沒有“使命”和“愿景”，企業能活嗎

王駿聲

談到企業文化，很多企業將“使命”“愿景”當作標配。馬云在湖畔大學首部公開課中就曾親自講授《使命、愿景和價值觀》，將其作為創業的箴言傳遞給他的學員。從馬云的段位來看，他必然從中收獲了極大的益處。除了馬云之外，許多知名企業的高管也或多或少談過這個問題，大都對使命和愿景的價值持肯定態度。

對于他們而言，使命、愿景確實是好東西，但是對于一般的企業而言就不一定了。屠龍刀雖好，可是因為屠龍刀而死的二三流人物不在少數?！笆姑薄霸妇啊边@種工具就好比企業管理中的屠龍刀，武器雖好，也要看誰來用；武藝不高，刀越快，越容易傷及自身。

很多企業其實根本沒有也不需要有使命和愿景，沒有還硬上，那就只能形式化。不但不適用，還會傷到企業，至少也是浪費時間。傳播使命、愿景的人大力鼓吹其重要性，事實上它們也的確有重要的一面，但企業家腦子里一定要繃緊一根弦：這些工具并不像傳說中的那般全能。要衡量其重要程度，你只需問一個最簡單的問題：如果沒有使命、愿景，我的公司是不是就活不好或者活不下去？

雅馬哈的故事

順著這個問題你會發現，那些講解使命愿景的人，絕對不會引用某些公司作為例子，因為你很難從這些公司的成功歷程中揣摩出它們的使命、愿景是什么，以及使命、愿景在成功歷程中起到了什么作用。這其中，日本的雅馬哈公司是很突出的一家。

盡管雅馬哈有類似使命的說法（它用的詞是“目標”）：雅馬哈集團的目標是依靠技術手段，借助聲音和音樂催生的激情，與世界各地的人們一起創造“Kando”（感動）。這一說法很像是企業使命，但有幾個問題：

1.沒有愿景（真的沒見著），怎么會只有使命呢？

2.這個使命只可能和樂器相關，那么雅馬哈的其他產品怎么辦？如果是一般的多元化企業也就罷了，可是雅馬哈摩托車的聲望可不比樂器來得低。你總不能說是馬達轟鳴聲帶來的感動吧？（我還真被自己說服了。）

很顯然，這個使命和雅馬哈的很多業務并不相關，不可能是雅馬哈集團整體的使命。

由此你可能會認為，這家企業真是亂來，一點正兒八經的使命感都沒有，愿景也沒有，怎么激勵員工？

可如果你了解雅馬哈的發展史就會知道，雅馬哈的員工很有激情，而讓雅馬哈發展起來的，絕對不是它宣稱的那個目標或使命。

雅馬哈的創始人山葉先生有一個很樸素的理念：既然已經做了XX，那順便做一下XXX吧！于是他們從管風琴修理開始，到制作風琴，制作鋼琴，制造其他各類樂器，再到制作電子樂器的元器件、家具、發動機、摩托車等等。這些業務的發展根本沒有一個統一的使命可以概括。追根溯源，無非還是山葉先生的那句話，既然已經做了XX，那順便做一下XXX吧。可是這個理念到底算什么？使命？不像。愿景？也不是。

所以，雅馬哈之所以成為雅馬哈，和它的“使命”一點關系都沒有。

不只雅馬哈，很多企業就算設立了使命、愿景，也是一改再改，說好聽點叫與時俱進，說難聽點就是自己打臉——哪有十年一變的使命？與其說他們是明確了使命之后才開始發力發展，不如說他們是在高速發展了一段時間之后發現自己的使命應該是什么、可以是什么。實際順序（發展形勢明確使命）完全與理論所期待的（使命指導發展形勢）相反。

這樣的使命和愿景，哪有一點指導意義？

使命、愿景出爐的過程經常是胡鬧

如果通過某種激情或思考真的找到了足夠激勵人心的遠大的使命與愿景，也確實可以起到理論上的那些作用，但大多數企業尋找使命、愿景的過程十分兒戲，比如讓員工參與擬定，就是一個很理想化的做法。

很多企業文化構建的書籍或者項目實操會強調，企業的使命、愿景和價值觀不能由領導者直接提出來然后灌輸給員工，因為那樣不能得到員工的認同，起不到凝聚人心的作用；應該由骨干員工集體討論得出，只有集合了眾人的智慧，才能得到眾人的支持。

但實際過程卻經常是，由企業某個部門的經理或者外部咨詢機構召集一幫人，用一些類似于頭腦風暴或者行動學習的手段，經過引導或發散，逼著與會的管理者和骨干員工苦思冥想，得出一些自己都覺得“一點兒也不打動人，但既然讓我發言那就發言吧”的觀點或想法，拼湊之后便是集思廣益后的“智慧結晶”，并且一廂情愿地認為可以借此統一意志，上下齊心，如臂使指，指哪打哪。

企業文化理念的發起人迪爾和肯尼迪在《新企業文化：重獲工作場所的活力》中曾經這樣描述過：“我們最近訪談了一家大銀行的一位副總裁，我們問他，什么東西能夠代表你們企業？他回答說，‘都在使命宣言里寫著昵。我們接著又問，那宣言里怎么說？這位副總裁冥思苦想了一分鐘，然后不得不承認，‘我沒法告訴你，不過我參與了它的擬定?！?/p>

有些意外，經過反復討論之后擬定的使命和愿景宣言，連參與討論的人都沒記住。當然，這其中原因很多，但本質在于這種得到使命愿景的過程根本是無奈之舉罷了。

為了向現狀妥協，只能拼湊一個理想出來。這種做法有多荒唐。當然，這樣的過程并非沒有意義，但其意義不在于結果，而是過程，這個集體參與討論的過程多少讓人感覺到我們屬于同一家企業，我們在為企業共同出謀劃策——這本身就是有價值的。

一般人的思路是，我要有使命（目標），然后就可以堅定地朝著目標前進。沒錯，可是使命這種目標很特殊，它不是短時間內就能明確或應該明確的。一個人從小到大有過多少理想，一個企業就可能認為自己曾經有多少使命。很多人到了中年才逐漸有了真正的使命感，很多企業也是如此。

很多企業都希望短時間內把使命、愿景明確下來，減少摸索迷惘的過程，更快地走上發展的快車道，但這不符合客觀規律。能在創業早期就明確企業使命并且一直堅持下去的，是少數中的少數。對于大多數企業而言，重要的不是使命和愿景，而是知道自家企業幾年內能做什么、想做什么，并真正把員工動員起來，認真去做。

使命和愿景，傻傻分不清楚

使命和愿景的產出過程如此兒戲，不完全是企業的錯。很多時候是因為，二者的內涵本身就不太清晰。

使命、愿景的內涵有多不清晰呢？你只要多聽幾次相關的課程就會與筆者有同樣的感受。有人說使命是愿景的一部分，有人說愿景其實是遠景，有人說使命、愿景都是核心價值理念；有人說使命先于愿景，有人說愿景先于使命；有的使命寫得像句哲理，有的愿景寫得就跟長期戰略目標差不多……經常是一個老師一個說法。

筆者有一個非常清晰的理解方式：

使命=我來自哪里（我的企業是為了解決什么重大的人類問題而誕生的）

愿景=我到哪里去（我的企業最終應該發展成什么樣子）

價值觀=我是誰

用這哲學三問去理解使命、愿景和價值觀，邏輯完整而清晰，方式簡單、直接，內容也十分精準易懂。但這也不過是為了用好使命、愿景這個工具而打的補丁罷了。與其不停地打補丁，不如回頭來好好想想，為什么要用這個工具？為了明確方向，為了凝聚人心。其實，認真用好戰略與領導力工具也能起到同樣甚至更好的效果。

內涵不清帶來的后果就是很多企業用著用著，使命、愿景就逐漸模糊了。小企業用不好，而許多大企業也逐漸在模糊化，騰訊的使命愿景就從“通過互聯網服務提升人類生活品質”“最受尊敬的互聯網企業”變成了“科技向善”。這已經與傳統使命愿景的內涵相距很遠了。

但騰訊是真的沒有（傳統的）使命和愿景嗎？當然不是，從騰訊的業務中可以看出，騰訊依舊奮斗在民眾的文化生活方面，線上社交、游戲、視頻等等，無不是為了豐富和滿足民眾的精神消費需求，正如阿里滿足的是物質消費需求一樣，他們真正的使命愿景也必然蘊含其中，只不過，已經無法或不需要用明確的文字來表述了。

那些宣之于口的使命愿景，與其說是指導企業戰略、凝聚員工士氣，不如說是一種企業經營理念的哲學化和形象化表達。對于騰訊這種規模的企業，確實有此必要，因為它的一舉一動、一言一行都受到了公眾的監督，那些使命愿景與其說是給內部人聽的，不如說是給外部人聽的。

如果沒有使命和愿景，該有什么

不用屠龍刀？可以啊。但是你告訴我，怎么把武藝練好？有破就要有立，不用使命和愿景，那么企業怎么在競爭中脫穎而出？怎樣保持員工意志與行為的統一？怎樣在戰略決策時有法可依？

如果回歸本質去分析，使命和愿景是一種強目的性的工具，是讓企業有方向感，讓員工有激情，同時讓企業決策方向更明確。目標、激情和理念，能滿足這三種效果的，不只是使命和愿景，戰略規劃、領導力和價值觀都能更加直接地作用于這三點。

類似使命、愿景這樣的管理工具存在一個問題，那就是立意過高，總是以“偉大的XXX”“卓越的XXX”應當如何如何開頭，但對于大多數企業、大多數人而言，“偉大”固然是夢想，但夢想距離現實還十分遙遠，一家務實的企業最需要知道的并不是如何成為一家偉大的企業，而是成為一家比原來更好的企業。

偉大企業的使命、愿景和價值觀為中小企業提供了指路明燈，但腳下的路該怎么走，怎樣從目前無論是員工還是業績都比較平庸的現在，一步步走向輝煌，這些工具并未提及。對于中小企業，以及很多經營方向十分明確的企業而言，領導者心中的藍圖和帶領眾人繪制藍圖的能力，才是真正凝聚力量、激動人心的事物。這部分能力，被稱為“領導力”。

然而，企業家一旦成功了，往往更愿意談的是“使命”和 “愿景”，而懸置了創業的艱辛。在《基業長青》中，吉姆·柯林斯就批判過對于企業家使命和愿景的過分在意，匯成一句話：重要的不是說什么，而是做什么。

在大多數情況下，無論是個人還是企業，使命和愿景都是需要長時間去探索和調整的，用不著也無法真正明確下來。與其花時間去追求使命和愿景的表達，不如用心經營好十年內的戰略方向，用強有力的領導帶領眾人不斷去開拓和調整那些看得見、摸得著的市場機會。