預警：十六個人才管理誤區須繞行

曾雙喜

年初的新東方年會上，6名員工表演的《釋放自我》被瘋狂刷屏。歌詞中吐槽了用戶體驗不佳、管理者不作為等“大公司病”：“干活的累死累活，有成果那又如何，到頭來干不過寫PPT的……只會為老板的朋友圈高歌，領導隨口一說，立刻討好跟著，項目馬上啟動不計后果……”其實，這些問題不是新東方特有的，而是絕大多數企業的通病。所謂“問題出在前三排，根源就在主席臺”，解決這些問題需要高層管理者的深刻反思和改進。在此，筆者梳理了十六個人才管理誤區，便于企業對癥下藥。

誤區一：雷聲大雨點小

一些企業領導表面上對人才管理很重視，什么“人才是第一資源”“切實加強人才培養”等口號張口即來，但是一到人力資源部門找他批預算時就變得猶豫不決，遲遲不肯簽字；業績下滑準備勒緊腰帶時，首先砍掉的就是員工工資和培訓預算；平時不花時間與下屬溝通，不關心下屬的成長，關鍵時刻卻責怪員工不給力、沒能力。上述種種，用三個字概括就是“偽重視”——說起來重要，做起來次要，忙起來什么都可以不要。

都是成年人，誰會只聽你隨口一說？真正的重視，無非就是舍得投入和肯付出時間。

誤區二：用而不備

一些企業對人才重使用輕培養，平時沒有建立關鍵崗位的后備人才儲備，等到人才離職、調崗、晉升、休假導致崗位空缺時，才發現沒有人可以頂替，導致正常運作受到影響。于是只好臨時抱佛腳，希望人才一夜之間擁有超能力。殊不知，人才的成長需要一個過程，到用人時再亡羊補牢，為時晚矣。

誤區三：備而不用

有些企業雖然建立了人才儲備庫，但卻讓后備人才長期處于替補位置，久久得不到提拔重用，造成員工一聽到“后備”兩個字就害怕，擔心自己沒有發展機會。而當公司需要用人時，有后備人才庫卻不用，偏要大費周折從外部選人，硬是將“后備”變成了“墊背”，大大打擊了人才的積極性。

誤區四：趕豬上樹

人才管理最基本的原則就是“人崗匹配”，讓合適的人去做合適的事，使事得其人，人盡其才。但在現實中，人不適崗的情況非常普遍。比如：安排核心業務部門的人員去開拓新興業務；提拔一個不具備管理思維的業務能手到管理崗；讓一位缺乏大局觀和決斷力的人去做一把手……不同職位對任職者有不同的能力要求，每個人都有自己的能力優勢和短板，不顧人才自身的特點隨意為其配置崗位，對在這個崗位上的人來說是一種痛苦，對企業來說則是一種資源浪費。

誤區五：拔苗助長

在人才供給不足的情況下，一些企業急功近利，不尊重人才的成長規律，希望人才速成，將人才簡單粗暴地推上更高的職位。這樣的直線上升不但無法加速他們的成長，反而會帶來很多傷害。當人才被調任到他們毫無準備的崗位時，適應不了新的挑戰，可能造成經營上的錯誤，公司業績受到影響，人才也會因自信心受挫而辭職。因此，企業應盡量減少“火箭式提拔”，盡量像華為一樣走“之”字發展路線，讓管理者在晉升前通過橫向輪崗來鍛煉和積累經驗。

誤區六：“?！闭邽橥?/h3>

一些企業缺乏科學的識人、用人機制，優秀人才得不到重用，于是他們選擇了用腳投票，導致企業內部無人可用。在這種情況下，企業急需從外部引進新鮮血液。但是很多企業并不那么做，也不去反思自己在用人機制上出了什么問題，而是一廂情愿地認為留下來的人對公司最忠誠，只要把留下來的人變成中堅力量就萬事大吉了。事實卻是，離開的都是有本事的，留下來的要么安于現狀，要么能力不足。

誤區七：用人唯熟

有的企業領導只喜歡用自己“圈子”里的人、自己熟悉的人，不熟悉的“外人”一概不用或者不重用。和任人唯親相比，任人唯熟更冠冕堂皇，更隱蔽，危害也更大。

用人唯熟的原因之一是領導對人才管理不重視，平時與下屬不接觸、不溝通，對下屬的特點、優勢和具體情況不了解，考察下屬的唯一依據就是業績。但是業績不一定客觀，除了受個人能力與態度影響外，還與外部環境與激勵機制等因素相關。領導對下屬了解甚少，需要用人時自然想不起哪些人能用，而業務部門或人力資源部門推薦過來的人他不熟，心里不托底，為了保險起見，就只好用身邊熟悉的人，這樣就導致用人視野較窄，風格單一，思維受限。

誤區八：濫竽充數

很多企業沒有人才就湊人頭兒，員工質量不行就用數量來湊，導致劣幣驅逐良幣，庸人驅逐高人。在阿里巴巴，這類員工被稱之為“兔子”。兔子人緣好，討大家喜歡，但它不出業績；兔子最愛繁殖，找同類，形成兔子窩，霸占崗位、資源和機會，使那些具有“明星員工”潛質的成員對公司價值觀感到失望，從而成為“野狗”型員工。

誤區九：將熊熊一窩

帕金森定律認為，一個不稱職的領導為了保住自己的地位，會再找幾個能力不及自己的助手分擔工作。助手上行下效，再為自己找更加無能的助手。以此類推，就形成了一個人浮于事，相互扯皮，效率低下的官僚體系。一個人在一個崗位上要取得佳績，對他影響最大的往往是他的直接上司，這叫“經理效應”。同一個部門，同樣一批員工，換一個領導，所做出的成績可能天差地別。在平庸領導的管理下，優秀員工要么主動離開，要么一起平庸，最終組織進入“集體平庸化”和“集體無意識化”。

誤區十：一視同仁

很多企業無差別地對待所有員工，不獎勵表現好的員工，也不處罰表現差的，對大家一視同仁，結果優秀員工感受不到自己的價值，不管表現多么好，待遇都和只會打卡上下班的傻瓜相同。努力得不到回報，久而久之，優秀員工對工作的熱情被消磨殆盡，這種現象被稱為“電力減弱”。最后，優秀員工要么負氣離開，要么放棄努力，不愿承擔責任，組織內部形成“推拖拉文化”，表面上一片祥和，實際上每個人心里都打著小算盤。

好管理應該在識別人才的前提下，將員工科學地區分開來，區別對待。

誤區十一：臥虎藏龍

我們形容一個組織人才濟濟時，喜歡用“臥虎藏龍”這個詞。但這其實不是一種好現象，因為這表明企業內部存在人才私有化的現象。人才隱藏是人才管理的三大障礙之一，理想的情況是讓優秀人才找到自己的舞臺，達到“飛龍在天”的狀態。

在眾多大型企業，優秀人才往往不被向上推薦，而是被業務領導留在身邊，以致于CEO和人力資源部門無法在全公司范圍內統一調配人才。所以任正非一再強調，干部必須是跨部門的資源，華為堅決不允許干部板結和只在某個部門或系統里面循環。

誤區十二：權責錯位

按照正常邏輯，員工承擔多少工作、擔負多大責任，就要給予相應的權限，匹配相應的資源。但在現實中，很多企業既要馬兒跑，又不給馬兒吃草，責權利不對等。這種壓榨式管理不僅不能為企業節約成本，還會造成業績不佳、目標無法達成等惡果。比如，很多企業每年都要制訂年度工作計劃，但卻沒有匹配給各部門相應的資源。恰當的做法是，在制訂年度經營計劃的同時，制訂年度預算計劃，編制年度績效指標，形成計劃、預算、考核三位一體的管理模式，這樣的經營計劃才能夠有效落地。

誤區十三：績效至上

許多企業在人才晉升時喜歡憑業績說話，這其實是一種表面公平。一個員工的業績好并不一定能力強，現在業績好將來業績未必也好。專業技術人才“技優則仕”，卻在從事管理工作后被埋沒了才干；優秀業務員升任經理后不勝任，這樣的例子不勝枚舉。業績只能證明過去，卻不能確保未來。以業績作為晉升標準，其實是拿“過去”賭未來。唯業績論本質上是選人、用人簡單化和不負責任。因為一旦用人失誤，用人者就可以給自己找到托詞。

誤區十四：讓老實人吃虧

企業的資源是有限的，而需求是無限的，這就造成部門之間資源分配的沖突：給這個部門多一點，那個部門自然就要少一點。俗話說，“會哭的孩子有奶吃”，各個部門在要資源時的能力是不同的，有的善于表現，向上管理做得好，就能得到比別人多的資源，但到手的資源其實并不是最適合的；另一方面，有的管理者處事不公，在資源分配與利益回報方面能少給就少給，導致老實人受冷落。長此以往，老實人越來越吃虧，而精明的索取者則占盡便宜，最后導致老實人負氣離開。

誤區十五：盲目跟風

人才培養怎么做？很多企業圖省事，不動腦，盲目跟風——別人做培訓，我也做培訓；別人講互聯網思維，我也趕緊講互聯網思維；看到人家又講大數據了，自己也講大數據。完全沒有自己的思考，沒有從公司的戰略目標與現實情況出發，更談不上什么“針對性的培養措施”了。

誤區十六：領導生病員工吃藥

“員工執行力不足”是非常受管理者歡迎的說辭——業績不好，怪員工執行力不強；計劃推進困難，怪員工執行力不強。執行力不強怎么辦？那就給員工打雞血、做各種培訓。其實，很多事情推動不力，很大程度上與決策力相關，決策階段浪費了太多時間：經理沒有權限，做不了主，經常不理人；分管領導難以協調各部門意見，啥也不管；總裁太忙沒時間過問，總是不裁決；審批流程鏈條太長，小事也得十幾個人簽字。最后終于決定要實施了，卻發現留給員工去執行的時間不多了，導致任務不能按期交付，或者質量大打折扣，板子最終打在執行的員工身上。明明領導生病，卻讓員工吃藥，員工們真是有苦難言。