電視經營項目制改革的探索及前瞻
——以南京廣電集團為例

傅 萌

40年前的大年初一（1979年1月28日）傍晚17點05分，中國第一條電視廣告在上海電視臺播出。廣告時長約1分30秒，內容非常簡單：兒子、兒媳帶著孫子，前往商店為老父親買了一款“參桂養榮酒”，老父親拿到酒后非常開心。廣告播完后，緊跟著一張10秒鐘的幻燈片，上面寫著：“上海電視臺即日起受理廣告業務。”[1]

據介紹，當年的這條廣告只有300元。40年后的今天，全國電視廣告的總量在1000億元左右。從300元到1000億元，40年來廣告的總量規模不斷增加，但電視臺的經營模式和經營方式基本沒有發生大的變化，承包制、獎勵制、任務制……一以貫之40年。

在“無視頻不新聞”的當下，電視媒體不僅需要融合轉型，更需要商業模式轉型。

一、項目制改革順勢而生的背景分析

電視媒體一直延用舊有的經營模式和方式，新媒體的沖擊，讓電視人猛醒。近五年我國電視廣告收入及收視份額占比持續下滑。

從圖1可以看出，2013年是電視廣告的頂峰，以后逐年下降，2018年整個廣告市場增長2.9%，而電視廣告的時長卻下降了8.4%。在廣告經營巨大的下行壓力下，電視媒體加快探索盈利模式已成為大勢所趨。[2]

再從電視廣告的結構分布來看，上海師范大學人文與傳播學院副教授易旭明將電視廣告市場的內部結構概括為“核—粒”模式。[3]“核”指的是央視，占30%的市場份額，“粒”是地方電視臺，除央視以外的地方臺廣告總額僅占70%，大家生存困難。尤其是城市臺更加困難，2018年度省級地面臺和城市臺的廣告刊例收入降幅分別達 4.4% 和 14.8%。

廣告到哪里去了？放眼融合背景下的媒體市場，幾千家電視臺、報紙、自媒體都在做視頻，“無視頻不新聞”是當下的媒體特征。新媒體、自媒體奪走了人們的眼球，從CSM數據來看，省級地面頻道整體收視份額有所提升，而城市臺壓力加劇：2018年上半年省級地面頻道整體份額比2017年上半年上升了1個百分點，競爭力最強的湖南省級地面臺的市場份額高達49.3%，而全國市級額道整體平均份額從13.4%下滑到 12.2%。[4]

電視廣告市場的激烈競爭，不僅需要媒體融合轉型、技術轉型，更需要商業模式的轉型。電視媒體應摒棄過去單一的經營模式，轉而尋找更適合市場的經營發展方式。推行內部項目制改革，則成為近年來一些電視媒體“因勢而謀、應勢而動、順勢而為”的改革措施。

說到項目制，不得不提項目管理。所謂項目管理，是一種在規定的時間、預算和考核目標范圍內完成某一單項任務的管理模式，是目前國際上通行的一種管理方法。項目除了計劃和協調外，對采購、合同、進度、費用、質量、風險給予了更多的重視，更加注重人的因素，注重柔性管理，其應用范圍進一步擴大。在新的市場環境下，越來越多的企業引入項目管理的理念和方法，將企業的各種任務“按項目進行管理”，把項目觀念滲透到企業所有的業務領域，包括市場、工程、質量管理、戰略規劃、人力資源管理、組織變革、業務管理等，通過項目管理推動企業不斷改革、創新和提高，使企業始終處于發展、前進之中。

而項目制，可將其看成是“項目管理”在管理體制、機制上的衍生產物。即：將完成某一單項垂直、細分工作任務的團隊固定化，在體制上將該團隊設置成一個類公司的經營單體，并在機制上予以孵化，鼓勵其不斷延伸經營領域，做大做強，最終成為一個具有獨立應對市場能力和盈利能力的子公司。

把部門機構孵化成市場主體，把市場主體變成競爭主體，把競爭主體衍生為贏利主體。

二、南京廣電集團的實踐與經驗

為了推進傳統媒體企業的轉型發展，南京廣電集團自2016年4月起，正式推出項目制改革。該集團對推行項目制改革的目的有一個清晰的描述：一是通過鼓勵內部創業，激發內生活力；二是為了鍛煉和培養一批適應新市場需求的經營人才；三是為企業挖掘增量收入。經過三年多的摸索，南京廣電集團的項目制改革取得了一定的成果，也積累了一些經驗。

（一）從體制和機制創新入手，把部門機構孵化成市場主體

項目制本身就是一種體制和機制雙重變革的產物。

其實在多年前，不少廣電媒體已經在進行多元化經營的嘗試，一些媒體還成立了大型活動部、品牌拓展部等機構。但由于其構架仍是體制內的傳統部門模式，配套機制沒有跟上，因而很難在業績上有較大的突破。

而實施項目制，將一個個成功立項的項目團隊獨立出來，放進特設的孵化器里孵化，使項目團隊既不是傳統意義上隸屬于哪個部門的科組，也不是完全具備中層部門責權利的機構。它只是一個在用人、內部管理和經營上擁有相對獨立權利的經營單體、市場主體。而孵化部門也不是傳統意義上的管理部門，它類似于一個“開發區管委會”，不直接參與項目組的經營，它對所孵化的項目，更多的是提供服務、協調，幫助其成長。

由于把各個項目當成了等待孵化、破殼成長的“雞蛋”，所以“孵化”便成了集團實施項目制改革的一個關鍵詞。這種“孵化”是全方位的，主要內容就是放權、激勵、管控。

所謂放權，就是賦予項目總監（經理）用人權、項目經營自主權、行政管理權、經費支配權。所謂優惠，就是廣電集團所擁有的品牌資源，項目團隊在授權范圍內可無償使用，對項目團隊所經營的專項業務，集團原則上實施內部優先特許經營保護政策等等。

所謂激勵，即孵化第一年，在完成經營目標的前提下，所獲年度利潤（按全成本核算）的50%由項目團隊自主分配；而一些條件相對成熟的項目團隊，甚至可以試行“模擬公司化”運作，即團隊成員所繳的風險抵押金，可折算成“模擬股份”，模擬持股者可在項目有盈利時，享受模擬的“分紅”。

這種全新的管理體制和機制，完全不同于以往固化的、缺乏活力的、機械的管理模式，極大地激發了項目團隊的創業與經營熱情。以南京廣電集團“創意南京”項目組為例，這是一個由4名女員工組成的、以研發文創產品和承攬文化活動為主要經營內容的經營團隊，員工過去多為管理部門員工或電視編導，之前沒有從事過經營工作。但成立項目之后，她們迅速完成了角色的轉換，四處開拓經營業務，運營第一年，就完成經營創收450萬元，并連續兩年獲得了共計100萬元的政府文化產業引導基金，創辦了《創意南京》《南京禮物》等節目，形成媒體產品及影響力；為集團大型季播節目《南京》所設計研發的一系列文創衍生產品也取得了銷售佳績。與此同時，名城會宣傳推廣、紐約南京周宣傳合作、輪滑世錦賽宣傳合作等一批由該項目組積極開拓爭取的宣傳片制作、文創產品銷售以及大型活動全媒體運營業務，也在業內積攢了良好的商業口碑。

放權、激勵離不開管控。這種管控既是寬松的，也是嚴格的。所謂寬松，即在正常情況下，孵化部門不過多干涉項目組的日常經營行為，給項目組以更多的施展空間；所謂嚴格，即制定一系列確保項目健康發展的管理和考核制度，除了要求各項目組在經營活動中必須嚴格合法合規之外，還制定了按月度、季度、半年、一年等不同時期進行考核的辦法。在與項目組簽訂目標責任書的時候明確規定，如果在考核中沒有完成約定目標，提出預警；在經過兩次預警之后，仍未完成約定經營目標，項目即終止，確保企業及時止損。

（二）在新平臺上放大優勢，把市場主體變成競爭主體

南京廣電集團鼓勵立項的項目范圍主要包括：滿足跨地域、適合網絡及多平臺、多終端傳播，并具有線下可延伸等屬性的內容產品；與傳媒業相關聯的拓展項目和專項市場價值鏈、產業鏈開發；以移動傳播為核心的垂直自媒體產品開發及運營，以及其他類型創業項目。而其中見效最快的，莫過于將傳統媒體所具備的內容制作和技術優勢以及品牌影響力延伸至新的平臺并予以放大，通過放大優勢，把市場主體變成競爭主體。

將品牌影響力由原有的線上引入線下，實施非傳統方式的多元化經營。如南京廣電集團“歡樂點點工作室”項目，是由深受聽眾喜愛的交通廣播互動節目《歡樂點點》的主持人發起并成立的。項目組充分利用節目和主持人的影響力，嘗試運營“粉絲經濟”，發展了近萬名“歡樂點點”收費會員，僅這一項就一次性獲利70萬元。同時利用這一平臺，大搞線下“活動經濟”，推出各類品牌活動。項目推出第一年，就獲利潤200多萬元。

利用自身的技術和人才優勢，專注垂直細分市場，拓展新的經營領域。如誕生于南京市計劃打造建設“亞洲體育中心城市”和“世界體育名城”大背景下的“寧奧體育”項目，充分利用南京廣電集團擁有的轉播技術能力以及傳統媒體公信力等優質資源，承接輪滑世錦賽以及南京馬拉松等各種國內外重大體育賽事的直錄播工作，并研發了南京越野跑等全新的賽事ID，項目組成立之后僅一年，創收就超過了1400萬元。

（三）整合各種資源，把競爭主體衍生為贏利主體

南京廣電的各個項目組在突出在播、在線、在場、在商的“四在”原則基礎上，整合各種資源，把一個個競爭的主體衍生為一個個贏利的主體。

以制作音視頻內容產品為主的項目組，不再盲目地閉門造車、自娛自樂。他們把能否將內容產品形成產業鏈延展，進而實施資源整合，作為立項的重要標準。這也正契合了當下傳統媒體不斷尋求突破與產業融合的態勢。

如南京廣電集團不久前推出的大型活動——“夢想星計劃網紅大賽”，項目團隊在策劃之初就確立了與夢想直播平臺及愛奇藝視頻網站三方深度合作的在播、在線方式，實現了廣電與新媒體直播兩大產業的深度融合；與此同時，將商業價值作為此次活動是否成功的評判標準，此次比賽覆蓋全國數十城市觀眾，共計1253萬人次觀看，高人氣的背后帶來的是過千萬元的增量創收，盈利頗豐。

“朋友圈”是項目的巨大資源，沒有強大的“朋友圈”，項目的根基不牢、“根須”不長，項目的“朋友”既是融合經營的“參觀者”，也是經營的參與者，“朋友”即資源即價值。在項目的“朋友圈”里，個人、單位、網絡平臺都是“朋友”的組成部分，政、經、商、文各行各業，“四海之內皆朋友”。社交媒體的商業模式建立在廣告之上，但不僅僅依賴廣告收入，還直接向用戶銷售商品和服務。很顯然用戶越多、用戶在平臺上停留的時間越久，創造的價值就越多。臉書花了八年半時間積累了10億用戶，隨后又花了四年多時間再度獲得10億用戶。臉書和谷歌壟斷了一半以上的互聯網廣告收入。這個事例告訴我們，經營好項目的“朋友圈”，一要靠平臺內容、形式的“魅力”吸引“朋友”主動加入，二要主動“邀約朋友”加入。激烈爭奪用戶，表面看是爭取粉絲朋友，實質是爭奪人心、爭奪話語權，爭奪的目的和價值不言而喻。[5]

專注項目而不止步于項目，由項目組變成行業翹楚甚至“獨角獸”，這才是項目制改革對未來的期許。

三、項目制改革的發展要點

項目制改革僅僅是推進廣電傳媒轉型發展的一個過程性手段，專注項目而不止步于項目，才是項目制改革的出路所在。專注垂直細分市場，只是項目制改革的一個切口，深入、拓展，由項目變成領域，由弱小的項目組變成某行業內的翹楚甚至“獨角獸”，才是項目制改革對未來的更大期許。

項目制本身就是市場競爭的產物，其生存與發展還要在市場競爭中進行。一些經不起市場檢驗的項目會漸漸被淘汰，南京廣電集團三年來項目的淘汰率達到20%。而隨著一個個項目孵化期的結束，未來的淘汰率還會更高。然而留下來的，卻是極有可能做大做強的精英團隊和精品項目。怎樣才能讓一個個項目變成行業翹楚甚至“獨角獸”呢？筆者認為至少要做到三條：

項目為王。項目制，項目最重要，首先要選好項目。選了好的項目，經過孵化，將部門機構從原體制框架內脫穎而出，成為可以獨立應對市場的經營實體，成為廣電媒體旗下的子公司。甚至承接社會資本，成為擁有較大規模的混合所有制企業。

人才為本。項目制中的領頭人是項目制的根本，調動其積極性和創造性至關重要。調動人的積極性要研究其需求。單單靠金錢、資金來調動積極性是遠遠不夠的。著名心理學家馬斯洛在《動機與人格》中提出“需求五層次”論，按金字塔結構自上而下排布分別是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。尊重需求排在自我實現需求之前，只要得到了尊重，他就能發揮更大的作用，實現更大的抱負，最大化發揮個人能力。

機制為要。項目制是脫胎于部門機構的市場主體，不能用管理部門機構的機制和方法去管理項目，一定要用市場的手段管理項目，從“激發活力、培養人才、挖掘增量、做大扶強”入手進行管理設計，真正做到放而不亂，管而不死。

注釋：

[1]諶旭彬 .中國第一條電視廣告，是如何誕生的？ [EB/OL].搜狐網 ,[2019-05-17].http：//www.sohu.com/a/314572865_100191018.

[2] 2017年我國電視廣告收入及收視份額占比、2018年廣告市場行業規模預測分析[EB/OL].中國產業信息網 ,[2018-01-09].http：//www.chyxx.com/industry/201801/601702.html.

[3]孫巡，融媒體時代：理論探索與實踐進路[J].傳媒觀察，2019(1).

[4]邵華冬,鄭州萌.2018-2019年媒體廣告市場現狀與趨勢[J].新聞與寫作,2019(4).

[5]劉照和.融合背景下紙媒亟待轉變經營方式[J].傳媒觀察，2018(4).