地方國有煤炭企業經營目標考核體系淺析

摘 要 煤炭是基礎能源，煤炭工業是關系國家經濟命脈和能源安全的基礎產業，對提高煤炭企業的管理效益具有十分重要的現實意義。本文對某地方國有煤炭企業A集團的經營目標考核體系進行了分析，指出了其中存在的問題，并提出了具有針對性的優化措施，以期促進煤炭企業經營目標考核體系的不斷完善。

關鍵詞 國有煤炭企業 經營目標 考核體系

一、前言

2017年2月，汾酒集團與山西省國資委簽訂2017年度及2017至2019年任期經營業績目標責任書，打響了山西國資國企改革的第一槍。自此，山西省國資國企改革加速推進，逐漸向縱深發展。

2019年以來，國內宏觀經濟形勢下行壓力加大，中美經貿摩擦反復。在當前復雜多變的形勢下，繼續堅定不移深化國有企業改革，對提高國有企業經營效率，完成新舊動能轉換，加快轉型升級，促進山西經濟發展至關重要。作為企業和負責人績效考核的載體，經營目標考核體系的建設將發揮向導作用，激發企業活力，促進企業持續發展。

二、煤炭企業經營目標考核體系分析

本文以某地方國有煤炭企業A集團為例，對其2018年度經營目標考核體系進行探討。A集團屬于地方國有煤炭企業集團，其股東為當地政府投資平臺和當地手工業聯合社投資平臺，實際控制人為當地政府。集團下屬十余家煤炭企業，均為100%控股，是集團營收和利潤的主要來源;同時下屬旅游、食品制造等多個非煤轉型企業，由集團公司直接或間接控制，處于初創期。

2018年初，當地國資管理部門在對A集團下屬煤礦進行摸底測算并征求企業意見的基礎上，初步確定了A集團2018年度經營目標。同年5月，A集團與市政府簽訂了2018年度經營目標責任書，正式下達年度經營目標。經營目標責任書共分為經營目標、權利義務、其他約定共3個部分。經營目標又分為基礎指標、管理指標、重大任務指標、非煤產業指標、約束性指標和否決指標六大類33個具體指標，共105分（表1）。

通過分析A集團經營目標體系，可以發現以下幾點值得肯定：第一，對標先進，充分借鑒了汾酒集團的經營目標考核體系;第二，指標體系共6個部分，既有考核績效方面的基礎指標、管理指標，也有考核企業長遠發展的重大任務改革、非煤產業指標，同時有約束性指標和結合煤炭行業實際的重大安全事故一票否決指標，組成體系相對科學合理;第三，部分指標的設置兼顧性較好，如資本保值增值率的設置，既滿足了對企業發展能力的考核，又滿足了國有資產保值增值的需要;第四，職工薪酬保障和五險一金繳納指標，體現了國有企業的責任擔當，該指標體系是對地方國有煤炭企業經營目標考核的有益探索，是深化國企改革的積極嘗試。

三、煤炭企業經營目標考核體系存在的問題和改進措施

A集團的經營目標體系仍存在一些問題，需要改進和完善：

（一）財務指標權重較高，結構不盡合理

首先，在全部33個指標中，財務指標16個，分值61分，非財務指標15個，分值44分。財務指標只能反映過去的業績，分值過高，容易使企業過分重視短期的經濟效益，忽視企業長遠利益，不利于企業可持續發展。

其次，在16個財務指標中，相對值指標共4個，絕對值指標11個，絕對值指標較多使評價標準比較單一，不利于客觀評價企業的績效。例如，資產負債率雖然為相對值指標，但指標值直接確定為小于等于65%缺乏一定的彈性，確定一個合理的區間更為合適。

最后，指標存在重復、缺失等問題。重復表現在營業收入、生產成本、銷售費用、管理費用、財務費用、營業外支出、利潤總額指標的設置上，幾乎把利潤表的主要項目均設置了一遍;另外，流動比率和速動比率作為反映短期償債能力的指標，同時設置也有重復之嫌。缺失表現在沒有設置衡量企業營運能力和盈利能力的指標，指標體系不盡完善。政府收益指標的設置意義不大，作為地方國有企業，無論從管理體制還是企業負責人自身利益出發，一般都會足額上交政府收益。

（二）行業特點不突出，前瞻性不夠

在指標考核體系中，體現煤炭行業特點的僅有產量、塊炭率、安全投入、三量平衡、礦井建設、否決指標（安全）6個指標，除否決指標外共16分，反映了涉煤指標少且分值較低，不利于企業做強主業。例如，安全指標僅僅作為否決指標，未將安全管理重在預防的理念融入指標體系中，不利于安全工作的全程管理。可以考慮將安全責任落實情況，事故隱患排查和整改情況納入考核中，引導管理層加大對安全工作的重視。對于營運能力指標的缺失，可以增加存貨周轉率指標，以考核企業的材料管理能力和銷售管理能力。

如前所述，財務指標權重過高，導致指標體系前瞻性不足，容易導致短期效應。結合煤炭企業的特點和自身實際情況，如下游客戶分散且多為貿易商、汽運銷售，受環保政策影響較大、煤炭運輸“公轉鐵”改革等現實問題，可增設提高終端大客戶銷售比重、提高鐵路銷售量等指標，提高考核體系的前瞻性導向。

（三）效率型指標太少，不利于企業效益提升

在指標體系中，涉及效率考核的僅有兩個指標，分別考核生產效率和成本控制效率，對于經營效率的考核存在缺失。在影響企業效益的基礎指標中，產量受核定產能的局限和政策的影響比較大，銷量尤其是公路銷售受環保政策影響較大，而影響銷售價格的供求關系直接受宏觀政策影響。因此，相對而言，企業能夠真正控制的只有成本費用。控制住成本費用才能增加企業的業績彈性，提高效率，實現長遠發展。

相應的改進措施為：將噸煤生產成本指標變更為噸煤綜合成本，擴大指標覆蓋成本費用的范圍;增設噸煤利潤指標，同時考核經營效率和盈利能力。以全員工效、噸煤綜合成本和噸煤利潤3個指標實現對生產效率、成本控制效率和經營效率的考核。

四、結語

通過分析A集團2018年度經營目標體系在設置方面存在的一些問題和應對方法，對地方國有煤炭企業具有一定的啟發和參考意義。但是，在經營目標體系的其他方面，如經營目標指標值的設定、考核體系與獎懲措施的銜接等方面，仍然存在許多現實問題，需要通過不斷的實踐來改進和完善。

（作者單位為山西科興能源發展有限公司）

[作者簡介：姬紀清（1983—），男，山西高平人，本科。]

參考文獻

[1] 劉娟.國有煤炭企業經營管理實踐與創新[J].企業科技與發展，2019（05）：159-160.

[2] 劉磊，吳志剛.煤炭行情下國有煤炭企業經營管理的有效方案[J].全國流通經濟，2018（07）：34-35.