企業集團戰略成本若干問題研究

王昊

摘 要 在經濟高速發展的時代下，集團企業的競爭愈演愈烈，而成本領先對于集團企業而言尤為重要。有鑒于此，本文在對集團企業成本分析的基礎上，指出了集團企業戰略成本管理的相關問題，并就如何解決此類問題以及強化企業戰略成本管控提出了相應建議，以期對企業集團成本控制有所裨益。

關鍵詞 戰略成本控制

對策 企業集團

一、相關理論分析

（一）企業集團

企業集團是現代企業多元化發展的必然結果，它是由若干經濟實力強大的骨干公司組成的經濟實體，具有清晰的組織結構和管理層次。而有形資產、無形資產和核心競爭力則是企業集團發展的重要驅動因素。

（二）戰略成本控制

從戰略成本管控來看，其成本管理就是從公司的戰略目標出發，運用大數據和信息科技工具，以價值鏈的管理體系進行成本安排和管控。具體來看，戰略管理的每一個環節都尤為關鍵，而作為戰略成本管理環節當中的成本管理和成本信息對企業戰略目標的實現更具有舉足輕重的作用。從傳統成本管理的角度來看，其在現代經濟環境之下不相適應的情況更加突出，而且傳統成本管理的局限性比較明顯，從單一環節控制成本的考慮比較多。但是，基于企業集團戰略的考慮相應較少，而現在企業的競爭已不再是單一層次或環節上的競爭，而早已是價值鏈為基礎的競爭，特別是當前大數據和互聯網思維的有效運用，再加上人工智能的引入等，都賦予了企業戰略管理的概念。在戰略管理的趨勢下，企業要做到融合匹配，要主動適應、主動融入，而不能等，不能被動地接受，要主動融合，主動轉型。有鑒于此，以戰略成本管理作為企業成本管理的方向具有積極的現實意義。

二、我國企業集團戰略成本控制存在的問題

盡管我國成本管理已經有了長足的發展，但相較于西方國家，仍然處于較低水平。具體來看，我國目前成本管理方面問題較為突出，主要表現在以下方面：

（一）成本控制戰略方向不明確

傳統成本管理忽略了生產的前期研發過程與后期銷售過程，從而縮減了可以用來降低成本的范圍，而在現代企業的產業鏈條中，除生產性作業以外，非生產作業的占比升幅較大。在價值鏈分析方法之下，企業應當將成本管理的范圍進行擴展，且對于市場與對手的變動也要更加敏感。此外，傳統成本管理以成本的增加作為成本控制依據，并不關注效益水平高低。然而，產品的壽命周期與生產工藝的差距，對成本下降的幅度也會造成很大影響。

總而言之，在當前形勢下，企業集團的成本管理不單是考慮局部，更要從全局出發，注重前期的開發階段和中后期的銷售、售后階段。

（二）成本控制結構不合理

傳統成本管理注重成本核算而忽視成本管理，主要是為了確認經營過程中的各項資源使用量。傳統的成本控制一般計算產品成本的時候只考慮了直接材料、直接人工和分攤的制造費用，這樣的數據只是反映了資源的消耗情況，而沒有反映出資源使用效率及利用率等問題。現在單考慮資源的消耗情況已經不足以滿足企業集團管理所需了。商業環境的變化是時時刻刻的，這就要求企業集團要做出應變，拋開傳統的成本管理，致力于尋求和創造企業的長期競爭優勢，從戰略高度對成本進行全方位的核算、控制及改善，提高成本數據的使用性，為滿足客戶需求及股東利益最大化而努力。

（三）成本監督機制不健全

首先，部分企業集團對戰略成本監督機制缺乏基本認知，沒有充分了解現代商業成本管理基礎。當執行成本管理時，缺乏對盈利能力的監督。一些公司只考慮成本管理，以節省資金，這降低了成本并節省了公司管理費用，但卻忽視了產品的質量。因此，企業只能獲得短期利益，不能長期考慮公司的整體發展。

其次，公司員工的成本控制概念跟不上。管理意識不能真正參與成本管理工作，這阻礙了成本管理各個方面的實施。

最后，成本管理系統并不完善。目前，一些企業缺乏系統而全面的戰略成本計劃來進行成本管理，只關注生產過程，關注生產后的成本管理，卻忽視供應過程和控制成本在生產前的產品設計過程。這反映了公司當前的成本監督機制不健全，忽視了宏觀成本管理，導致成本管理體系無法充分發揮自身的價值功能。

三、我國企業集團戰略成本控制的對策

（一）保證戰略定位的科學性

實現更好的戰略成本管理，關鍵要保證戰略定位的科學性，只有從根本上意識到戰略成本管理的不同，才能更好地運用到實踐中去。保證戰略定位的科學性可以從以下幾個方面入手：

首先，確定正確的經營觀。企業集團要以提高持續的競爭優勢、長遠發展為目標來確定經營觀，以此用來作為員工工作時的思想行為的“指明燈”。戰略成本管理中也包含著精益思想，要告訴員工杜絕浪費;每個人都努力去尋找公司運營中可以改進的環節，時刻為創造價值而奮斗。每一個員工都是成本的發生者，都是成本產生的主體。因此，從企業戰略管理的思維來看，就要從員工自身做起，對其不增加價值部分的成本支出進行相應削除，以增加其創造價值的部分。每一名員工都要以“為企業創造價值”為己任，以實現降本增效為手段，不斷提升企業的成本管理和控制能力，進而不斷提升企業的競爭力，不斷擴大市場占有率。

其次，通過鼓勵機制加快員工思想行為的轉變。要想全面貫徹戰略成本管理的觀念，就要從員工入手，因為員工是公司經營活動的“一把手”，要讓員工充分理解公司的宗旨。只有他們有了高效增值、杜絕浪費的意識，才能真正推進戰略成本管理的實施。從每一個員工每一個環節做起，主動節約成本。例如，打印時可以選擇雙面打印，出差時在保證行程的情況下選擇較便宜的出行方式，機器不使用時要斷電，適度地使用空調并調節合理的溫度，提高議價能力，盡量使用無紙化辦公等。每月進行節約量化考核，對表現優秀的部門進行獎勵。另外，還要培養員工的自主改善意識，使員工養成在工作時自主自覺地進行成本管理的習慣，并積極從根源發現問題，解決問題。

最后，重視企業商業道德及強化員工責任意識。一方面，一個具有商業道德的公司更具長期發展的優勢，一旦沒有商業道德，即使公司做得再強再大也會遭同行摒棄，當公司四面樹敵之后，也就越來越難以生存下去。企業具有商業道德能減少行業間及公司內部的沖突，員工也會因身在一個具有商業道德的企業而感到驕傲。另一方面，戰略成本管理追求的就是為公司尋求長期發展的優勢，所以在貫徹戰略成本管理觀念的時候，要重視公司的商業道德，這樣更有利于公司運營，降低公司管理成本。而強化員工責任意識，有利于讓員工把戰略成本管理落實到位，把成本意識和責任管理銘記于心。

（二）健全價值鏈管理并加強過程控制

企業集團各項業務流程混雜，這造成多種資源浪費。實施戰略成本管理時，應全面梳理公司業務流程，將相同相似的環節進行整合，以縮減交叉成本，提高資源利用率，避免浪費。優化業務流程，將各項業務交叉的部分進行整理，形成業務中心點，重新配備資源，以發散的網狀形式進行業務衍生，從而使雜亂交錯的業務流程變得清晰，提高業務的處理效率。

同時，科技的快速發展促進企業集團積極轉向輕資產運營，企業可以通過壓縮營業部面積、集中后臺運營等措施減輕企業集團的負擔，專注實現其核心價值，以達到提高運營效率的目的。企業集團可以把他們的非核心業務外包，特別是規模比較大的公司，這可以為他們發展核心業務帶來更加充沛的精力。企業集團只需要調用少量人員來管理，其他由外包公司解決，企業集團所用來管理的信息平臺可以在評估預算之后再選擇是要內部開發、外部購買還是一并外包出去。

（三）完善成本監督機制

首先，企業必須強化產品質量的跟蹤控制。成本的管控不是一味地節省成本，而是要在保證產品質量的前提下，實現無效成本的降低。

其次，需要進一步強化員工的成本管理意識。企業的成本管理是全員、全過程和全方位的，必須要進一步強化全員的成本控制意識，這樣才能讓成本管理落到實處。

最后，要完善成本管理系統。在成本管理實際過程中，要建立事前、事中、事后一體化的成本管理體系。在事前特別要加強成本的預算安排和流程設計，在事中要加強各項成本的實際控制，防止成本的無效耗費，在事后要加強對成本的實際支出與預算安排的分析比較和評價分析，以對下一步的生產過程進行糾偏改善。

四、結語

現代企業集團需要對成本進行重新定義，從傳統成本核算轉向以戰略方針統籌大局的成本控制，從事后成本核算轉向事前預測、事中實時監控的戰略成本管理。企業集團要用戰略成本管理理念推進企業戰略經營管理，在追求價值最大化的過程中，實施成本領先戰略意義重大，而戰略成本的相關分析有助于企業實現降本增效的實際目的，為企業集團長期發展獲得更大的動力及競爭優勢。

（作者單位為安徽日報報業集團）

參考文獻

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