全面預算管理績效考核體系應用實踐

霍然

【摘要】? 全面預算管理績效考核是全面預算管理的關鍵環節。通過預算績效考核，可以發現經營中存在的問題和風險，及時采取糾偏措施，為企業全面預算管理目標的實現提供有力保障。近年來，隨著國家油氣體制改革的加快推進，LNG行業發展迅速，LNG接收站公司紛紛成立，經調查發現，全面預算管理績效考核在LNG接收站公司中的應用普遍較少，并存在考核指標設計不合理、考核標準參差不齊等問題。文章以LNG接收站為例，從LNG接收站的經營特點出發，探索構建LNG接收站項目全面預算管理績效考核體系，以期進一步提升企業的全面預算管理水平，促進企業發展戰略和經營目標的實現。

【關鍵詞】? LNG接收站;全面預算管理;績效考核

【中圖分類號】? F234? 【文獻標識碼】? A? 【文章編號】? 1002-5812（2019）17-0048-04

一、前言

全面預算管理是國外大中型企業普遍采用的現代管理模式，也是發達國家成功企業多年積累的經驗[1]。自20世紀90年代引入我國后，被越來越多的國內企業所采用，逐漸成為檢驗企業管理水平的重要標準之一。近年來，隨著國家油氣體制改革的加快推進，液化天然氣（Liquefied Natural Gas，LNG）行業發展迅速，我國對LNG 產業的發展越來越重視，分別在廣東、福建、上海、江蘇、浙江、山東、河北、遼寧等地區規劃和實施了LNG接收站項目。全面預算管理模式在LNG接收站項目也得以廣泛應用，但其中的關鍵環節——預算績效考核是制約LNG接收站項目全面預算管理水平的“短板”，主要存在管理環節缺失;考核指標設計不合理、沒有突出重點;考核標準參差不齊;未能與企業績效考評有機融合等問題。本文從LNG接收站的經營特點出發，探索構建LNG接收站項目全面預算管理績效考核體系，以期進一步提升企業的全面預算管理水平，促進企業發展戰略和經營目標的實現。

二、相關理論概述

（一）預算績效考核

預算績效考核是指企業為實現其戰略目標，采用定性和定量相結合的方式，根據設定的指標及評價標準，對企業各部門實現其職能所確定績效目標的實現程度進行的綜合性考核和評價。預算績效考核是全面預算管理的生命線[2]，通過對實際預算指標的統計及指標差異分析，可以及時發現預算執行中存在的問題。推進預算績效考核，對于促進全面預算管理科學化、精細化水平、增強部門責任、優化資源配置、提高資金使用效率、助力企業戰略目標的實現具有積極和重要的現實意義。

（二）應遵循的基本原則

1.目標性原則。在設計預算績效考核體系時，應該從企業的戰略目標出發，圍繞戰略目標這個中心進行組織實施，用以引導各預算責任單元的行動，以各預算責任單元行動的一致性確保整個公司戰略目標的實現。

2.公平公正公開原則。在整個預算績效考核實施過程中，要遵循公平公正原則，對廣大員工一視同仁，不允許出現“人情分”，否則將挫傷員工工作的積極性，并引發其他矛盾和問題;遵循公開原則，包括兩個層面，一是考核標準要公開，二是考核結果要公開，這樣做的好處在于便于員工監督。

3.重要性原則。在設計預算績效考核體系時，不能搞“眉毛胡子一把抓”，要在重要指標、關鍵指標上考慮設置相對較大權重，重要指標一般是管理層比較關注、能夠反映企業整體業績成果的指標，例如利潤總額、營業利潤率等。

4.例外原則。在預算執行過程中，不可避免地會出現一些不可控因素，如重大自然災害、意外損失、產業政策調整等，在預算考核時要充分考慮上述特殊情況，結合各預算責任單元的意見，給予調整或者剔除。

（三）基本程序

一般來說，預算績效考核可分為以下幾個環節：一是制定預算績效考核制度（或管理辦法）并加以宣傳;二是搜集預算執行數據，統計考核指標完成情況;三是編制預算績效考核分析報告;四是公開考核結果并進行獎懲。

以上幾個環節環環相扣、缺一不可，企業應按照上述程序逐一進行，并關注與企業戰略目標的契合。

三、預算績效考核體系的構建——以LNG接收站公司為例

LNG即液化天然氣，其主要成分是甲烷。近年來全球LNG的生產和貿易日趨活躍，LNG已成為稀缺清潔資源。LNG接收站公司主要經營LNG采購、運輸、加工（氣化）、外輸等業務，一般來說主要設施包括LNG儲罐、碼頭、外輸系統等。LNG接收站公司具有投資規模大、成本中心多、工藝流程復雜等特征，因此，在構建預算績效考核體系時，需結合以上行業特點進行。

（一）LNG接收站公司的經營特征

1.投資規模大、投資回報穩定。LNG行業屬于資本密集型行業，LNG接收站公司具有基礎設施投資規模大、建設周期長、投資回報穩定等特點，日常經營業務需要大量的流動資金，若企業運行管理不到位，將影響企業發展戰略的有效實施。

2.成本中心多且分散。按照LNG接收站公司成本要素的性質不同，可分為生產成本中心、制造成本中心、銷售成本中心（若有）、管理成本中心等。每個成本中心下設不同的業務部門，如生產成本中心應包括接收站運行部門、管道運行部門（若有）等直接參與企業生產運營的相關部門;制造成本中心應包括：健康安全環保部門、調度中心、技術部等間接參與企業生產運營的相關部門;銷售成本中心應包括銷售部門（若有）;管理成本中心應包括：合同采辦部門、法務部門、財務資金部門、計劃協調部門等。一般來說，LNG加工接收站項目的成本中心多且分散，各業務部門間的溝通、管理難度較大。

3.生產工藝流程長，生產成本占比較大。LNG加工環節主要包括LNG卸船、存儲、外輸系統，整個生產工藝流程較長;LNG在各生產設備間的液位控制、壓力轉換等均是技術難點，工藝較為復雜;主要的成本費用集中在生產環節，一般來說，生產成本占總成本費用（除氣成本外）約65%以上。

（三）福建LNG預算績效考核實施效果

福建LNG按照上文預算績效考核體系對其實施的全面預算管理的績效進行評價，實施有效、效果良好。

1.調動業務部門的積極性，提高預算執行率。福建LNG通過預算績效考核表彰先進、掛鉤績效，使各歸口管理部門從剛開始的逐步接納到主動配合，并且能夠與財務部門積極溝通，提出考核改進措施及建議，一方面使“全員、全過程、全方位”的全面預算管理理念得以深入落實，另一方面充分調動了業務部門的積極性，提高了公司整體的預算執行率。在保障安全生產運營的前提下，福建LNG通過實施預算績效考核，結合提質增效、挖潛增利、不斷創新成本管控模式，近三年福建LNG成本費用預算執行率從90%提高至95%。

2.查找企業內部管理中存在的問題并推動解決，促進業財融合。2015年，在對上半年安全生產費指標進行跟蹤時發現其執行率很低，通過分析得知其主要原因為管理制度中對安全生產費的使用范圍不夠明確，造成業務部門在實際執行中費用歸類錯誤。公司預算管理辦公室和安全環保部經過討論，細化該費用項目的使用范圍，完善安全生產費使用規定，并對各部門進行了宣貫，收到了良好的效果。2017年，通過對應收賬款的考核，發現雖然不存在逾期賬款，但部分應收款賬齡偏長，占用了公司的資金成本，影響了資金使用效率。福建LNG預算管理辦公室牽頭、業務部門配合，共同完善了福建LNG應收賬款管理辦法，并加大應收賬款催收力度，2017年末，福建LNG應收賬款較年初降低了12.5%。

3.優化企業資源配置，提高企業經營管理水平。通過對相關成本費用的考核（七項經費的剛性管控），鼓勵各部門勤儉節約、降本增效，不斷優化業務管控流程，提升業財匹配度，通過業務模式創新及流程再造，提升企業成本競爭力;通過修理費的考核，加強了日常維修保養的計劃性，不僅減少了設備故障率，提高了設備運行效率，還提升了公司設備管理水平;通過對車輛運輸指標的考核，優化了車輛配置和調度，使之更好地為生產運行和工程建設服務。

五、總結與建議

（一）總結

該體系通過對考核責任主體按不同的成本要素進行分類，設置了共性指標和個性指標，并結合LNG接收站項目經營特征和實際運營情況，給出了指標權重和控制目標的量化參考值，考慮了歸口管理部門及生產一線職能部門管理難度系數，并直接掛鉤績效，具有貼近業務實際、可操作性強、充分調動員工積極性等優點。但同時也存在一些不足，如指標設計主要側重財務、內部流程管理，僅落實到公司內部業務部門層面等;考核對客戶層面、市場發展和規劃戰略方面考慮較少。

全面預算管理績效考核是一個系統工程，特別是指標設計、權重和控制目標設定等還有很多值得深入研究的內容。由于我國LNG接收站項目在機構設置、薪酬體系等方面存在一定差異，因此，預算績效考評在LNG接收站項目的應用也需要一個過程，在逐步的應用過程中，根據相關政策、內外部環境及管理的需要進行不斷的完善。

（二）建議

1.預算績效考核的重點是找出問題、提出改進建議。預算績效考核不能只注重結果而不關注過程，通過將績效考核結果及時向各部門反饋，能夠更好地針對預算執行偏差原因進行分析，找出企業生產運行過程中存在的問題，總結經驗并形成改進管理的措施，及時解決企業面臨的生產經營問題。

2.預算績效考核體系不是一成不變的，需要不斷完善。預算績效考核是為企業生產運營服務的，在企業不同的發展階段，考核的重點也不盡相同。無論是在指標體系的設計，或是權重設定和控制目標標準設計等方面，均需要不斷改進、調整，使之能夠更真實地反映各部門的業績。通過不斷地完善預算績效考核體系，加強預算考核力度，量化績效、發揮職能，強化財務對業務的滲透，融入業務、協同合作，依據績效考核結果，規避風險、前瞻未來，用以指導和安排下一年度企業財務管理、生產運營等方面的工作調度與資源分配。

3.夯實基礎工作是提高預算績效考核管理水平的保障。預算績效考核是全面預算管理的最終環節，是整個財務、預算信息的結果輸出，預算績效考核工作的開展程度、實施力度，是預算編制、會計核算、資金支付、會計信息化等多方面的綜合體現，能夠體現企業的整體財務管理水平。因此，要落實全面預算管理績效考核工作，應將財務各項基礎工作做扎實，同時提高會計信息化管理水平，才能使各方形成合力，為企業貢獻財務價值。J

【主要參考文獻】

[ 1 ] 肖青.企業全面預算管理實務[M].成都：西南財經大學出版社，2009.

[ 2 ] 黃慧娜.我國企業的全面預算考核體系研究[J].知識經濟，2011，（11）：151-152.

[ 3 ] 陳曦，王德發.制造型企業實施全面預算管理控制的難點成因及對策[J].商業會計， 2015，（10）：54-56.