探尋開放銀行的本質與未來(上)

曹漢平

編者按：隨著近年來開放銀行的神秘面紗逐漸褪去，目前以商業銀行為代表的各大金融機構及服務企業紛紛開始戰略布局，并根據自身資源稟賦、業務模式與客戶結構等的不同，采取差異化的應變策略與不同的路徑“破局”，積極開始籌謀創新、積極打造共贏金融生態。但是由于面臨更加錯綜復雜的外部環境以及市場的不確定性，業內普遍存在著一種既異常興奮又心存疑惑的現象。本文以全新的生態視角重新審視了開放銀行的發展歷程、業務本質、平臺邏輯、彼此互相依存關系以及經營發展的一些內在要求，希望對商業銀行及各參與主體明晰戰略定位、確定業務模式、優化設計方案、化解發展過程中遇到的問題與難題以及未來行業的可持續健康發展具有較強的借鑒意義與一定的指導作用。?

開放銀行是大勢所趨

隨著當前監管政策日趨完善、專業化分工日益明顯以及客戶行為習慣的不斷變化，商業銀行面臨更加多元的客戶需求以及更加錯綜復雜的市場競爭環境，未來銀行的長期可持續健康發展離不開金融生態圈的打造與廣大合作伙伴的支持。因此，奉行互利、共贏的開放銀行（Open Banking）戰略，積極融入合作共贏的商業生態，對商業銀行客戶體驗與服務效能的提升以及全新金融服務業態的構建至關重要，不僅是當前商業銀行數字化轉型升級的重要路徑，同時也是順應未來銀行“金融服務無處不在”發展趨勢的必然要求。

從開放銀行的發展歷程來看，目前全球主要國家及地區的金融監管機構及金融服務企業對開放銀行均持非常積極的態度并對其廣泛認可與接受，但由于面臨不同的監管政策與市場環境，開放銀行在國際與國內呈現出不同的特征與發展路徑。國際上，歐洲及澳洲等國家的開放銀行興起主要由于監管驅動，自上而下，業務模式相對統一，以用戶開放與數據開放為主，主要源于2015年歐洲及英國監管機構發布的條例或指令，并隨著2018年PSD2新支付服務指令（Payment Service Directive 2，簡稱“PSD2”）的正式生效以及GDPR通用數據保護條例（General Data Protection Regulation，簡稱“GDPR”）的正式出臺而進入快速發展的階段，花旗銀行、富國銀行、巴克萊銀行、西班牙對外銀行、Capital One等均通過自建及戰略投資等多種方式積極布局并取得不俗成效。國內開放銀行的發展則主要由市場及業務驅動，以用戶開放與服務開放為主，2013年中國銀行正式推出“中銀開放平臺”并向其分支機構及部分合伙伙伴開放了13大類的標準化服務。隨著近年來場景金融的快速興起，工商銀行、建設銀行、平安銀行、浦發銀行、招商銀行等紛紛布局開放銀行戰略，開放銀行在2018年后得到爆發式發展。但目前尚未形成清晰統一的商業模式，也未取得真正的業務規模化效應與場景化發展，業內普遍存在著一種既異常興奮又心存疑惑的感覺或現象;與此同時，國內的監管機構也正在積極研究制定相應的監管制度與開放標準及規范等。

從開放銀行的目標定位而言，開放銀行作為一種創新的金融業務模式，不僅拓寬了銀行的服務邊界，也變革了銀行的服務模式與業務流程，與目前大家經常使用的手機銀行既有聯系又有本質的區別。開放銀行與手機銀行均是金融科技與商業銀行服務融合的產物，同時也是目前各大商業銀行推進數字化轉型升級的重要抓手與途徑，但兩者又在核心業務、服務模式以及外圍關系等方面存在諸多不同。我們知道，金融科技時代的金融服務無處不在，不是一維的，而是一個結構相對分明的多維空間，具體來講大致包括“易金融、泛金融、非金融與自金融”等四個維度，其中手機銀行的目標是“化繁為簡”，主要是利用金融科技的工具和手段，將部分傳統金融服務領域長期存在的“貴”“煩”“慢”問題轉化為體驗更好的隨時、隨地、隨心的“易金融”服務。而開放銀行的目標是構建全新的金融業態，主要通過廣泛合作，實現金融與相關產業或商業及生活場景的深度融合，推動“泛金融”與“非金融”服務的拓展，并通過相應的機制與規則，致力于“自金融”服務的創新與金融服務生態圈的打造，實現金融服務的生活化與場景化，實現商業銀行由“坐商”向“行商”轉變，并為客戶提供個性化、差異化、定制化的產品。兩者圍繞“一個客戶，一個銀行”的發展目標并通過“雙輪驅動”的機制互相促進與相互帶動，手機銀行業務功能的不斷完善與客戶體驗的不斷提升為開放銀行建設與發展奠定了基礎并創造了條件，開放銀行的快速業務發展則為手機銀行豐富了場景并提供了高黏性的服務，并使手機銀行的服務方式更加主動。

從開放銀行的業務模式來看，開放銀行的精髓主要是按照既定規則連接多方不同市場與不同機構，簡化并重塑傳統金融服務價值鏈，打造合作共贏且具有發展潛力的金融生態系統或金融生態圈，一方面充分聚集了各參與主體的優勢資源，包括客戶、產品、服務、技術、品牌、流量等多個方面;另一方面擴大了各參與主體的產品服務內涵與外延，是一種包容性的商業模式。對商業銀行而言，通過開放銀行模式，一方面可有效激發分支機構及合作伙伴的創新活力，根據客戶需求加快定制化的產品與服務模式創新，提升客戶滿意度;另一方面可有效擴大對外合作，加快打造金融服務生態，依托場景批量獲客、沉淀數據并培育新的盈利模式。對合伙伙伴來講，可進一步挖掘客戶需求并發現商業機會，并依托開放銀行的客戶流量與資源賦能加快自身業務的推廣與傳播，做大業務規模;從客戶的視角來看，開放銀行使得廣大客戶可以更加便捷地獲得更加個性化與定制化的產品與服務，使得客戶能夠追求更自主的金融產品等。與此同時，開放銀行模式還可以利用新的工具及手段較好解決信息不對稱的問題，提升資金配置效率和金融服務質量，更有效地觸達并覆蓋更加廣泛的長尾客戶群體，提升客戶對金融服務的可得性并降低客戶的服務成本，對各大商業銀行積極實施數字普惠金融戰略同樣具有重大的戰略意義。可以說，開放銀行的業務發展模式不是一個“零和”游戲，參與各方一定要沖破“囚徒困境”，圍繞明確互信的共同目標通力合作，并且隨著參與主體的不斷增多以及合作力度與資源投入的不斷加大，各方從中所能夠獲取的收益或效益也就會越大。

開放銀行的平臺邏輯

開放銀行作為商業銀行數字化轉型的關鍵性變量與重要舉措，其核心是通過大開放與大合作的模式“搭平臺、建生態，連接金融與客戶”，實現“銀行即服務”（Banking as a service，簡稱“BaaS”）的新形態，是互聯網平臺化商業模式在傳統金融服務領域的延伸、拓展與升華。可以說，開放式的綜合金融服務平臺將是金融科技時代商業銀行數字化轉型升級的“奪寶奇兵”。因此，商業銀行在實施開放銀行戰略過程中需要充分借鑒互聯網行業開放平臺（Open Platform）的建設與運營經驗。

目前，開放平臺在整個互聯網行業比較盛行，通俗一點來講，就是合伙伙伴（包括企業與個人）可基于平臺的API標準程序接口（Application Programming Interface，簡稱“API”）、SDK軟件開發工具（Software Development Kit，簡稱“SDK”）、H5公共基礎控件等多種模式，開發相關的產品或共同推出相關服務并可將其提供給其他用戶使用。這種模式一方面可以解決互聯網企業提供服務的廣度與深度不夠的問題，另一方面也可激發用戶根據自身的內在需求定制個性化的產品或服務，解決“眾口難調”及“創新創業”的問題。其理想的服務運營模式是在最終用戶、合伙伙伴、平臺提供方等之間建立合作共贏的生態系統。這種開放、合作、共贏的運營模式已成為目前廣大互聯網企業所順應的發展趨勢。據調查的統計數據顯示，目前全球最大的100家企業中，有超過60家企業的大部分收入都來自與平臺相關的互聯網業務，可以預見，未來企業間的競爭有可能逐步演化為平臺與平臺之間的競爭。

具體到開放銀行而言，其與互聯網行業相類似，同樣是一種“以客戶需求為導向”的平臺化商業模式，關鍵要素是通過搭建開放式的綜合金融服務平臺（以下簡稱“開放平臺”）以及全新的運作模式積極擁抱數字經濟新模式并搶占數字化銀行轉型的制高點。從具體實踐來看，一個完整的開放平臺需要科技與業務的緊密融合并兼顧傳統金融機構的穩健性與互聯網行業的靈活性，至少包括金融服務接入與整合平臺、開發測試與“沙箱”管理平臺，以及數據分析服務平臺等三大組成部分。其中，金融服務接入與集成平臺是開放平臺的核心應用，在統一標準的基礎上重點負責金融服務的多渠道接入與集成，形成系列可靈活組合與定制的組件式服務，業務功能主要包括服務管理、應用管理、協議轉換、交易監控、流量控制、安全認證、通訊適配、系統監控以及開發者社區等，為用戶、合伙伙伴和銀行等三方搭建起有效合作的橋梁;開發測試與沙箱管理平臺重點實現業務與IT資源的融合，不僅為第三方合伙伙伴提供穩定的開發工具、測試環境，而且還需要有相對獨立的“柔性”團隊為第三方合伙伙伴提供專業的業務及技術支持并共同推動產品與服務的敏捷部署與交付等，這對后文即將談到的“眾包”研發模式打造數字化產品工廠非常重要;數據分析服務平臺，有時也被稱為開放銀行的數據中臺，重點負責沉淀、整合及分析開放銀行生態圈的內外部數據及多維度的客戶標簽，包括人口屬性、資產特征、風險偏好、興趣愛好、交易特征等，并向前端應用及第三方合伙伙伴輸出完備的可視化數據分析工具以及自動化的業務運營統計分析等，從而釋放更大的數據價值。與此相配套，開放銀行還需圍繞“概念—研發—運營—推廣—變現”等環節建立全新的運營模式，主要包括“平臺+服務”的運作模式、“眾包 ”（Crowd-sourcing）的產品研發模式以及“合作共贏”的金融生態等。即將傳統金融的封閉式架構進行標準化封裝，將傳統金融的數據、服務、應用等標準化為易于識別、易于使用的應用程序接口，將業務功能包裝為標準化、可定制的金融服務后建立統一的服務總線;通過建立明確的業務規則及分潤模式，吸引廣泛的社會資源進行應用的混聚（Mash-ups），將相關金融服務植入相關產業或商業生態，不斷深化金融產品服務的廣度與深度，為用戶提供多樣便利的產品與服務，構建最終用戶、合伙伙伴、金融服務企業等互利共贏的“金融生態圈”。

“平臺+服務”運作模式

開放銀行模式下，商業銀行將成為平臺，并與各種不同的商業生態有機對接與融合后提供無處不在的金融服務，是一種比較典型的“平臺+服務”運作模式。其中，“平臺”的核心是“標準化封裝”傳統金融服務，為跨行業、跨市場合作伙伴提供安全、穩定、簡潔的標準化金融接入與組合服務，對接客戶需求，沉淀共享數據，將金融服務“融”入產業生態，“融”入商業系統，“融”入泛金融及非金融服務領域，逐步實現金融和相關產業或商業及客戶（包括C端個人客戶、G端政府客戶與B端機構客戶等）的深度融合。具體策略方面，開放銀行主要通過API、SDK及H5等三種模式將金融服務標準化封裝成易于識別與使用的程序接口，供第三方合伙伙伴便捷使用。其中，最為重要或最為常見的是API模式，包括創新服務型的內部API、定制合作型的伙伴API與標準開放型的標準API等。內部API一般僅向銀行內部分支機構開放使用，目的是激發內部機構尤其是基層機構的創新活力;企業API主要服務于大的集團客戶，并根據雙方約定業務協議采取B2B（Business To Business，簡稱“B2B”）總對總的合作模式，滿足集團企業客戶的定制化需求;標準API有時也被稱為“Open API”，主要供廣大的外部第三方合伙伙伴根據自身業務發展需要在安全合規的前提下申請授權使用，可與第三方合作伙伴進行較為復雜的數據及服務交互，并根據客戶特定需求創新個性化產品及服務，包括身份認證、賬戶開立、出入金管理、網絡支付、投資理財、貸款服務、金融咨詢等，從而進一步提升相關產品及服務的獨特性與吸引力。

“服務”的關鍵是讓各種商業生態的第三方合作伙伴享受到全流程的一站式接入服務，包括從概念孵化到產品研發、上線、推廣、運營等各個環節，這要求開放平臺必須具有基礎支持的服務能力與對外合作的開放能力，面向合伙伙伴實現用戶開放、服務開放與數據開放。以歐盟的PSD2為例，其所定義并規范的API數據開放的業務范圍包括賬戶信息、客戶認證與授權、賬戶余額、賬戶明細、轉賬支付、交易歷史記錄等。與此同時，為了確保與第三方合伙伙伴及用戶共同打造產品服務的最佳體驗與合作共贏的金融服務生態，所有基于該平臺開發的應用必須要滿足用戶統一、賬戶統一、數據統一與風險管控統一等標準化管理規范。總體來看，一個開放平臺無論開放什么內容或開放到什么程度，要想取得成功并持續保持活力，一般均需要向合伙伙伴提供以下幾種類型的服務：首先是基礎支持服務。支持第三方合伙伙伴快速注冊、應用接入、應用上線、應用管理、應用發布與審核等功能，并提供第三方應用的發布、展示、下載等運營服務;另外，針對特定合作伙伴還可以提供一對一的專家支持服務以及較為穩定的云計算基礎設施服務等;支持合作伙伴更好、更快地開發與部署應用，并把更多的精力集中在自身業務邏輯上。其次是數據分析服務。通過API等方式向第三方合作伙伴提供包括平臺用戶及應用交易等在內的個性化的運營數據分析服務，如用戶分析、交易分析、流量分析及健康度分析等;與此同時，還將結合行業發展情況，向第三方合伙伙伴分享經驗、提供產品完善建議以及業務發展咨詢，幫助第三方合伙伙伴結合自身應用更好滿足市場及客戶需求。最后是業務推廣服務。利用平臺自身客戶及流量資源，為第三方合伙伙伴的應用進行多渠道傳播與推廣，并提供較為靈活的盈利模式或分潤機制，使第三方合伙伙伴可結合自身商業模式，選擇一種或多種盈利模式，獲取相應的收益，真正能夠依托平臺的資源獲得成功。另外，如有條件，還可以通過設立“種子基金”或引入風險投資基金等多種方式幫助平臺的創新、創業者快速突破“種子期”。

這種“銀行即服務”的平臺化商業模式，不同的商業銀行根據自身資源稟賦的不同，采取了不同的業務策略與平臺建設方式，要么成為平臺建設者以及標準或規則的制定者，要么圍繞平臺成為服務的提供者或使用者，彼此互相依存。一般來講，大型商業銀行主要自建開放平臺，中小商業銀行大部分則采取與第三開放平臺合作的方式融入開放銀行生態，而部分具有互聯網基因的新型互聯網銀行更多則是充當中小商業銀行與場景生態之間的中介平臺。另外，部分商業銀行還通過更為靈活的資本運作方式戰略投資或收購數字化銀行或金融科技公司，進一步深化開放銀行的戰略布局并快速搶占市場發展先機。以西班牙對外銀行為例，該行除了自建開放平臺外，自2014年以來還先后通過金融科技風險投資基金等資本運作手段戰略投資或收購了Atom Bank、Simple、Personal Capital等多家純互聯網銀行及金融科技公司，全面布局開放銀行業務并正式啟動商業化運作，并帶來了營業收入的明顯增長以及服務效能的提升。

“眾包”的產品研發模式

“眾包”的產品研發模式是指通過開放平臺吸引廣泛的第三方合伙伙伴的社會開發資源進行應用的混聚，快速打造敏捷的組織形式與數字化產品工廠能力，就如同“維基百科”那種賦予個人開發者打造這個生態體系的能力。其核心是結合客戶與第三方合伙伙伴的需求與利益驅動金融服務的場景定制、產品定制、模式定制、安全定制與信息定制等，將傳統基于自身的單一產品服務模式轉變為基于平臺的整體集群創新商業模式，實現金融產品服務與第三方合伙伙伴多元化、創新型應用的快速融合，實現金融服務的生活化、場景化并向C2B（Customer To Business，簡稱“C2B”）定制化模式的轉變，在滿足客戶金融科技時代多樣化需求的同時提升個性化服務水平，使金融服務更加貼近人們日常生活，更好地服務于實體經濟。目前國內外不少商業銀行通過舉辦“黑客松”（Hackathon）創新創業大賽、金融科技創新聯盟、金融創新孵化“加速器”等方式與廣泛合伙伙伴積極開展開放銀行的創意孵化與業務創新就是一種比較典型的“眾包”產品研發模式。

這需要從“硬支撐”與“軟實力”兩個方面持續完善與豐富開放平臺的各項基礎服務能力，如標準的業務解構能力、靈活的組件“拼接”能力以及強大的業務協同能力等，打破內部創新約束，加快打造敏捷的組織形式與數字化產品工廠。其中：“硬支撐”主要是指借鑒“樂高拼接積木”的模式，依托開放式服務平臺對傳統金融業務進行合理拆分，使之成為標準化組件（接口、流程、服務、參數等都采用可視化配置管理）并提供給合伙伙伴;后者可以根據應用場景及客戶需求將各標準化組件快速、無縫組合，通過點對點的交易匹配，進而靈活定制產品與服務，快速滿足多場合、全場景需要。“軟實力”則是指為確保開放式服務平臺有效運行，建立完善、合理的運營規范體系，包括標準的用戶協議、標準的賬戶體系、規范的合伙伙伴管理、開發者管理規范、應用管理規范、技術開發規范、分潤模式與管理機制、法律與服務規范、數據隱私保護政策、黑白灰名單控制機制、平臺服務預警機制、投訴及糾紛處理機制、爭端解決機制等。

這當中，最為關鍵的是要通過合理的體系架構與治理機制建立類似“應用商店”的API集市，實現API的全生命周期管理、端到端的可視化運營以及API的場景化組合應用，包括API需求分析與設計，API的構建、拓展、二次開發與復用，API的發布、修改及下線，API場景化改造以及相關文檔的完備性;API運營表現、安全評估、可用性分析、穩定性分析、調用頻度、交易活度、貢獻度分析以及績效跟蹤分析等，逐步提升API集市的易用性、安全性、穩定性以及快速配置能力，降低合作伙伴使用門檻并擴充服務介入能力。如果我們將開放銀行看成是一個有機體，那么需要開放的核心金融服務及數據就好比是這個有機體的心臟，而這些豐富的標準Open API就是廣泛的神經末梢，其對開放銀行保持創新活力、變現業務價值、打造數字化產品工廠以及構建“合作共贏”的金融生態圈均至關重要。

“合作共贏”的金融生態

在金融服務企業、最終用戶、合伙伙伴間建立“合作共贏”的金融生態圈是開放銀行希望實現的主要目標。在傳統的金融服務模式中，客戶一般僅屬于某單一的金融機構，但在金融服務接入開放平臺之后，則變成了金融生態圈中各合伙伙伴所共有的客戶，原有客戶與金融機構之間的“一對一”線性服務模式轉變為基于平臺且較為復雜的“一對多”網狀或環狀服務模式。以移動支付為例，其本身就是金融機構、第三方支付機構、電信運營商、智能手機終端以及廣大商戶等多個產業跨界合作的重要成果，需要產業鏈上下游各方共同攜手、開放融合、分工協作，才能不斷提升產品創新的能力以及客戶服務的品質，并推動移動支付生態圈的和諧、快速發展。

在我國，最早的金融生態圈理論是在2004年的“中國經濟50人論壇”上提出的，是一個仿生學概念，也是一個比較形象的比喻，不單指金融服務企業的內部運作，更多的是指金融服務企業與外界環境（包括經濟環境、法制環境、信用環境、市場環境和制度環境等）以及合作伙伴間的相互彼此依存關系，涉及宏觀與微觀兩個層面。這為開放銀行的未來發展提供了新的科學視角，對提升金融服務效率具有根本的現實意義。

因此，開放銀行也必須秉承生態思維，聚集重點場景，致力于搭建開放式的技術與業務平臺，并按照“走出去與引進來”的整體思路深化B2B2C的業務發展模式，將以往封閉的獨自創新轉向基于平臺化商業生態體系的打造，從單一產品服務或簡單的產品服務疊加轉向金融服務與相關產業或商業的深度融合，通過與廣大合伙伙伴在產品形態、服務模式、場景生態、盈利模式、風險防控以及安全保障等方面的深度合作，實現金融服務與非金融服務、客戶與金融服務企業、金融服務企業與廣大合作伙伴的“化學變化”，建立合作共贏的動態平衡關系并催生新的金融業態。

這種通過“化學變化”構建“金融生態圈”打破現有金融服務的界限，衍生了新的金融形態，是基于宏觀環境的一個微觀而持續的過程，不僅包括通過研發推廣數字化金融產品將傳統金融服務變得更加方便簡捷的“易金融”，還包括泛金融、非金融與自金融等多個維度，需要較長的時間及努力來布局與實現，需要應用場景及數據應用的不斷耕耘與積累，金融服務企業與廣泛的合作伙伴既分工又融合，共同應對市場的快速變化并滿足雙方客戶的多樣需求。與此同時，這也是一種比較典型的互聯網社會化協同的共生商業模式，其成功的要點在于：開放銀行與第三方合伙伙伴以及最終用戶之間建立了良性的互動機制與盈利模式，通過平臺自身服務和第三方應用的互利互惠，提高用戶對平臺的黏性和使用程度，進而通過客戶增量或業務增量提高獲利;同時，通過利益分攤共享機制以及隨著越來越廣泛的行業與領域涉足之中與越來越多的第三方合伙伙伴基于自己的創意獨立開發出相關的應用，開放平臺的價值將通過與第三方應用循環刺激的方式產生類似“滾雪球式”的增長。一般來看，開放銀行的盈利模式除了傳統金融服務的信貸息差與支付結算手續費等中間業務收入外，還將通過金融生態所沉淀數據價值的變現來獲得新的收入來源，具體包括按交易規模收費、收益共享分潤、API調用計費以及金融科技賦能服務計費等模式。

具體實施路徑方面，主要包括聚合、融入、自建三種模式，激發場景用戶及合伙伙伴根據自身的內在需求定制個性化的金融產品或服務，逐步建立社會化協同的金融服務生態。一是聚合場景生態，將生活服務“引進來”，一般均以手機銀行為入口，在移動金融服務門戶的基礎上聚合與人們衣食住行等相關的日常生活場景，為客戶提供豐富、安全、便捷的“金融+生活”服務，進一步提升手機銀行對客戶的黏性;二是融入場景生態，實現金融產品“走出去”，一般采取金融產品服務標準化輸出的方式將優質金融產品和服務外嵌或植入到客戶聚集的泛金融場景中，拓寬流量入口，延伸服務鏈條;三是自建場景生態，堅持“以客戶為本”并主要采取金融科技服務賦能的方式與合作伙伴共同打造高頻、高黏性的非金融場景，并在此基礎上進一步整合包括支付、理財、融資、保險、交易、信用卡等全方位的綜合金融服務。打造全場景化的開放銀行金融生態圈需要重點考慮與誰合作、如何合作以及如何推動合作等，根據具體實踐來看，前期各大商業銀行均優先選擇相對封閉的垂直場景切入，積極布局出行、住房、教育、健康、養老、社區、公共服務、B2C（Business To Customer，簡稱“B2C”）市場、B2G（Business To Government，簡稱“B2G”）政務、理財與保障、數字內容與新媒體、旅游與酒店、運動、餐飲、跨境服務等15大場景生態領域。場景生態的切入與合作伙伴的選擇，并不是多多益善，更不能“撒胡椒面”“賠本賺吆喝”，各家機構可以結合自身的資源稟賦與戰略意圖的不同來決定，需要堅持因地制宜、結果導向，堅持“速度服從效益”“數量服從質量”，其關鍵是要能通過所構建的場景生態中體現出價值創造，創造出獨特的價值主張與差異化的競爭優勢。

（作者系中國銀行網絡金融部副總經理）