黃金葉生產制造中心“偉大工廠”推進評價體系研究

宗東鑫 董郴彬 解帥鵬 楊雪 盧琨

中圖分類號：TS4 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）9-095-02

摘 要 戰(zhàn)略評價有超強的導向作用和激勵作用，影響著企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略決策的實施效果，為進一步推動河南中煙工業(yè)有限責任公司黃金葉生產制造中心“偉大工廠”戰(zhàn)略的落地，本文圍繞戰(zhàn)略評價體系中的指標項設置、指標值確定、評價方法等環(huán)節(jié)的設計進行闡述，說明了制造中心評價體系的構建過程和實踐成果。

關鍵詞 戰(zhàn)略評價 平衡計分卡 評價指標 目標值

打造中國煙草“偉大工廠”，是2013年河南中煙工業(yè)有限責任公司（以下簡稱河南中煙）黨組對黃金葉生產制造中心（以下簡稱制造中心）提出的宏偉愿景。全體干部職工圍繞中國煙草“偉大工廠”的打造進行了的卓越實踐與理論探索，完成了理論體系的搭建，確定了戰(zhàn)略發(fā)展目標，研究了驅動戰(zhàn)略的管理模式，展開了戰(zhàn)略實施，要想在現有基礎上更進一步，統(tǒng)籌企業(yè)戰(zhàn)略的實施，及時做出快速調整和修正，持續(xù)改善，企業(yè)需要構建適合的戰(zhàn)略評價體系。

一、戰(zhàn)略評價的重要性

在過去20多年的很多研究都顯示，約有60%-80%的企業(yè)遠遠落后于預期的戰(zhàn)略目標，甚至很多公司的戰(zhàn)略形同虛設，有戰(zhàn)略，無有效執(zhí)行，最終消失在歷史的潮流中，而戰(zhàn)略執(zhí)行失敗的關鍵的原因之一就是很多管理團隊還沒習慣討論戰(zhàn)略，檢視戰(zhàn)略執(zhí)行情況。企業(yè)在明確了戰(zhàn)略目標之后，將戰(zhàn)略目標通過邏輯分解，層層細化，最終形成行動方案、運營計劃等，將戰(zhàn)略對接到日常工作行為中。但是人們不會做你希望的，只會做你檢查的，沒有檢查就沒有執(zhí)行力，戰(zhàn)略執(zhí)行也是一樣的道理，需要不斷的監(jiān)察、檢查并改進，因此戰(zhàn)略評價是確保戰(zhàn)略有效執(zhí)行的重要一步，幫助企業(yè)思考當前的績效結果是否與預期一致，分析原因，制定糾正措施和權變計劃，通過不斷的動態(tài)調整，使得戰(zhàn)略計劃能夠如期完成。

二、戰(zhàn)略評價體系的構建原則

戰(zhàn)略實施是一個自上而下的動態(tài)管理過程，將戰(zhàn)略發(fā)展目標要在各項工作中得以科學分解、執(zhí)行，并且在“分析-決策-執(zhí)行-反饋-再分析-再決策-再執(zhí)行”不斷動態(tài)循環(huán)中達成，因此，要想進行戰(zhàn)略評價，首先要確保戰(zhàn)略目標的分解科學有效。目前最常用的目標分解和設定方法主要有關鍵成功要素（KSF）和平衡計分卡（BSC），前者在中國的中小企業(yè)中被廣泛常采用，而后者對組織的深度和廣度都有一定要求，平衡了需求和資源之間的矛盾與沖突，被80%以上500強企業(yè)采用。但是無論采用何種先進管理工具對戰(zhàn)略目標進行分解，執(zhí)行過程中也往往很容易出現問題，從而導致戰(zhàn)略夭折，為避免此情況，不僅僅是高層管理者要清楚的理解戰(zhàn)略，各層級員工也應該且必須理解企業(yè)戰(zhàn)略的內涵，在企業(yè)文化的引導下，使戰(zhàn)略成為員工的最高指導原則，才能夠使得各項工作最大限度的靠近預期的效果。

三、“偉大工廠”推進評價體系的構建

面對行業(yè)的激烈競爭，制造中心通過建設中國煙草“偉大工廠”來實現自我的不斷超越，在自身技術先進、管理民主等優(yōu)勢下，使用平衡計分卡等先進管理工具，構建適合“偉大工廠”的推進評價體系，將戰(zhàn)略真正轉化為員工的行為導向，提高員工的參與度，在特色“扛紅旗”文化的影響下，多樣的激勵方式推動下，促進將外部競爭轉化為內部動力，不斷縮小現狀與目標的差距，使制造中心機動靈活、反應快速地運行于市場經濟之中。

（一）目標的分解

1.明確指標項

制造中心根據平衡計分卡的構建方法，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個層面出發(fā)，確定了評價維度，明確了關鍵成功因素和相應指標項。

依據平衡計分卡的使用原則，財務與客戶兩個維度的結果實現需要內部流程、學習與成長兩個維度的過程管理，即文化建設、信息化建設、人才管理、生產運營管理四個方面。制造中心承接以上四個方面設定戰(zhàn)略方向，通過建設紅旗工廠、智慧工廠、精益工廠、創(chuàng)新工廠（以下簡稱四個工廠）打造“偉大工廠”，“四個工廠”既是“偉大工廠”的四梁八柱，也是“偉大工廠”的評價維度。

作為河南中煙規(guī)模最大、裝備最先進的核心生產基地，制造中心在河南中煙的銷量、市場、品牌的發(fā)展中承擔著義不容辭的責任，保供效率提升、產品質量和生產成本優(yōu)化、創(chuàng)新價值領先是企業(yè)戰(zhàn)略實現的重要切入點，是財務和客戶層面的關鍵成功因素，結合SIPOC核心流程梳理，制造中心確定了從嚴治黨、智能管控、高效物流、創(chuàng)新人才等指標類別承接關鍵成功因素，并針對指標類別設置相應的關鍵指標項，通過德爾菲法對各指標項進行權重設置，平衡“偉大工廠”建設過程中相應工作的重要性和緊迫性。

2.確定指標值

在對每個指標項進行指標值設置時，采用經典的設置工具標桿分析法，并結合制造中心的實際管理思想和理念，將標桿分析法進行內化和落地，提出了“三把尺”的標桿比較理念。為實現2022年進入行業(yè)第一方陣的戰(zhàn)略發(fā)展目標，制造中心以踐行“三把尺”（用好自我發(fā)展的“縱尺”，實現持續(xù)發(fā)展；用好比較發(fā)展的“橫尺”，實現跨越發(fā)展；用好行業(yè)發(fā)展的“標尺”，實現提升發(fā)展）為原則，將自我發(fā)展的縱尺設為內部最佳，將比較發(fā)展的橫尺設為同規(guī)模卷煙工廠的平均水平，將行業(yè)發(fā)展的標尺設為行業(yè)第一方陣；每個指標值通過三把尺的衡量，確定最佳值作為2022年的指標值。在這個過程中實現了和自己、同規(guī)模卷煙廠、行業(yè)優(yōu)秀卷煙工廠的多方對比提升發(fā)展。

3.細化分年度指標值

制造中心為使戰(zhàn)略目標能夠逐年穩(wěn)步實現，結合六西格瑪項目樹的工具思想，設置了晉級指數以及分年度指標值。

制造中心將2022年的目標比作一棵樹上的全部果實，逐年分階段針對不同的高度和難度的果實進行摘取就是分年度目標，戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃決定了年度的晉級指數的增長幅度。結合制造中心從提升發(fā)展階段到優(yōu)化發(fā)展階段的規(guī)劃，經過管理層、外部專家研討確定，晉級指數的年度增長應逐年上升至平穩(wěn)，分別設置為0.15-0.25-0.30-0.30，對應2019-2022年的晉級指數為0.15-0.40-0.7-1。晉級指數的使用，需要清晰知道指標項的現狀和2022年的指標值，以現狀和2022年指標值之間的差值乘以對應年限的晉級指數，就得到了需要提升的相應差距值，加上現狀值即得出了分年度的指標值。

（二）執(zhí)行情況的跟蹤

為使各項指標能夠綜合反應戰(zhàn)略的建設現狀，制造中心針對以上每一項指標達成情況進行年度綜合評價，通過類別分值、權重、年度晉級指數確定各類業(yè)績評價得分，再計算整體評價分數，即“偉大工廠”評價得分=∑（類別分值*工廠級績效指標權重*晉級指數）。

年度評價得分目標根據晉級指數與評價體系總分值相乘確定。結合制造中心的實際情況，“偉大工廠”年度整體目標是否達成，依據整體得分計算，四年目標分值分別為150分、400分、700分、900分，滿分為1000分，最后一年整體得分超過900分，即達成“偉大工廠”目標建設。

隨著發(fā)展變化，需要新增指標可以先作為觀察項，評估之后，再考慮是否納入評價體系，指標項和指標值設置需要每年回顧評審，經過制造中心管理層的審批，根據需要進行調整。此外，相關部門每月提報評價體系中的月度工作目標，績效管理部門定期匯總考核意見，進行績效考核兌現，通過月度行動計劃的有效進行，推動年度“偉大工廠”建設目標達成。

四、“偉大工廠”推進評價體系的特色

量化管理，軟硬結合。戰(zhàn)略量化管理是世界的趨勢，制造中心在評價體系構建過程中，對很多財務指標進行了量化，從分析過去的數據到對未來的預測，確定了合適的指標值，使各項指標保持前瞻性，能夠預測預警。戰(zhàn)略的成功不僅僅取決于這些能夠從財務收益體現的“硬”指標，財務結果還取決于很多“軟”指標，因此制造中心還對創(chuàng)新文化、以人為本等指標進行了量化。另外，制造中心對每年的結果評價也設定了公式，能夠清楚的知道當前與“偉大工廠”戰(zhàn)略目標的差距還有多大，為戰(zhàn)略調整提供了依據。

掌控有度，逐階推進。戰(zhàn)略實施是一個長期的工作，周期長，工作量大，科學的設置的分年度的目標能夠有效支撐企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標，把握企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，保持企業(yè)、團隊長期與短期發(fā)展的平衡。制造中心匹配戰(zhàn)略發(fā)展階段，設置相應的晉級指數，確定分年度目標，實時明確推進過程中的當前狀態(tài)和目標差距，聚焦企業(yè)的發(fā)展方向，激勵員工循序前進，努力工作。

上下一心，目標一致。一旦員工認定戰(zhàn)略只是高層領導的事情，就會失去員工的創(chuàng)造力和革新性支持，戰(zhàn)略就不能變成員工日常工作的一部分，這樣，無論指標設計得多么細致合理，也會在操作上難以推行，戰(zhàn)略流于上層無法落實。制造中心的高層領導對戰(zhàn)略規(guī)劃進行了多此的探討和調整，確保適合制造中心的發(fā)展，在戰(zhàn)略分解實施過程中，各層級員工都參與了討論，貢獻了很多優(yōu)秀的建議，在這個過程中也使得員工深刻理解“偉大工廠”戰(zhàn)略內涵，促進了上下級的交流，戰(zhàn)略意圖與實施指標真正的掛起鉤來。

推進評價體系的制定需要耗費很長時間和精力，通過整個體系制造中心將“偉大工廠”的概念落實到具體的工作當中，轉化為可測量的指標，對應可實施的行動。但是戰(zhàn)略的實施與執(zhí)行不是“一次性事件”，制造中心未來還要在評價過程中不斷完善各項指標，通過對指標項、指標值、權重的動態(tài)調整，保障制造中心能夠應對內外部的發(fā)展和變化，打造“偉大工廠”。

參考文獻：

[1]邢瀝媛，張榮龍，傅菊芬.生態(tài)服裝工廠評價指標體系研究[J].現代絲綢科學與技術，2011（4）：19-22.

[2]馬強，單臣玉，程志，周霞，李巖.綠色工廠評價技術體系與指標核算方法研究[J].再生資源與循環(huán)經濟，2018（03）：12-14.

[3]楊檬，劉哲.綠色工廠評價方法[J].信息技術與標準化，2017（02）：25-27.

[4]李穎超.工廠安全性評價指標體系科學性的間接測定方法[J].中國安全科學學報，1996（06）：11-15.

[5]陳收，毛育暉，楊艷，張曄.企業(yè)戰(zhàn)略績效研究述評[J].財政研究，2011（04）：78-80.

[6]喬均.企業(yè)戰(zhàn)略績效評價研究綜述[J].市場營銷導刊，2007（01）：38-41.