國有控股集團財務管理問題與對策

【摘 要】近年來，隨著我國市場經濟的進一步完善，以及企業的側結構性改革的深入，國有控股集團改變經營方式并且與時俱進，但是其改革的效果并不理想。在響應總公司降本增效、“兩金”壓控、降杠桿減負債、以及混合所有制等工作的號召下，一些工作的進行并不是很順利，很多財務管理的問題由此顯現出來。基于此，文章對國有控股集團財務管理存在的主要問題進行剖析，并分析其存在原因，提出針對性策略。

【關鍵詞】國有控股集團;財務管理;原因;問題;對策

一、國有控股集團財務管理存在的主要問題

（一）預算管理體系不完善

部分國有控股集團預算管理較為松散，集團公司對下級子公司下達的目標缺少聯系，甚至子公司只是按照自己企業的情況編制財務預算，并沒有按照集團公司下達的目標進行調整，這就使得集團公司缺乏統籌管理力度，并且不能完成企業的目標，對預算進行考評與監督就更難實行。

（二）風險管理意識薄弱

在多年專營制度的影響下，其省內的市場不會有人來搶占，只要維持好市場的秩序，公司也不會存在銷售問題，所以從來沒有考慮過風險的問題，導致嚴重缺乏風險意識和市場競爭意識。企業中缺乏具有獨立職能的風險管理機構。我國市場的競爭風險逐日增加，市場外部性影響也不斷加深，風險管理機構成為我國當前各類企業發展中不可或缺的部門。作為集團公司，價值鏈管理思維的影響不斷加深，由于集團下屬全資、控股子公司的數量不斷增加，設立具有獨立職能的財務風險管理機構，成為加強企業財務穩健運行的基礎保障，目前很多國有控股集團公司在這方面存在嚴重問題。

（三）財務監督不到位

首先是契約落實不到位，集團控股公司過去一直受專營政策的保護，以某鹽業國有公司為例，當供貨商與地市縣公司缺貨時，要首先保證區域百姓的食鹽供給的充足，很多時候不能考慮地市縣公司的欠款情況，只能與供貨商、地市縣公司隨時根據當地的情況調撥食鹽，所以形成了國有控股集團的契約代理制落實不到位的問題。長期以往導致了企業在決策的過程中，董事會等相關機構具有絕對權力，沒有做到管理層與董事會的分離。但是這種模式給企業帶來了風險，這種風險是國有控股集團沒有根據市場的變化進行調整、落實財務監督管理制度導致的結果。再者，對管理層也沒有形成有效的監督，國有資產評估、產權交易、工程招投標的過程中也對管理層的決策缺乏監督，尤其是在全資、控股子公司的工程方面，子公司隨意變更工程實施方案，未及時上報，大額工程款流出沒有相關手續，這些都是監督不力的表現。

（四）財務人員綜合素質不達標

很多召開的會議主要介紹集團的新產品以及全省的年度計劃及完成情況，每次都沒有財務人員的參加，致使財務人員對企業產品以及企業發展方向的了解不足，他們只是根據會計科目對產品形成初步印象，但是對產品的樣式、具體功效、產品特性并不清楚。長期枯燥的財務工作，讓財務人員只知道低頭工作，而缺乏對企業文化缺乏了解、對企業價值的認同。對于總公司提出的“回歸、轉化、退出、創新”的方針，財務人員并不熟悉，原因是財務人員較少參與集團公司會議，也缺乏對企業文化了解的渴望，長此以往，必然導致財務人員綜合素質不達標。

二、國有控股集團公司財務管理問題的原因分析

為了能夠更好的從根本上解決企業財務管理的存在問題，應當深入探究問題產生的原因，只有現有的問題解決了，才能優化財務管理體系，為企業帶來更好的效益。綜合分析，造成財務管理現有問題的原因主要有以下幾個方面：首先，對《企業會計準則》的執行不到位。長期受國家專營政策保護，使得財務核算的內容變化比較小，而且核算比較簡單，形成了比較固定的核算習慣。導致核算精度不夠的原因主要有以下幾點：第一，財務人員長期缺乏對《企業會計準則》的學習，對于目前改革階段產生的新業務理解不到位，不能準確和業務部門對接，導致進行賬務處理上存在問題。第二，對于賬務的復核工作落實的不到位，導致了財務核算精度上產生了問題，這也是財務監督力度不夠的表現。其次，全面預算管理觀念落后。雖然已經從計劃經濟轉為市場經濟，但領導層的財務預算觀念仍然落后，對預算管理認識不正確，財務部編制完成的預算報表不能真實客觀地反映企業的戰略目標，無法發揮預算管理的作用，從而各部門以及子公司在執行預算的過程中并不積極，導致全面預算的執行并不順利。第三，風險管理人才與經驗不足。第一，風險管理意識不足。集團領導不重視風險管理，比較關注企業的短期目標的實現情況，缺乏長遠的戰略，集團公司管理人員對財務風險客觀存在認識不深刻，缺乏財務管理的意識，這就使得財務人員的思想與企業目標產生了偏差。第二，缺乏獨立的風險管理體系。

三、國有控股集團財務管理問題的對策

（一）完善財務核算制度

我國學者對《企業會計準則》進行了研究，指出了現行的財務管理模式所存在的一些弊端，借鑒一些現有的研究成果，可以避免重復走錯誤的老路，能夠幫助一些企業有效調動各方的積極性，提高資源效率配置水平。在稅收等方面，依據我國“營改增”的制度，結合工商等行政部門對企業經營和賦稅的規定，調整內部管理制度。集團公司嚴格實施代理制，派遣合適的人員對具體工作加以負責，提高財務管理工作的細分水平，真實的反應和監督企業的經營成果。對記賬、結賬等增加重視力度，必須執行憑證的復核工作，以嚴格的核算制度提高國有控股集團公司會計信息披露質量。把相關的財務數據共享給相應的部門，比如將應收賬款明細表提供給銷售部門以加快應收賬款的催收，也可以根據銷售回款的金額對銷售人員來執行績效薪酬考核制度。

（二）完善財務預算管理制度

可以通過對預算編制流程的管理，明確各個部門的費用情況，了解集團公司的采購、銷售計劃，使預算編制過程有序化。提高預算編制的效率，優化預算指標的下達、上報等流程，使得集團可以掌握預算的過程，財務部門也可以進行有效的預算編制。依據集團的總體發展情況和具體項目管理過程，要做到全面性的預算管理，包括事前有計劃、事中有控制、事后能考評、追溯，對上述環節進行定時分析，結合業務的調整和發展情況的變化，隨時進行預算方案的調整，進而實現預算管理體系的變革。

（三）建立健全財務風險預警制度

將風險預警管理作為一項制度性規定加以執行，通過建立全面性的風險預警管理體系，來保障、應對企業可能存在的風險，及時調整企業的戰略方向，以確保企業穩定運營。設立專門管理人員，對財務數據進行整理分析，根據集團公司的戰略方向，對風險做出統籌衡量，加強對財務數據變動情況的感知效率。可以借鑒國內同類企業在風險管理上的經驗，學習國外的先進理念，有助于提高集團公司在財務風險預警管理方面實踐水平。

（四）提高財務人員素質

應該定期組織集團公司財務人員與全資、控股子公司財務人員對《企業會計準則》進行學習與應用。并且聘請專業人員，根據本企業的實際業務情況，有針對性的講解會計實務。新的知識能夠使財務人員能及時適應會計準則的變化，熟練掌握業務的核算方法，全面提升財務人員的專業能力。財務管理制度的重點不僅僅是在會計核算、成本控制上，還應該注重內部財務管理制度的建設，按照市場經濟的要求規范財務行為，嚴格規范集團公司資金使用、籌措資金的行為，從人員管理方面提高企業經濟效益，從而提高企業的競爭能力。所以通過完善財務管理制度來提高財務人員素質的制度勢在必行。

作者簡介：閔培杰（1998—），男，漢族，陜西國際商貿學院，本科學歷，財務管理B1607班。