關于國有企業集團資金集中管理的思考

曾紅菊

摘 要 多元化發展的集團公司，因涉及的產業跨幅較大，各產業對資金的需求及資金的流動性存在較大區別，各分子公司融資能力有差距，集團各分子公司內部形成資金閑置與資金短缺并存的情況。為提升集團整體資金利用率，集團企業宜實行資金集中管理，實現資金統一調度。基于此，本文從國有集團企業角度對資金集中管理的必要性入手，發現集團企業管理的困境并進行原因分析，在此基礎上提出相應的解決建議，以期完善國有企業集團資金集中管理過程。

關鍵詞 國有集團 資金集中管理 資金利用率

一、國有企業集團資金集中管理的必要性

（一）提高資金利用率

一個多元化發展的集團企業，因為涉及的產業跨幅較大，各產業對資金的需求及資金的流動性亦存在較大的區別。例如，一個國有儲備型糧食企業，因涉及政策性糧食的處置，存在短時間的大額資金需求，然后經營中會快速回籠資金，而日常經營僅需保留一個較低的資金存量，若只單個企業考慮，為避免資金籌措不及時而產生的機會成本，企業就需保存一個相對較高的資金存量，這樣就形成了日常資金的閑置。國有企業相比民營企業風險容忍度低，類似閑置資金最常見的效益就是銀行活期存款利息，央行存款基準利率表列示活期存款利息為0.35%，同期一年貸款基準利率為4.35%，糧食產業因相對風險較低，同期商業銀行貸款利率一般上浮0%～20%，實際利率一般在4.35%～5.22%，糧食經營屬于毛利率較低的行業，貸款資金閑置所耗費的資金成本就有可能將糧食經營產生的利差全部抵銷。

相比較糧食企業季節性資金閑置，在一個多元化發展的集團企業就存在其他產業正好在此時有資金的需求。例如，在一個糧食收儲與房地產并存的集團企業中，房地產行業屬于高毛利行業，高毛利同時應對高風險，根據銀行風險匹配原則相對融資成本上升，房產開發企業同期商業銀行貸款利率一般上浮50%～150%，若存在資金急需時，非金融企業貸款利率更可能到基準利率的3～4倍，實現資金集中管理可以將整個集團的資金集中到集團總部，由總部統一調度、管理和運用。通過資金的集中管理，企業集團可以實現整個集團內的資金資源整合與宏觀調配，提高資金使用效率，降低集團整體資金成本。

（二）管控分子公司短期投資風險

短期投資理財的方式主要有銀行儲蓄，相對安全、穩健，但收益率極低;基金相對風險低、投資門檻低、收益穩健，存在投資周期，購買后若有急需，贖回時資金成本高，選擇時需謹慎;股票收益波動性大，高盈利比高虧損的可能率都極高，要求投資者有足夠強的專業知識，操作不當很容易導致血本無歸。

銀行儲蓄、基金相對風險低，投資專業能力要求不高，但其收益遠低于銀行貸款利率。股票、基金收益與風險均高，對投資者專業能力要求高，分子公司管理人員屬于各行各業的精英，在投資時容易以做實體經濟的思維去做虛擬性投資，而虛擬性投資受熱點及人為炒作影響導致波動性大，投入與撤離掌控不好有較大可能造成虧損，有時更有可能投資后的存量資金不足，迫使低點撤離，更容易形成不必要的損失。若由集團組建專業的投資公司或投資部門，對投資的熱點及投資對象信息進行專業調研與分析，統一投資，資金上統籌安排，合理調配，可以避免非計劃性的被迫出售，投資對象的選擇更具專業性，風險相對降低。

（三）防范廉政風險

發生廉政風險的理由各異，但呈現廉政風險的結果主要在資金。一個企業現有廉政風險的原因主要在于管理權與所有權相分離，管理者非企業所有者，也就是在管理過程中，可能出現傷害所有者權益而有利于管理者自身利益的行為。特別是在一個國有企業，國資委代國家管理國有資產，企業管理層受國資委委派管理，大型國有集團企業擁有眾多成員單位，分屬不同行業，分布在不同的地域，各自面臨的外部經營環境和發展機遇也不盡相同，通過實施資金集中管理，將資金集中到集團層面，收支兩條線，可以提高分子公司資金收支的透明度，對所有支出有計劃地進行，可以降低資金支出的隨意性，有利于強化集團資金監管的針對性和及時性，便于有效遏制各種黨風廉政問題，打造有效的監管模式。

二、國有企業資金集中管理的困境

（一）資金流動量下降形成的銀行流水不足

實行資金集中管理，分子公司收入資金按時、自動劃撥至集團指定賬戶，致使各分子公司銀行在量資金減少，銀行所要求的資金流量總額不足，將影響分子公司自主貸款時的指標，給分子公司自主貸款帶來困難。

（二）資金支付的及時性受阻

經營有計劃、有預算，但市場環境并不是一成不變的，市場型企業所預計的收入發生時間點也可能與實際不同，收入未在規定的時間點發生，但費用又存在提前支付的可能性，實際資金集中管理所有資金集團按預算撥付，分子公司資金支付的及時性將受阻。而市場變化在一定程度上會給企業帶來的不同機遇和挑戰，由于資金集中管理存在特殊情況的審批流程過長，出于決策的謹慎性方面的考慮，將會讓分子公司錯失最佳的投資機會。

（三）資金集中管理后管理層責任意識下降

資金集中管理模式會在一定程度上影響分子公司經營的自主性，資金集中管理的前提是提前做好資金計劃，也就必將降低分子公司管理層的經營變動決策權。當自主決策權降低，管理層人員的積極性就可能受到不同程度的影響。例如，市場上某公司臨時一車大米出售，這貨物是公司需要的，價格實惠，出售方急需資金到位，實行資金集中管理后，分子公司無支付該筆超預算資金的能力，需向上請示，請示的決策流程過程相當煩瑣，在這種情況下，管理層就會有多一事不如少一事的想法，放棄該筆業務。

三、解決國有企業執行資金集中管理困境的方法

（一）實行全面預算管理

實現資金集中管理的前提是實行全面預算管理，全面預算管理包括一年持續經營中的財務及非財務資源的分配。全面預算管理是資金預算準確性的前置許可，一個企業若沒有明晰的經營計劃，全面預算管理是無法做到對資金進行準確預算的。企業需對自身的經營活動、投資活動、籌資活動有詳細的計劃，才能對涉及的資金有合理準確的預判。一個多元化發展的大型國有企業，因涉及的產業甚多，編制預算的過程就非常煩瑣，而預算執行效果好，偏差概率小更是一件很難的事情。例如，一個糧食收儲企業受政策性影響較大，政策的出臺所形成的影響可能非管理層經營策略調整可以左右，也就可能造成書面預算，即預算呈于表面無法執行，亦會失去其作為考核依據的意義。這就要求提高全面預面的重要性，增強預算的可執行性，并充分運用計算機網絡技術，讓預算執行的過程隨時監控，而不是月末甚至是季末、年末的數字統計與比較。加強對預算執行過程的考核，讓全面預算真正下沉至每個相關人員，而非財務預算，考核至預算的相關人員，讓預算真正“全員”。

建立全面預算管理機制后，集團層面應側重于搞好投融資預算，以資本運營預算為主，實行資金的統一籌劃，集中管理，子公司要以生產經營預算為主，加強成本費用和資金流量預算。各成員企業根據資金收支預算與結算的有機結合，把企業生產經營活動的資金收支納入嚴格的預算管理程序之中，根據資金的不同性質將資金按時、按量調動分配，在資金流動上做到事前預算、事中控制和事后分析，使資金的使用時時處于監控之中。

（二）統一投融資

國有集團企業實行資金集中管理需充分利用規模效應，拓寬融資渠道，長債與短債相結合，股權與債權相結合，除政策性貸款為采取由分子公司自主資產抵押，集團總部統貸統還的模式，最小化資金成本。對于投資可采取由分子公司自主決策后申報，集團公司批示的投資項目由分子公司向集團公司提供反擔保，集團公司統一做資金籌劃的方式，在實現資金集中管理后，制定完善的資金管理制度和流程，平衡各分子公司存量資金，做到資金合理使用率最大化。

（三）實施各分子公司備用金制度

收入賬戶的資金全額歸集后，所有支出提前預算統一下撥，執行過程中為避免突發事件無法支付的情況，分子公司資金預算可能擴大支出預算。這種保守預計不能使各子公司的存量資金得到有效運用，使資金集中管理失去意義，將形成資金表面撥付，實際歸集資金量非常有限，而集團公司無法對資金有效運用的情況。針對這類情況，可對各分子公司根據不同行業及年度預算建立備用金制度，設立一個限額留存在支出賬戶，以降低分子管理層對臨時性資金需求的顧慮，也能增強資金預算的可執行性。

四、結語

資金集中管理是集團型企業發揮資金規模優勢、降低資金管理成本的重要手段，但在實際操作中面臨著諸多困難。本文主要從所受聘集團企業資金集中管理的難點出發，分別從資金集中的必要性、困境出發，從全面預算管理、統一投融資、實施分子公司備用金制度進行分析并提出建議。

（作者單位為湖南省儲備糧管理有限公司）

參考文獻

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[2] 朱衛華.淺析大型國有企業集團資金集中管理[J].武漢金融，2011（3）：65-66.