煙草商業企業對標管理淺析

[摘要]對標管理是企業精細化管理的一項重要內容，對于提升企業精益管理水平、提升經濟運行質量和效率、挖掘降本增效的環節和改進點、改善企業自身短板和差距具有非常重要的意義。文章以煙草商業企業為視角，對對標管理過程中的重點、難點進行剖析，并提出相應的管理措施。

[關鍵詞]煙草商業企業;對標管理;管理提升

[DOI]1013939/jcnkizgsc201928098

1引言

全面開展對標管理工作，是煙草行業提出的一項全局性、長期性、針對性的重點工作，是提升行業基礎管理水平的有效手段，旨在通過在行業內不斷追趕超越，對標先進，對比分析，查找差距，短板改進，激勵行業持續抓管理、爭上游，為行業各項經營管理打好基礎，夯實根基。自2009年起，煙草商業企業對標管理工作經歷了對標初級階段、深入階段和提升階段三個發展階段，對標管理工作的持續開展對于煙草商業企業基礎管理水平的提升，發揮了積極有效的促進作用。行業內也有一些商業企業的對標管理開展得較好，形成了可復制、可推廣的工作經驗，在行業內形成了旗幟，樹立了標桿。但是，整體而言，煙草商業企業的對標工作，對比真正的、全面系統的企業對標管理，仍有一定的差距，無論在戰略性、規劃性、認識性、動員性，還是在長期性、全局性、針對性、積極性方面，都有提升的空間，對標管理對于煙草商業企業管理水平的提高，沒有發揮應有的、更加有效的推動作用。

2煙草商業企業對標管理現狀及存在的問題

隨著行業基礎管理的加強，煙草商業企業對標管理的進程也在加快，各商業企業對標管理的認識和積極性也在不斷提升，從縱向來看，對標管理工作歷經從無到有、從有到優。但是從橫向對比，相比國內外對標程度高的行業或企業，煙草商業企業對標管理仍不深入，還存在以下一些方面的問題：

（1）對標戰略規劃性不強。對標是基于企業發展戰略規劃的對標，是企業戰略落地的重要抓手，更是衡量企業戰略發展成效的重要依托和考證。但是，在實際的企業經營管理中，一些商業企業存在著僅就對標而對標，沒有將對標管理與企業發展戰略規劃進行有效對接，兩者存在一定程度的脫節，沒有從企業長遠發展需要出發，明確對標管理的長期目標、中期目標和短期目標。對標管理具有階段性和發展性特征，只有將對標管理列入企業發展戰略，立足企業實際，深入分析企業優劣強弱，明確企業追趕超越目標，才能有針對性地開展好企業對標工作。

（2）對標體系沒有有效建立。隨著對標管理工作的深入開展，一些商業企業也先后建立起對標管理體系，但是在實際應用中，存在著對標體系的組織層級未能全面覆蓋，同層等單位未能有效識別，部分省級公司未形成省級層、 市級層、 縣級層、 部門級、 基層級、 崗位級等全面、系統、可比的多層級對標管理體系，對標管理往往僅浮于市級局層面，沒有深入落實下去，局限于對行業重點關注指標的測算，沒有縱向持續深入推進。

（3）對標認識性不夠。對標管理是全局性、全員、全系統的工作，一些商業企業高層和中層管理人員對對標的認識性不夠，沒有有效組織全員參與，沒有進行相應的宣傳培訓，沒有建立相應的對標管理人才梯隊，沒有調動起一線員工對對標管理的工作熱情，沒有夯實對標管理工作的基礎，對標工作始終停留在表面，沒有有效深入具體工作流程的改進，工作標準的提升或是經營管理成本的降低上，沒有真正發揮對標管理的作用。

（4）對標管理與其他管理工具和管理手段的融合不足。煙草商業企業目前存在多項管理工具、多個管理體系、多個管理手段并存，對標管理與這些管理工具和管理體系的融合應用方面，存在著割裂和斷層，沒有有效融合，協同推進，在有效融合方面，還需要做較深入的研究。另外，對標管理的信息化程度還有待提高，一些企業仍然停留在人工測算上，沒有建立相應的對標管理系統或是綜合評價模評，沒有對對標數據進行深入系統的分析，更談不上與業務系統的對接。

3煙草商業企業對標管理提升的方法

對標管理是一個循環往復向上的過程，只有起點，沒有終點;只有更好，沒有最好。對標的不斷提升，實際上就是企業經營管理的持續改進，兩者相輔相成，自成一體。針對對標管理工作過程中存在的以上問題，煙草商業企業可從以下幾個方面下功夫。

（1）領導重視，全員參與。對標管理不是一蹴而就的工作，更不是一勞永逸的事項，需要領導重視、統一思想;需要全員參與，上下齊心;也需要結合實際，持續改進。只有將對標管理納入企業戰略發展大局，與經營管理工作同部署、同推進、同完善，才能從根源上發揮對標管理的作用，夯實對標管理的基礎。要建立相應的對標管理工作機制，包括對標建立與運行、測評與考核、保障與提升、人員與保障等，通過對標工作機制的良好運行保障對標管理工作的有效推進。

（2）構建分層分類的對標管理體系。煙草商業企業可按業務職能，從卷煙營銷、物流管理、專賣管理、綜合管理等方面，對行業對標指標進行層層分解和拆分，構建對標指標庫，構建分層分類的對標指標體系，確立標桿，定期對標，強化考核，通過考核傳導壓力，促進對標層層分解，有效發揮考核對指標提升的激勵作用。通過對指標的分解剖析，找到制約因子，將制約因子作為精益管理的“信息窗”和成本管控的“晴雨表”，不斷對標先進，查找差距，分析內外部影響因素，通過各類創新活動和精益改善活動，制定并落實改進措施，并將有效的改進措施進一步固化為標準，通過標準實施，推進措施的推廣應用。

（3）推進全面定額指標體系建設。煙草商業企業可將對標管理與全面預算管理有效結合，可將費用類對標指標進行分解，核算到最小費用明細表，制定相應的費用定額標準，將費用定額標準作為企業內部各單位、各部門編制費用預算的參考值或限值，有效降低各項費用類指標。要開展深入的數據分析應用，建立相應的數據綜合評價模型，了解和掌握數據背后的深層次原因，改進弱點和難點，有針對性地改善提升。要全面推進數據對標向管理對標轉變，從硬指標向思想建設、人力資源、制度、文件等軟指標轉換，以軟指標建設更好地推動硬指標的提升。

（4）結合企業實際，推進管理融合。煙草商業企業應牢固樹立新發展理念，把對標工作擺進行業高質量發展這個大戰略、擺進現代化煙草經濟體系這個大格局謀篇布局，堅持質量第一、效益優先，全面加強企業管理，進一步深化、細化、優化企業管理的各項措施，扎扎實實打好管理融合持久戰。煙草企業可全面加強各方面的交流學習，學習了解行業內外先進單位對標工作經驗做法，開展與先進企業全方位、多層次的管理對標活動，研究管理提升改進的具體措施，將對標管理工作與企業管理各項工作有效整合，將對標管理與企業專業工作深度融合，從目標管理、創新管理、精益管理、考評管理、預算管理、標準化管理等多方面融合發力，通過問題剖析、流程梳理、標準制訂、精益改善、課題研究等，有效發揮管理疊加效應，切實提升企業對標管理水平。另外，對標工作離不開信息化支撐，離不開數據分析應用，更離不開骨干對標人才的培養，因此，全面對標是一項系統工程，對標提升是企業全面管理水平的綜合提升。

4結論

開展對標管理工作，是深化企業管理的重要抓手，是煙草商業企業找短板、追差距、爭標桿、樹旗幟的有效載體，是破解煙草商業企業高質量可持續發展的重要著力點。煙草商業企業應該立足行業，服務國家，主動融入，綜合分析，找準定位，全員參與，力爭上游，全面提升。

參考文獻：

[1]賈成松煙草商業企業構建對標管理體系研究[J].商場現代化，2019（2）.

[2]楊麗蘋山西焦化集團對標管理的實踐與思考[J].中外企業家，2017（32）.

[作者簡介]薛麗，女，漢族，西安市煙草專賣局，碩士研究生，現從事企業管理等工作。