淺析企業中的物質激勵與精神激勵

■ 池晨詩（福建農林大學）

一、激勵機制簡述

所謂激勵，是企業通過改變外部條件來激發員工內在的行為動機，提高員工的積極性，從而引導被激勵者的行為向激勵者預期的方向前進的過程。當人們存在未被滿足的需要時，這將會產生一種動力驅使著人們采取行動向著某個目標前行，進而通過實現該目標來滿足自身的需要。當一個人的需要被滿足時，新的需要就會出現，而新的需要正是產生新行為的動因，那么由"需要產生動因，動因引發行為"的過程就會重新開始，循環往復。人的工作績效取決于他們的個人能力和激勵水平的高低，在排除其他因素的干擾下，員工受到的激勵程度越高，需求契合度越強，員工的工作績效就會越高，帶給企業的效益就越大，由此可見，對員工采用合理的激勵機制是保障員工工作正常運行、發揮員工潛在價值的重要根本，對于企業的生存與發展有著舉足輕重的影響。

二、物質激勵

（一）薪酬激勵

薪酬激勵是物質激勵中最常見的激勵方式，不同的崗位有不同的工作內容與工作職責，企業的根據員工的工作內容，設置績效考核體系，使員工的行為可量化，將員工的工作績效與工作報酬相掛鉤，借以激發員工工作的積極性。利益是決定員工行為的非常重要的因素，多勞多得，少勞少得，員工在取得更高的報酬的需要的驅動力下，會激發起員工的工作熱情，為企業創造更多的價值。薪酬對于員工而言，不僅僅是其工作的報酬，更是衡量自身價值的一個相關指標，也能體現出企業對員工的認同程度。

以美國IBM公司為例，該公司員工的薪酬與任務難度、執行力、工作績效等多方面因素相關，但與工齡以及學歷無關，薪酬的漲幅有一個關鍵指標—個人業務承諾計劃，該計劃是由員工同上級共同商討制定的目標計劃，充分踐行了“多勞多得”的薪酬分配原則，基于如此多方面綜合考量的薪酬體系，企業員工堅信著“干得好加薪是必然的”的理念，從而更加高效地工作，成就了如今的“藍色巨人”。

（二）股權激勵

隨著時代的進步，在這個市場經濟快速發展的今天，除了采用獎金、福利獎勵員工的方式外，許多企業如華為、騰訊、阿里巴巴等更傾向于采用分發股票期權的方式，讓員工與企業利益相關、緊密聯系。股權激勵是指企業給予員工部分股票、期權作為獎勵，一方面員工可通過股票分紅來獲取收益，滿足員工的利益需求；另一方面股票將員工與本企業緊緊地"綁"在一起，員工擁有了本企業的股權，企業的經營運行狀況以及未來的發展收益與自己存在了某種程度上的關聯，個人利益與企業利益密不可分，休戚相關，由股票帶來的權利與義務增強了員工的責任感，緊密聯系的利益提升了企業的凝聚力，促使員工不斷創新，不斷謀求企業的發展，為企業創造更大的價值。

談起股權激勵，大多數人都會想起華為，華為可以說是踐行股權激勵最早的企業之一，也是應用最成功的企業。華為1990年就推出了員工持股計劃，實行100%的員工持股，截至2018年12月31日，員工持股達96768人，而其創始人任正非持股僅占1.14%。華為通過股份將這96768人同企業緊緊地聯系在一起，利益相關，企業員工齊心協力，不斷創新，推動企業的蓬勃發展。任正非舍棄了眼下的利潤，得到的卻是由9萬多人同心共創的美好未來。

三、精神激勵

（一）目標激勵

目標激勵是指企業為員工制定一個可以實現但又帶有一定難度的目標， 讓員工覺得自己加倍努力能夠完成但實際上又難以完成，以激發員工為實現目標的進取心，促使他們不斷進步與發展自我。用難度激發熱情，用熱情帶動員工銳意進取、創造佳績。為發揮員工的最大價值，企業應使企業內部存在著共同努力的方向，將企業目標與員工個人目標協調一致，從而把員工牢牢聯結在一起，增強企業的凝聚力，引導員工的行為，激發員工的巨大潛能。員工目標清晰、信念堅定，是一個企業蓬勃發展的前進動力，也是企業強有力的競爭優勢。

（二）榮譽激勵

榮譽激勵是精神激勵的基本形式，它是企業或眾人對個人或組織的高度評價，通過當眾表揚、授予榮譽稱號等形式來表示對該員工或組織的肯定和贊許，鼓勵員工為取得相應的榮譽而努力工作，激發他們的自我成就感，以滿足員工的自我尊重和自我實現的需求。

沃爾瑪作為零售商的老大，其重視員工的原則起到了重要的作用。沃爾瑪認為，所有人都喜歡得到別人的贊揚，所以為提高員工的績效，激發員工的感激之情，沃爾瑪創辦了員工雜志《沃爾瑪世界》，設置“山姆·沃爾頓企業家”的榮譽稱號，還在各商店的櫥窗中展示先進員工的照片。企業通過對員工行為的肯定和宣揚，使員工意識到自己對于企業的重要性，激發員工的自我實現需求，從而促使員工更加勤懇的工作。

（三）榜樣激勵

榜樣激勵是指企業通過在公開場合贊揚工作中績效優異、貢獻巨大的個人或集體，利用榜樣的力量去激發員工的行為動機，提高員工的積極性，使員工進行模仿、學習，以榜樣的事跡來規范和指導自己的行為。榜樣激勵將抽象客觀的事物轉化為具體直觀的事物，具有可感性、導向性、可知性、可比較性、可實現性的特點，可操作性高、感染力強，能夠激勵斗志，起到潛移默化地引導員工行為的作用。

四、建立完善的激勵機制

（一）激勵應因人而異，實行差別激勵

激勵的起點是未被滿足的需要，但每個人生而不同，因性格、文化、地域、家庭背景等方面的差異，各自的需要并不相同，這就要求企業要了解員工，貼近員工，發現員工的實際需求，"對癥下藥"，實行差別化激勵。如果對家庭困難急需用錢的員工盲目采用精神激勵，大談"情懷"、"未來"，卻不給予員工所需的金錢保障，很有可能會適得其反，挫傷員工的積極性，從而讓激勵機制喪失其本身的積極作用。每個人都是獨立的個體，所需需求的層次及其實現的迫切性不盡相同，因此企業在設計激勵機制的過程中，應該充分考慮員工的獨立性和特殊性，從個體需求出發，為他們匹配相適的激勵方式，才能夠讓激勵機制發揮它的最佳效用。

（二）激勵要公平、公正

由亞當斯的公平理論可知：所獲報酬的絕對值只能部分反映出自己的滿意程度，更大程度上取決于自己的回報與付出的比例同他人比較和同過去比較的相對值的高低，憑此判斷自己是否受到了公正對待，從而在一定程度上影響自己的心理狀態，進而影響工作行為。當員工通過比較相對值認為自己獲得的回報低于所付出的努力時，會挫傷員工的工作積極性，可能會產生降低自己的努力程度甚至消極怠工的行為。因此，激勵的公平性和公正性非常重要，它直接影響著員工今后工作的積極性，進而影響著企業的日常運行狀況。

（三）物質激勵與精神激勵有機結合

作為企業激勵機制的兩種方式，物質激勵和精神激勵是彼此相融的，時而物質激勵中含著精神激勵，時而精神激勵中囊括了物質激勵，兩者之間并無明顯的分割線，將兩者有機結合方能發揮出激勵機制的最佳效果，企業片面地兩者只擇其一是錯誤的做法。倘若企業只強調物質激勵，很難發揮長效激勵作用，且易造成員工斤斤計較、唯利是圖、逃避責任的現狀。員工滿足于當前的成績，止步不前，這不僅會加重企業的管理成本，而且會極大地阻礙企業的發展。反之，企業只注重精神激勵，而缺乏物質激勵，只講奉獻不講需要，只談覺悟不談利益，員工在最基本的物質需求都沒有得到滿足的情況下，大談企業未來和組織情懷，員工的工作積極性無法被真正地調動，工作的質量也難以保證。

五、總結

激勵從根本上來說就是引導人朝著企業所期望的方向前進。企業管理的核心是管人，企業要生存要發展最關鍵的還是要靠人，所以企業應該重視員工的激勵管理。本文僅從物質激勵和精神激勵兩個方面來進行企業激勵機制的分析，重點強調了激勵對于一個企業管理員工的重要性，希望能引起企業對員工的重視并合理地運用好激勵機制。