電力工程財務(wù)管理存在的問題及解決方法

劉文萍

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)和社會的不斷進(jìn)步，人們生活水平不斷提高，對電能的需求也越來越大，給電力工程財務(wù)管理提出了更高要求。基于此，文章結(jié)合工作實際和具體案例，對電力工程財務(wù)管理存在的問題及解決方法進(jìn)行分析，從而為實現(xiàn)電力工程財務(wù)管理方法、管理理念的創(chuàng)新奠定理論和實踐基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：電力工程;財務(wù)管理;存在問題;解決方法

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)社會的不斷發(fā)展，城鎮(zhèn)居民生活水平日益提高，對電力需求的增長越來越快。作為重大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的電網(wǎng)工程新建、改建、擴(kuò)建規(guī)模逐漸增加，也給電力工程財務(wù)管理提出了更高要求。許多供電公司對在電力工程財務(wù)管理方面已經(jīng)積累了不少經(jīng)驗，但由于制度原因或觀念原因，管理方式還相對落后，仍然面臨著一些亟待解決的問題。

二、電力工程財務(wù)管理存在的問題

（一）資產(chǎn)管理方面的問題

第一、現(xiàn)階段某些電力企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)仍然采取分散模式，這就造成了企業(yè)內(nèi)部缺少必要的溝通交流，一定程度上限制了財務(wù)管理方面的協(xié)調(diào)性。另外，財務(wù)管理方面缺少對應(yīng)的資源共享環(huán)節(jié)，缺少必要的信息記錄，影響到了領(lǐng)導(dǎo)層做出準(zhǔn)確決策。

第二、目前很多電力工程采取的是分段式財務(wù)管理方式，不同項目劃歸到不同部門負(fù)責(zé)，例如工程項目招標(biāo)、設(shè)計以及材料采購等。

（二）對于存貨價格波動重視不足，增加庫存成本

電力工程材料的采購和管理是有效降低整個工程成本的重要途徑，其直接影響著財務(wù)管理情況。一般情況下，電力企業(yè)都會以業(yè)務(wù)需求情況實施批量性采購，以此來降低采購成本。但問題在于材料價格波動較大，例如在電線采購中，電線的主要原材料是銅，而銅的市場價格波動較大，若是在銅價較高的情況下實施了大批量采購，一定會影響到后期工程項目成本。另外，也會因為大批量的采購增加庫存管理的成本，會造成存貨資金占用成本和庫存管理成本的增加，勢必增加電力工程項目的總成本。

（三）項目預(yù)算偏差較大

很多電力工程項目的預(yù)算都是通過具體實施人員根據(jù)經(jīng)驗來進(jìn)行編制的，容易造成主、客觀結(jié)果上的偏差，若是在預(yù)算審核方面沒有嚴(yán)格控制就無法有效核實預(yù)算數(shù)據(jù)和實際方面的偏差。另外，電力工程項目的經(jīng)營目標(biāo)相對粗放，只是按照相對籠統(tǒng)的收入百分比實施成本包干，缺少較為精細(xì)的預(yù)算定額。除此之外，項目預(yù)算存在著無規(guī)劃調(diào)劑問題，并且沒有對項目調(diào)劑或者超支情況落實責(zé)任。

三、完善電力工程財務(wù)管理的解決方法

（一）實施全面預(yù)算管理

1. 樹立電力工程全面財務(wù)預(yù)算的管理理念

在實踐中各電力工程項目的管理層要提高認(rèn)識，積極參與并且應(yīng)在對電力市場進(jìn)行科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，以目標(biāo)利潤為前提，編制全面的材料采購、施工、費用等各項預(yù)算，使電力工程施工能向預(yù)算管理軌道有序、規(guī)范執(zhí)行，提高電力工程項目的財務(wù)管理水平。

2. 監(jiān)控電力工程預(yù)算的管理過程

年度預(yù)算編制后，應(yīng)結(jié)合本工程項目的具體實際拆分為月度預(yù)算，進(jìn)行月度工程活動分析，找出施工過程和電力工程預(yù)算、結(jié)算工作的薄弱環(huán)節(jié)，以利于對應(yīng)的解決對策。每年度結(jié)束后，電力工程實施單位應(yīng)對全年集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面地分析，找出影響預(yù)算完成的各因素，發(fā)現(xiàn)不足，提高財務(wù)管理水平。

（二）建立健全電力工程項目內(nèi)部控制制度

設(shè)立適應(yīng)現(xiàn)代電力工程特征的財務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)，實行財務(wù)和會計分管機(jī)制，根據(jù)項目和子項目的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，實施財務(wù)總監(jiān)委派制。項目部門總部可以保留制度的制訂權(quán)、財務(wù)部門的設(shè)立權(quán)、投資和融資權(quán)、重大財務(wù)事項決定等，而對分項目的經(jīng)營管理權(quán)、人事管理權(quán)、材料設(shè)備管理權(quán)等權(quán)力充分下放。

（三）強(qiáng)化電力工程資金管理優(yōu)化資本運營

資金是工程項目的血液，它只有在充分有效的運作才能體現(xiàn)其價值。健康的資金流對工程項目順利實施至關(guān)重要。電力工程項目資金管理從編制資金計劃開始，到對預(yù)算管理、下料管理、材料與設(shè)備管理、結(jié)算管理等資金運作進(jìn)行實時控制，以達(dá)到加速資金運轉(zhuǎn)，較少資金風(fēng)險的目的。

（四）加強(qiáng)電力工程財務(wù)信息化管理

電力工程財務(wù)管理應(yīng)通過信息化促成管理的集成化、數(shù)字化，并通過信息系統(tǒng)構(gòu)建財務(wù)管理組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，使電力工程財務(wù)決策透明化、規(guī)范化、科學(xué)化、有效化。利用目前工程建設(shè)單位陸續(xù)推廣的ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)在線、遠(yuǎn)程、時時管理，確保人、財、物的統(tǒng)一管理。

四、案例分析

（一）某電力工程財務(wù)管理現(xiàn)狀調(diào)查

某大型電力工程項目建設(shè)投資2.4億元。第一年投入1億元，全部為自有資金。第二年投入1.4億元，其中1億元為銀行貸款，貸款年利率為6%。貸款償還方式為： 第三年不還本付息，以第三年末的本息和為基準(zhǔn)，從第四年開始，分4年等額還本、利息照付方式償還。建設(shè)投資中預(yù)計形成無形資產(chǎn)4200萬元，其余形成固定資產(chǎn)。固定資產(chǎn)使用年限為10年，預(yù)計凈殘值率為5%。按直線法折舊。無形資產(chǎn)在運營期6年中，均勻攤?cè)氤杀尽?經(jīng)測算，整個項目需要流動資金為1.09億元，并且投資全部為自有資金。 項目第三年的總成本費用為1.5億元，第四年至第八年的總成本費用均為2億元。營業(yè)稅金及附加費率為6%，所得稅率為33%，行業(yè)融資前稅前財務(wù)基準(zhǔn)收益率為8%。

在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，該電力工程公司在對具體的電力工程財務(wù)管理過程中，存在的主要問題主要有：1.工作方式比較落后，傳統(tǒng)記賬、報賬工作較多，電力工程項目現(xiàn)場的財務(wù)管理較少，報賬嚴(yán)重滯后，根據(jù)工程施工進(jìn)度付款，建設(shè)部門與財務(wù)管理的溝通不及時;2.資金估算的不準(zhǔn)確，缺乏科學(xué)的計算標(biāo)準(zhǔn)，項目資金劃撥下后不能完全按照合同執(zhí)行;3.電力工程項目定額編制的不足;4.工程資料與工程數(shù)據(jù)不完整;5.項目分段式資產(chǎn)管理中各階段管理脫節(jié);6.合同管理存在問題;7.財務(wù)核算存在問題，核算數(shù)據(jù)較多、核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一等。