“海底撈”火鍋員工激勵制度淺析

張雪榮

[提要] “海底撈”火鍋能從一個縣城里的麻辣燙小店發展到如今的上市餐飲公司，其成功秘訣之一就是它能有效地激發員工的工作熱情。本文首先概括“海底撈”火鍋的激勵制度，最后運用激勵理論對“海底撈”的員工激勵制度進行分析。

關鍵詞：“海底撈”;激勵;需要

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2019年9月20日

一、“海底撈”火鍋概況

“海底撈”火鍋全名為四川海底撈餐飲股份有限公司，于1994年創建于四川省簡陽縣，歷經二十多年的發展，公司已經成長為國際知名的餐飲企業。截至2019年6月30日，“海底撈”已在中國（含香港、臺灣地區）118個城市，以及新加坡、韓國、日本、美國、加拿大、英國、越南、馬來西亞、澳大利亞等國家經營593家直營門店，擁有4，380萬會員和88，378名員工。

眾所周知，“海底撈”火鍋深受消費者的喜歡，并不是因為他家火鍋的味道有多么好，而是因為他家特別的服務。作為一個服務型的企業，好的服務質量是由員工來提供和保證的，那么“海底撈”是怎么讓服務人員都充滿了熱情與干勁呢？這就一定要研究“海底撈”的員工激勵制度。

二、“海底撈”火鍋的員工激勵制度

（一）薪酬激勵制度。“海底撈”為員工提供高于市場化工資的薪酬，通過高工資來吸引員工并激發他們的工作熱情。同時，員工還可以通過升職和評級來不斷提高自己的工資收入，做得好的員工還可以參與公司的分紅。在福利方面，“海底撈”為員工解決了最為主要的吃住問題，公司不但為員工提供豐盛美味的員工餐，還為員工提供免費的宿舍，員工宿舍都是正式小區或公寓中的兩、三居室，這些宿舍離工作單位步行距離不允許超過20分鐘。這些宿舍內設施配備齊全，電視機、冰箱、空調、網絡等一應俱全，并配專人打掃，能夠保證員工生活的舒適和便捷。公司每個月會給大堂經理、店長以上干部、優秀員工的父母寄幾百元錢，公司還為有孩子的員工安排孩子就讀的學校，并為經理以上的員工提供兒童教育補貼，最大限度地解決了員工的后顧之憂，使員工能夠專心工作，增強了員工對于企業的信任和信心。

（二）授權激勵制度。在“海底撈”的門店里，即便是普通的員工也有給顧客贈送果盤的權利，甚至可以根據需要按規定為顧客免單。只要是服務人員認為有這個必要，其就有權力使用被賦予的相應免單權或者送菜權。實際上在海底撈，從經理、店長到一線的員工都有一定的根據實際情況合理解決突發事件的權力。為了及時滿足客戶的合理要求，及時解決突發問題，消除客戶的所有投訴，保證顧客的滿意率，“海底撈”鼓勵員工有創意地為顧客提供個性化服務的行為，積極采納來自基層員工的意見和建議并給予獎勵。這一舉措充分體現了企業對于員工的信任和尊重，既鍛煉了員工的工作能力，又激發了員工的工作熱情。員工有了企業對自己的這份信任，工作的時候也就更有責任感和使命感了。

（三）晉升激勵制度。“海底撈”公司關于員工晉升制度的一項重要的規定就是每個人都要從基層做起，每個人都會給予平等的機會，“海底撈”的每一位管理者都是從基層做起，“海底撈”公司為每位員工設計了明確的職業發展道路，并清楚地向他們展示了發展路徑和待遇。每位員工都要經過新員工—合格員工—一級員工—先進員工—技術、管理、后勤等發展路線。公司尊重并獎勵每位員工的努力，只要勤奮學習肯付出，就有機會升級做到店長，甚至是高層管理者。在這種制度下，任何一個員工只要你在崗位上做到優秀并達到規定的時限，就有機會得到職位的晉升或提拔。這種晉升制度，極大地激發了員工的工作熱情和工作積極性，并為員工規劃了清晰的職業目標路線，使得員工為了實現這些目標而不斷地努力工作。

（四）“師徒制”激勵制度。在“海底撈”，所有的員工都是被師徒制培養出來的，“師徒制”綁定了員工、店長、門店、公司各個環節的利益。海底撈的師徒制是直接和收入掛鉤的，每個店長只要去開新店，在老店選一名徒弟升任店長，徒弟店長只要被上級考核合格了，那么徒弟店里的分紅就有師傅的一份。店長不僅可以對本店享有業績提成，還能從徒弟、徒孫管理的門店中獲得一定比例的業績提成。師傅帶的徒弟越多、開的店越多，收入就越高。這樣的師徒關系不僅是感情聯結，也是利益的裂變，形成了具有團隊型的激勵模式。

三、“海底撈”火鍋員工激勵制度理論分析

（一）馬斯洛的需要層次理論分析。美國心理學家馬斯洛將人的需要分為五個層次，分別為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要。他認為“需要”是激發和推動人的行為的原因，也是激勵的起點，人的積極性和受激勵的程度，主要取決于人的需要的滿足程度，只要滿足人們未滿足的需要就能激發他們的工作積極性。“海底撈”為員工提供高于同行的薪酬，為員工的子女安排就讀的學校，這些即滿足了員工的生理需要，同時也能使員工對自己的未來產生安全感，滿足了員工的安全需要;“海底撈”為員工安排公寓式的住宿環境，這在滿足員工生理需要的同時也在一定程度上滿足了員工尊重的需要;公司建立的“師徒制”，不僅能幫助員工提高技能，也有利于員工之間的感情聯絡，這滿足了員工的社交需要;公司特有的授權制度，給予了員工充分的信任，極大地調動了員工的積極性，是對員工能力的認可和尊重，滿足了員工被尊重的需要;“海底撈”的晉升制度，為員工指明了職業發展的路徑，滿足了員工自我實現的需要。

（二）雙因素理論分析。雙因素理論是由美國心理學家赫茲伯格提出的。他通過實證研究得出結論，將影響人們工作滿意感的因素分為了兩個方面，即激勵因素和保健因素。激勵因素是與員工工作本身或工作內容有關的、能促使人們產生工作滿意感的因素，它能夠激發員工的工作熱情，使其能夠以更加積極的工作態度投入到工作中去，從而大大地提高組織的工作效率;保健因素是與工作環境或條件有關的、能防止人們產生不滿意感的因素，其主要起的是預防作用，避免員工在工作中產生消極情緒，影響組織的工作效率。“海底撈”一方面通過高薪酬、良好的住宿條件、良好的工作環境及良好的上下級、同級之間的人際關系這些措施滿足了員工的保健因素的需要，防止了人們不滿意感的產生，保證工作的正常開展;另一方面通過清晰良好的職業晉升渠道、工作中的授權及工作職務上的責任感等激勵因素的滿足，大大促進了員工工作滿意感的產生，調動了員工的工作熱情。

（三）期望理論分析。美國心理學家弗魯姆提出的期望理論，他認為在一定條件下，人們總有某種需要，需要產生動機，動機支配行為，行為指向目標，當目標還沒有實現的時候，人們的需要就變成了一種期望。因此，期望本身就是一種強大的激發力量，它能調動一個人的積極性。在“海底撈”，絕大多數管理人員包括店長、經理都是從內部提拔上來的。他們會告訴剛進來的員工，只要好好干，公司就一定會提拔你。每個人都有理想，雖然“海底撈”的員工中的大多數人來自農村、學歷也不高，但他們一樣渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一樣舒適體面地生活，他們也愿意為追逐夢想而努力，用雙手改變命運。通過“海底撈”這個平臺，是能夠幫助他們去實現這個夢想的。只要個人肯努力，學歷、背景這些都不是問題，他們身邊榜樣的今天，就是他們的未來。

（四）公平理論分析。美國心理學家亞當斯提出，人與人之間客觀上存在著相互比較和社會比較，其結果會在心理上產生公平或不公平的問題，通常情況下，公平感對人的積極性會產生極大的影響，最終影響著人們的工作態度。“海底撈”的薪酬制度就充分體現了公平的原則，只要你肯努力就一定能夠實現多勞多得，各種獎勵更是獎給付出多、貢獻多的人。海底撈的晉升制度也充分詮釋了公平理論，員工在“海底撈”的晉升機會對于每一個人來說都是平等的，公平的，人人都要從基層做起，只要努力工作，大家就都要機會就職于更高的職位。這種公平性極大地調動了員工的積極性，努力踐行著“用雙手改變命運的”企業文化。

（五）強化理論分析。美國心理學家斯金納提出了激勵的強化理論，強化是指加強或削弱人的行為的一種刺激，他提出通過對行為結果的正負強化刺激能促使人們重復或減少這種行為的發生。人的需要決定動機，動機產生行為，行為必然有結果，而行為的結果無論大小好壞，對產生該行為的動機都會有一個反作用。如果行為的結果是好的，則對動機就會起到正強化刺激的作用，該行為就會重復出現;反之，該行為就會漸漸消失，不再出現。通過對“海底撈”公司的研究發現，該公司更多的是利用正強化去激勵員工，在“海底撈”公司中，當員工通過努力工作獲得獎金和晉升的時候，無論是對于被獎勵的員工本人還是其他員工，這都是對員工行為的正強化，這些正強化時刻激勵著所有員工更加努力工作，為企業創造更高的價值。

主要參考文獻：

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