供應商選擇中的實踐問題及審查要點

吳偉

摘 要：供應商的選擇是供應商管理體系當中的重要組成部分，在引入國外供應商管理理念的同時，由于我國經濟發展的歷史慣性及其經濟發展不平衡的特點，致使在供應商選擇的實踐工作中與現行理論產生摩擦碰撞。本文試圖從供應商選擇中理論與實際的差別、業務評價與供應商選擇之間的問題、應該如何選擇供應商、對供應商選擇的審查要點等四個方面做一些補充性闡述和實踐認知。

關鍵詞：供應商;選擇;要點

一、前言

供應商的選擇，對于企業的生存發展以及生產戰略的實施起著至關重要的作用，是供應商管理體系當中的重要組成部分。在引入國外供應商管理理念的同時，由于我國經濟發展的歷史慣性及其經濟發展不平衡的特點，致使在供應商選擇的實踐工作中與現行理論產生摩擦碰撞。而且，目前在供應商選擇的理論指導及一般程序中依然存在欠缺和空白。本文試圖從四個方面對目前我國企業在供應商選擇過程中出現的問題做一些補充性闡述，以及淺析在審查供應商評價中應該注意的事項，這四個方面是：供應商選擇中理論與實際的差別;業務評價與供應商選擇之間的問題;應該如何選擇供應商;對供應商選擇的審查要點。

二、關于供應商選擇中理論與實際的碰撞

當前，對于供應商選擇方面的理論層出不窮，但是，理論上的豐富并不等于現實中的飽滿。供應商的選擇理論上應該具備三個前提條件：首先，供應商市場應該存在公平的競爭機制以及法律監督，對于供應商的壟斷，政府可以采取有效措施對其進行限制，有效降低壟斷對市場所造成的危害;其次，在對供應商選擇上，企業應該擁有較大的自由度而不受外界的干涉，以及擁有足夠數量的供應商來源;再次，市場是沒有分割的，或者分割度不明顯，供應商可以依靠自身力量參與到各地域市場的競爭中。

然而針對上述三個前提條件，就我國目前的狀況，宏觀的經濟條件是存在欠缺的，主要表現在三個方面：

1.由于歷史慣性和技術特點，使得供應商的可選擇性并不高，特別是一些大型特殊產品生產企業和軍工行業，在以往的計劃經濟體制下形成壟斷，與其競爭的企業幾乎沒有，作為供應方，占據著絕對的市場統治地位，在相當長的時期內，其狀況很難發生改變。

2.地方保護主義的限制，致使某些地域范圍內的供應商數量有限，甚至僅有一家，地域之外的供應商無法進入，或進入成本較高，無法與當地競爭，這就造成了供應商選擇的困難。

3.由于歷史原因，某些地方的大型企業從計劃經濟體制過渡到市場經濟體制，以往的單一來源采購被削弱，但面臨的問題是，當地的經濟并不發達，沒有合適的供應商適合該企業業務的擴充和變化。

在這種情況下，部分企業沒有顧及宏觀環境，在生產工作中機械地灌輸供應商選擇的理論，而不顧及現實情況，使供應商的選擇流于形式，甚至弄虛作假，由此在對企業供應商選擇的審查過程中應作為重要的審查要點。

三、業務評價與選擇供應商之間存在的問題

對于一個企業來說，是不是所有的采購業務都要進行供應商的選擇以及后續評價，答案是否定的，因為在供應商的選擇過程中需要消耗企業內部資源，包括人力、物力、時間等，但企業的內部資源是有限的，這就決定了兩個方面：不是所有的業務都需要和能夠選擇供應商;對供應商的選擇由于業務不同，其選擇的深度和復雜程度是不一樣的。

但是，相當一部分企業卻沒有制定相應的制度或規則將自身的對外采購業務與供應商的選擇緊密結合，較為典型的表現就是自身采購業務劃分不清，對其重要性的評價不夠，更有甚者根本沒有對自身采購業務加以劃分。在這種情況下，又需要執行上級關于供應商選擇的剛性要求，因此形成了業務本身與供應商的選擇并不匹配，主要表現如下：

第一，重點業務不突出，將所有的采購業務不分主次，都進行供應商選擇及評價，相對于企業內部有限的資源來說很難真正做到，于是，便產生了流于形式，重點環節缺乏控制。

第二，采用的供應商選擇及評價的方式單一化、機械化，造成所謂的“合格”供應商對于企業的發展來說并不合格，甚至出現合同無法執行，卷款潛逃的現象。

第三，對于供應商選擇和評價只注重眼前利益，沒有立足于供求雙方長遠的戰略發展，缺乏對供應商的相關培養和開發工作。

第四，缺乏對供應商情況的追蹤了解，供應商資料長期未予更新，甚至在長時間沒有聯系或合作的情況下，卻依然評價為合格，甚至優良。在實際審查的過程中發現，有些企業的某些業務已經取消或大量消減，但其供應商的數量卻沒有減少，甚至不減反增。

四、供應商選擇的要點闡述

在《企業內部控制應用指引第7號——采購業務》第三條曾提到企業的采購業務至少應當關注的風險之一就是供應商選擇不當所造成的風險，但由于企業的性質、業務以及其他實際情況的不同，對供應商選擇的標準也不盡相同，通過對相關資料和實踐中的總結，目前對供應商的選擇的要點主要集中在如下方面：

1.供應商的資質以及業績，即商業評價。通過對資質及業績的評價，權衡供應商是否符合相關法律法規的標準及要求，是否具有市場引領性和權威性，營業或服務點的分布是否可以滿足經濟實體的需求。

2.供應商提供產品或服務的質量，即技術評價。通過對產品和服務的質量評價，衡量供應商的技術水平，以及在技術層面是否可以滿足個性化服務，產品和服務是否具有市場競爭力，是否可以應付過時與淘汰的風險。

3.供應商的售后服務，即供應商是否可以保證該產品或服務能在購買方得以順利地運行，是否能將其使用價值發揮到極致。

4.供應方業務人員的溝通水平和專業水平，即是否可以及時了解購買方的需求和困難，與購買方業務人員是否可以形成有效配合，是否能夠在有限的期限內形成解決方案。

但是，在重視上述四個方面評價的同時，卻往往忽視了其他兩個重要方面，第一個方面是重大事件對供應商的影響，第二方面是供應商自我發展狀況以及自身健康程度。

對這兩個方面的忽視，說明目前在對供應商評價時，沒有考慮到供應商應對外來沖擊的彈性以及隱藏在供應商內部的，阻礙其健康發展的風險或弊病。而這兩點，恰恰是供應商是否能夠成為企業戰略合作伙伴，是否能夠成為供銷價值鏈重要一環的關鍵問題之一。

重大事件包括內部和外部兩個部分，外部的重大事件，即由于不可抗力、市場變化等外部原因對供應商造成的影響，而內部的重大事件，是由于供應商內部經營所產生的事項，例如重大安全生產事故、重大經濟訴訟、重大舉債或投資活動等，通過對這些重大事件的評價，可以了解供應商的應對彈性和適應程度，以及這些事項對供應商未來所造成的影響，進而用來衡量是否能夠繼續合作，其背后是否含有不利的隱性問題等等，例如，重大的民事或刑事訴訟可能涉及到供應商有隱藏的違法行為，或產品及服務的質量問題等;重大的舉債或投資活動則意味著供應商在目前或未來期間內可能會出現生產上資金短缺或重大償債問題;重大安全事故表明供應商在不安全的環境中進行經營活動，可能面臨停業整頓或倒閉。

更重要的是如何評定供應商的運行健康程度以及是否有良好的發展前景？對這一問題我們可以采用實地考察或安排監管人員，但這些也許只能反映出短期的、表面的現象，如何挖掘供應商的內在實質，這便要借助于供應商及時并且真實的財務指標，一般為3年至5年的連續指標。當然，如何對財務指標進行分析，要根據企業的自身目的進行。

以下舉兩個例子：

1.評價供應商主營業務是否在市場上有較好的前景，是否可以在其主營業務上有深遠的合作可以從如下幾個財務指標同時考慮：

（1）主營業務收入或主營業務利潤，如果這兩項指標逐年攀升，則表明供應商的主營業務呈上升趨勢，有良好的市場前景，反之則表明供應商的主營業務市場萎縮，主營業務發展前景低迷。

（2）經營活動產生的現金流量是否逐年上升，如果上升，則表明供應商在主營業務上現金回流的能力強，如果呈下降趨勢，同時應收賬款呈上升趨勢，則表明供應商銷售回收現金的能力變弱，如果應收賬款沒有上升，則表明供應商的主營業務有可能是萎縮的。

2.評價供應商的持續經營能力，可以從如下財務指標考慮：

（1）資產負債率，如果該供應商的資產負債率高于同行業平均水平，則意味著未來該供應商面臨較大的負債壓力，可能陷入償債的惡性循環。

（2）存貨周轉率或產品周轉率，如果兩項指標低于行業平均水平，則說明該供應商可能存在生產任務萎縮，產品滯銷，生產技術落后等問題。

以上是兩個簡單的例子，但實際的分析過程要復雜得多，然而現實當中，除了供應商是上市公司外，一些供應商并不愿意將自己的財務信息公開，這也是選擇供應商的難點之一，這種情況下可以做兩種選擇：一是僅根據評價目標要求供應商提供重點財務指標，而非全部指標;二是經雙方達成一致，邀請具有資質的第三方出具供應商的財務審計或可信任的證明。

五、供應商選擇的審查要點

在審查工作的實踐中經常具有的一種傳統慣性思維，就是把重點放在供應商提供的資料上，以及在選擇過程中對供應商的評價程序上，這些固然是必要的，但審查的要點還應放在如下方面：

1.企業是否將自身采購業務進行分類，進而確定供應商的選擇方式，如果沒有區分業務重要性的前提下，采用同一方式，對每項具體業務進行同一標準的供應商選擇，則說明針對供應商的選擇很可能是流于形式，造成實體內部資源浪費，而且對于某些重要采購業務的供應商選擇中，沒有對其評價進行深化。

2.應該考察企業所處的宏觀經濟環境，即在該種經濟環境下，企業能夠觸及到何種供應商，例如在其所在地供應商的構成情況，這些供應商是什么樣的經濟類型，跨地區的供應商是否能夠介入，是否可以和采購者形成交易關系。在實踐中發現，雖然某些供應商被列入供應商名錄中，其相關資料也是真實的，但由于交易成本過高，或由于當地的地區保護性政策，難以在當地開展銷售業務，致使企業很少與其發生業務，甚至不能與其發生業務。

3.重視對供應商評價的財務指標，特別是關鍵采購業務供應商的財務指標。各項財務指標代表著供應商的“健康”程度，是實現戰略采購，完善供銷價值鏈必不可少的環節因素。

4.關注供應商名錄中所登記的供應商數量，一般情況下，對于同一類型采購業務的供應商選擇數量不會太多，特別是主要采購業務，要保證采購商品和服務的穩定性，以及雙方配合的默契程度，客觀要求供應商在名錄中的數量不可能太多。

5.注意對供應商的后續評價，特別是某類型的采購業務已經取消或大量縮減，但供應商依然長期在供應商目錄當中的情況，更有甚者，名錄中的供應商長期處于“僵尸”狀態，即雖然供應商實體存在，但處于停產或勉強維持狀態，其信息長期未更新，供應商聯系人或主要負責人無法聯系等。

6.關注所采購的商品或服務是否為供應商的主營業務，供應商的經營領域跨度是否很大，這決定著供應商是否將主要資源和精力以及核心技術放在所需采購的業務中。

另外，還有一個方面值得注意，就是評價供應商的科學性，一些知名企業都會有自己的供應商評價手冊，以供隨時查閱，上面都會詳細列明供應商評價方法、評價細則以及評分標準、評價體系構成、評價監督機制等，而不僅僅限于某些制度上的條款規定，因此，對供應商評價手冊的關注也是審查要點之一。

參考文獻：

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