VUCA時代，績效考核的變與常

范樹成

績效管理的內在底層邏輯

我們正處在一個瞬息萬變、充滿不確定性的時代，外部環境瞬息萬變，不少企業圍繞變化展開了一系列價值創新、創造和持續迭代的變革。績效管理作為戰略落地的工具，應如何應對市場的變化和企業戰術的不斷調整呢？績效考核是績效管理的一部分，那么績效考核又應該如何來應對時代的變化？

回歸績效管理的本源。企業實施績效管理是為了提升組織和個人的業績。好的績效考核體系要適應企業實際，以戰略為導向，具有可操作性。它具備三個顯著特征：團隊和個人都有明確的、具有挑戰性的工作目標以及底線要求；員工會為任務目標的實現而努力，這就要求具有有效的激勵約束機制；員工認同考核結果，這需要明確的評價標準和規范的評價流程以及反饋流程來保證。

在績效考核實施層面，績效目標的制定非常重要；在績效考核體系建設方面，績效考核指標的選擇和評價標準的制定是關鍵的兩個方面。

現今，績效目標尤其是長期目標的制定越來越困難，這對績效考核指標的選擇以及績效評價標準的制定帶來了更大的挑戰。在充滿不確定的時代，只有關注人的能力、工作的過程，再與工作結果相結合，才能徹底解決這個問題。這就需要對人才進行有效識別和有效區分，激勵卓越的員工，鞭策后進的員工，解決企業的內部公正、公平問題，激發人的潛能，實現員工個人價值的持續提升，使企業和員工共同成長。

不同企業，其核心競爭力不同，核心價值創造過程也各有特點。在企業目標分解過程中，要根據公司發展戰略，將公司目標分解到各個部門和個人，并保證個人目標、部門目標和組織目標的一致性，只有這樣才能實現組織績效與個人績效同步提升的目的。

由于外部營商環境的不確定，在進行目標分解時就要區分出哪些是確定的，哪些是相對確定的，哪些是完全不確定的。將確定性的指標用結果指標考核，相對確定的指標可以根據情況用定量或定性評價，非常不確定的指標可以用定性指標來評價。要知道，有效的考核指標并不在于其是定量指標還是定性指標，只要評價標準明確，績效目標清晰，就是好的考核指標。

五步搭建績效考核體系

戰略驅動績效指標分析是解決組織、部門發展目標與績效考核指標關系的一個有效工具，戰略驅動績效指標分析的結果是組織績效模型、能力素質模型和滿意度模型。搭建一套戰略驅動型的績效考核體系應該做好以下幾步：

●對外部環境進行研究分析

影響外部環境的因素一般包括宏觀經濟因素、政策法規因素、區域環境因素、產業環境因素、競爭者因素和購買者因素等多個方面，績效考核需要對外部環境進行充分的估計和預判。公示行業研究和標桿企業研究就變得非常關鍵，包括行業盈利能力狀況、資產質量狀況、債務風險狀況、行業銷售（營銷）增長率、行業銷售（營業）利潤水平以及標桿企業成本、費用占收入比例的研究等，都能對績效目標的制定提出參考支持。

●制定企業發展戰略及經營目標

通過對外部環境（國家產業政策導向、行業發展變化趨勢）等方面的詳細研究分析，在企業發展戰略指導下，結合企業內部資源條件，制定發展戰略實施舉措及經營目標。

●識別企業發展的關鍵成功因素

通過對企業核心競爭力與企業發展目標的分析，提煉出將來一段時間內企業保持競爭力、完成組織目標各個方面的關鍵成功因素。市場和企業自身條件在不斷變化，企業戰略有時也會做出調整，這時企業的成功關鍵因素就要進行相應調整，否則就會出現市場適應不力或者企業的努力方向與實力不相稱的情況。所以，企業的經營者要能夠動態識別企業發展的關鍵成功因素。

●提煉績效考核指標體系

根據不同方面的關鍵成功因素，找出與之密切聯系的主要管理流程和業務流程。通過對主要流程關鍵控制點以及高績效行為特征的分析，提煉出支持企業成功的核心行為和關鍵業績指標；通過對標桿企業的研究，提煉出高績效行為特征；根據主要業務流程、工作產出確定主要工作結果，提煉出結果關鍵業績指標；通過對標桿企業以及行業有關績效數據的統計研究，確定科學的績效考核標準。

需要注意的是，關鍵事項會呈現出項目制和階段性的特點，所以我們除了采用可量化的績效指標外，可以根據崗位價值評估設計權重來設置階段性的任務目標考核，即關鍵績效指標可以增加一個重點工作完成情況指標。

對于對戰略導向意義重大但不常發生的工作結果指標，若事件發生對組織影響重大，如生產安全、質量安全等指標，可以采用非權重指標形式，然后再根據工作結果對組織目標實現的正面或負面影響，設計否決指標和獎勵指標。

根據不同方面的關鍵成功因素，只有不斷地提高員工的學習能力和適應能力，培養核心競爭力，積累知識儲備，才能在不斷變化的外部環境中持續發揮自己的價值。因此，在績效考核中，設置企業發展要求的能力素質考核指標，并劃出一部分權重考核企業的內部滿意度是非常有必要的。

●確定評價標準

根據不同方面的核心行為、工作結果以及對應的高績效特征，確定結果考核指標與過程控制指標的評價標準。對能夠量化的指標做歷史數據的采集和詳細分析，并做出最高值、最低值和標準值的測算和沙盤推演，在做好充分期望效價評估的基礎上，將評分標準制定得科學合理，達到最佳的激勵效果；如果外部環境影響不明確、對達成標準拿捏不準，或數據因外部環境變化浮動大時，應該在考慮期望效價的前提下兼顧員工的利益和企業人力成本的可控原則，盡量拉開評分的加減分帶寬，并采取保障和控制措施，讓員工和企業利益共享，風險共擔，最大限度地激發員工潛能，共同搭建企業這個事業平臺。

在設置評價標準時應特別注意兩方面問題：

一是同一指標評價標準應能做到有效區分，也就是能夠有效區分績效是優秀標準、良好標準、合格標準、待改進標準，還是不合格標準。不同指標的評價標準區分度應該保持一致

二是不同部門以及同一部門不同崗位的各個關鍵業績考核標準，要盡量保持一致，不能出現有的考核指標標準過嚴，評價分數很低，而有的評價標準寬松，評價分數虛高；也不能出現有的指標得分差距過大，而有的指標得分差距過小的情況，這樣都將使區分度出現問題，導致權重失真。

在績效考核體系的設計過程中，由誰提供績效考核數據信息是設計績效指標時需要慎重考慮的因素。如果績效考核信息不準確，就無法保證績效考核公正、公平。

作者單位 中國人民解放軍第九八一醫院