銀行培訓部經理的學習地圖搭建

劉江雁

近年來，隨著銀行規模逐漸擴大，人員數量也逐年增加，銀行在人員的培養培訓方面下了很大的功夫，可員工們對銀行的培訓總是抱有意見，覺得培訓流于形式，各分支行反饋培訓成果不佳。為了培訓能取得好的效能，本文不僅從傳統的培訓需求調研到培訓計劃、培訓組織和培訓評估等培訓體系健全上來研究，更著力于營造學習氛圍和機制上分析，銀行中不同崗位所要求的技能、能力不同，制定了該學習地圖，希望能夠銀行學習發展體系及人才培養提供有效指引。

一、培訓部經理體系搭建的重要性

烏魯木齊銀行作為祖國最西部的城市商業銀行，近兩年，在“一帶一路”倡議的指引下，圍繞核心區“五大中心”建設，我們始終堅持“服務地方經濟，轉型創新發展”的思路，不斷完善銀行治理，加快創新步伐，夯實風險防控基礎，保持了在本地區金融機構中各項指標位居前列，經營業績穩步增長的良好發展態勢。然而，隨著銀行規模不斷壯大，發展速度日益加快，對該行人才培養工作提出了更高的要求，尤其是A股上市計劃的啟動，該行盡快提升核心骨干。

（一）銀行培訓部經理發展與培訓的特質和需要

人力資源發展與培訓是組織為了提高員工在執行某項特定工作或任務時所必要的知識、技能及態度或培養其解決問題的能力所采取的一系列活動。如果組織中相關人員能符合這些要求，那培訓就變得簡單。當然，如果組織的人員能力和經驗并非如此時，那么加強員工的培訓與訓練便成為組織維持其高度工作力時所必須投注的一項活動。

（二）銀行培訓部經理的重要意義及目的

1.幫助員工提高其知識及技能和能力，以不斷適應工作需要。員工在擔任某項業務所需要的知識和在未來所需要的知識、技能及態度等與員工的實際能力與水平之間往往存在著差距，如何彌補差距，就必須做好良好人才培養工作。

2.提升員工的信念和價值觀，以培養正確職業的觀念。人們的信念及價值觀會隨著時代發展進而變遷，為使員工能夠接受新的觀念，須通過培訓為其灌輸新知識、新觀念，以此來調和或改變其價值觀，以幫助員工改善其工作態度并樹立起正確的職業觀念和價值觀。

3.提高組織管理效率，以維持組織的不斷發展。組織實施人力資源開發與培訓的最終目的就是希望通過培訓或教育使組織內部充分獲取應具備的基本知識及技能，賦予其積極發展的動機，以提高組織經營效率，促進并維持銀行的不斷發展。

二、搭建學習地圖的重要意義

（一）為何要建立培訓體系

1.現有的培訓方式及問題

借用經濟學中供求均衡模型對我國商業銀行的培訓體系進行一個簡要的分析：

（1）從培訓需求角度看，商業銀行的員工普遍培訓愿望不是很強烈。現在，銀行業進入了一個全員營銷時代，在這種業績的壓力下，很多員工無暇思考自己的知識和能力儲備是否與崗位要求和未來發展相匹配之類的問題。

（2）銀行的培訓體系缺乏有效的整體設計。沒有成立專門的培訓機構，在對員工培訓時往往采用外包的方式，即聘請專業培訓機構的專業培訓師，或者跟培訓機構或高校合作，利用其專業師資力量來對員工進行培訓。但由于他們對銀行的業務了解有所欠缺，有時候培訓的相關性和針對性會差強人意。

（3）缺乏培訓需求調研，不能提供有價值及適合的培訓內容。只有了解員工實際需求，才能發現員工自身的知識和能力儲備與現有崗位的要求、自身的職業生涯規劃及金融行業的未來發展對金融人才的要求是否存在差距等。

（4）培訓師資隊伍不夠專業。商業銀行的培訓講師主要有三個來源，即銀行內的業務骨干、專業培訓講師和高校教師。在實際培訓時效果不甚理想，要么是就業務講業務，沒有理論高度;要么是講了很多理論知識，但與實際工作崗位的聯系不夠密切，對提升員工工作效率沒有太大助益。

（5）培訓管理不到位，培訓方式和手段比較單一。目前銀行的培訓多采用封閉式培訓。培訓內容中業務操作少、案例分析少，缺乏實用性、科學性、靈活性，特別是未對培訓后行為轉化情況和成果進行與培訓充分結合，致使培訓達不到預期的效果。

2.建立培訓體系的必要性

在這個知識經濟時代，每個商業銀行都更加注重人才的培養，最大限度挖掘潛在人才，通過培養提升員工對崗位的勝任力，以便在激烈的競爭中占據優勢。建立培訓體系，讓培訓發揮最大的效能，讓培訓走上規范化、常態化工作，并成為一種提升自己和銀行競爭力的必備工具。

（二）學習地圖的應用價值

學習地圖設計的起點是組織戰略和業務發展的需要，而非簡單的人才體系和學習發展原理;更關鍵的，在工具的使用和管理上，業務部門應當成為主體而非簡單的需求提供者，部門管理者和業務骨干必須承擔起部門學習的核心任務。學習成為完成工作的一種方式和手段，工作學習一體化，而培訓管理部門則成為專業支持者和資源提供者。對銀行和員工的應用價值有以下幾點：

培訓全貌可視化：因為學習地圖就是將銀行所有的培訓活動全面、系統、形象的展示出來，涵蓋了新員工培訓、崗位任職資格培訓、管理發展培訓、專業發展培訓以及銀行相關的一系列動態培訓活動，都可以在學習地圖中一一顯示。

培訓效果可量化：由于學習地圖是以能力為基石的，每一個能力都有清晰的行為定義，對于員工接受培訓之后的行為改變便可輕松量化。

培訓有了牽制力：新員工培訓和崗位任職培訓都是銀行要求每一位員工都必須接受的培訓，并且需要通過考試認證，員工需要積極參加培訓并且爭取通過認證。

學習有了主動力：在管理發展培訓和專業認證培訓這兩個平臺為員工的職業生涯發展提供了上升的通道和空間，員工可以根據自己的興趣愛好主動學習。

簡言之，學習地圖整合了崗位能力模型、職業發展路徑和銀行中的學習資源，為員工在銀行中的學習發展提供導航系統。

三、銀行培訓部經理學習地圖的搭建

“學習地圖（Learning Maps）”作為人才復印機，共由四個一系統組成：一是目的地在哪？即一套能力素質模型;二是有什么交通工具，即一套學習資源庫;三是有沒有導游，即一批內部講師;四是如何管理行程，即一套標準管理流程。但根據烏魯木齊銀行現有的實際情況，建立內部講師體系的條件還不成熟，在此我們主要討論能力素質模型的建立、培訓內容的確定和培訓管理流程三個方面。

（一）能力素質模型的建立

1.為什么選取銀行培訓部經理作為關鍵崗位

烏魯木齊銀行作為祖國最西部的城市商業銀行，隨著銀行規模不斷壯大，發展速度日益加快，對該行人才培養工作提出了更高的要求，因此，人才培訓成為股份制商業銀行人力資源管理中非常重要的一環。

而銀行培訓部經理是人才培訓的關鍵人物，根據銀行的總體戰略建立培訓體系，包括制度建立、資源整合及運作管理;根據銀行總體服務質量情況和員工培訓需求，制訂、組織、落實銀行年度和月度的培訓計劃;拓展培訓渠道和培訓資源，積累培訓經驗和資料，開發培訓課題，編制培訓教材，編寫培訓方案;選拔、培養和管理內部培訓師，為內部培訓師提供咨詢和指導，提高培訓質量及效果;與外部培訓機構保持良好關系，并從中選擇高質量的培訓機構為銀行提供培訓。從影響力來說，人力資源部門要站在更宏觀層面、更高的高度和是否適合組織發展的角度來看問題，并與各部門的負責人都保持良好的關系，只有營造了這樣一種環境，工作才會有成效。因此，銀行培訓部經理崗位是該股份制商業銀行工作崗位中的重中之重。

2.銀行培訓部經理的工作職責

為了通過培訓樹立銀行文化、培養管理人才、提升員工素質、提高工作效率，在銀行制度和培訓制度的限制下，制訂銀行培訓戰略與規劃，并督導實施。股份制商業銀行培訓部經理的基本職責是：

一、熟練掌握銀行培訓大綱內的所有科目;

二、熟悉不同工作崗位人員的具體工作方式及特點，制定相應的培訓內容;

三、制定銀行培訓戰略與規劃;

四、負責制定、完善銀行培訓的各項規章制度;

五、針對不同地域、不同層次人員，制定詳細有效的培訓方案;

六、負責組織制定銀行年度培訓運營計劃和預算;

七、根據銀行發展的需要，制定詳細、高效、靈活的培訓計劃;

八、負責完善全系統專兼職培訓師激勵機制，并指導全銀行培訓師技術職稱的考評工作;

九、負責構建與實施全銀行遠程培訓體系。

3.銀行培訓部經理的關鍵考核指標

關鍵績效指標（簡稱KPI），是衡量一個管理工作成效最重要的指標，是一項數據化管理的工具，必須是客觀的、可衡量的績效指標;是將銀行、員工、事務在某時期表現量化與質化的一種指標。它可協助銀行優化組織表現，并規劃銀行愿景。

股份制商業銀行的有些職位的業績考核指標難以衡量，如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員等，而銀行培訓部經理的業績考核指標就更難以量化了，但也不是無法實現，這類人員關鍵績效考核指標來源于職位職責中的關鍵責任，對上級績效目標的貢獻以及對相關部門績效目標的貢獻。

4.銀行培訓部經理的能力素質模型

能力素質是一個組織為實現其戰略目標、獲得成功，對組織內個體所需具備的品格、能力和知識的綜合需要，而能力素質模型就是將這些能力素質按內容、按角色或是按崗位有機的組合在一起。能力素質模型對人力資源管理的各個模塊，如員工招聘、員工培訓、績效評估、員工晉升等方面都有重要意義。

能力等級一般分為5級：1.入門級;2.熟練級;3.專業級;4.資深級;5.標桿級。

（二）銀行培訓部經理的崗位學習地圖

根據能力素質模型，我們針對銀行培訓部經理每一項能力確定了培訓的內容和形式，制定了相應的培訓計劃，形成了具體的崗位學習地圖。

學習地圖是為銀行基于崗位勝任力而設計的全員學習規劃藍圖，同時也是每一個員工實現其職業生涯發展的學習路徑圖。為了使培訓部經理的能力級別有所提升，應該按不同級別相對應的能力提升點開展具體的培訓，確立不同的培訓內容和形式，制定相應的培訓計劃，盡量采用專家授課、視頻教學、組織講座、電影教學、開展辯論賽、演講賽等多樣化的形式，利用面授、多媒體、書籍、影視等多種學習資源，明確培訓的內容，提高培訓的針對性。使其不斷提高系統思考的能力，有步驟、有方法地搭建培訓部經理的學習地圖。

（三）學習地圖的效果評估

對學習地圖的效果評估是對培訓流程進行把控和再設計的重要依據。評估是為了改進培訓質量、增強培訓效果、降低培訓成本。針對評估結果進一步優化學習地圖。細化落實培訓實施流程管理，評估培訓效果。常用的培訓評估方法是柯氏四級評估模型，由國際著名學者威斯康辛大學教授唐納德.L.柯克帕特里克于1959年提出，因此這種評估模式就被稱為"柯氏模式"。是世界上應用最廣泛的培訓評估工具，在培訓評估領域具有難以撼動的地位。柯當納教授認為，評估培訓效果有四種方式：一是觀察學員的反應，二是檢查學員的學習結果，三是衡量培訓前后的工作表現，四是衡量銀行經營業績的變化。培訓可通過四個層面進行評估，包括反應評估、學習評估、行為評估、結果評估。根據評估結果構建一級到四級的柯式評估模型，最終實現各級培訓效果的量化評估。

四、結束語

基于以上分析和闡述，結合銀行實際管理需要和前期的相關成果，通過崗位、分析、崗位能力素質項提煉、定義、崗位培訓課程體系和綜合學習方案設計、崗位學習地圖評估等核心步驟，完成培訓部經理崗位學習地圖的構建，輸出“一套能力素質模型、一套學習資源庫、一張學習成長路徑圖、一套評估標準”，為培養中層管理干部建立起快速且標準化的人才培養體系。有效支撐了組織的業務發展和績效目標的達成。

通過對烏魯木齊銀行培訓部經理學習地圖的搭建，分析出該崗位的重要性。為了支持烏魯木齊銀行長期的業務成功發展，提高全行員工的知識、態度和技能，必須搭建銀行課程體系、培訓師體系及流程管理體系的三位一體的銀行培訓體系。通過銀行培訓體系統促進銀行系統化、持續性培訓，保障銀行培訓的成效，最終實現銀行培養人才梯隊的搭建和崗位人員能力及績效全面提升，是烏魯木齊銀行長遠發展的必經之路。

參考文獻：

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[2]林廣正.基于提升商業銀行經營績效的人力資源培訓模式之有效性研究[J].河南科技，2013 （19）.

[3]維基百科，http：//zh.wikipedia.org/wiki/KPI