業(yè)財融合在企業(yè)會計管理中的具體應用

姚瑩婷

（山東電力建設第三工程有限公司，山東 青島 266100）

一、業(yè)財融合概述

（一）業(yè)財融合的內(nèi)涵

業(yè)財融合從字面上理解就是指企業(yè)的財務管理舉措與日常的經(jīng)濟業(yè)務要相結合，使得企業(yè)的財務管理扎根于業(yè)務從而更好地服務于業(yè)務。即需要財務管理人員有效地了解企業(yè)的運轉情況，進而通過財務管理內(nèi)的業(yè)財融合方式，有效地提升業(yè)務量，借此達到更加合理利用資源的目的。此外，財務管理工作還精細有效地監(jiān)督業(yè)務與財務間的融合，令財務管理深入滲透到企業(yè)業(yè)務進程內(nèi)，推動企業(yè)管理的精細化發(fā)展，全面提高經(jīng)濟效益。

（二）業(yè)財融合對企業(yè)行業(yè)價值的現(xiàn)實意義

業(yè)財融合對于提升企業(yè)的行業(yè)價值，加強核心競爭力有著重要的意義，主要從以下幾個方面得以體現(xiàn)：

1、有助于提高會計信息質(zhì)量

業(yè)財融合模式能達到財務管理的動態(tài)化、深入化要求，而非簡單地展開會計信息的事后處理，進而能更多參與企業(yè)業(yè)務，達到由多視角、多層次掌握財務、業(yè)務信息，全面分析企業(yè)業(yè)務發(fā)展。

2、有助于提升企業(yè)風控管理水平

在我國企業(yè)擴大規(guī)模的同時，隨之而來的是運營風險的增大，這種風險在財務管理工作中更加凸顯。業(yè)財融合模式能夠幫助企業(yè)的財務管理工作有效降低風險，使企業(yè)的風險防控工作能更加全面、完善。

3、有助于提升企業(yè)考評水平

財務管控體系中必不可少的環(huán)節(jié)是監(jiān)督評價環(huán)節(jié)。企業(yè)的業(yè)財融合工作離不開監(jiān)督機制，一套完善的監(jiān)督管理體系能夠有效促進部門人員參與到工作當中，加快業(yè)財融合工作進程。所以企業(yè)的首要任務就是構建制約與激勵機制。業(yè)財融合可以提高資源利用率，但從另一個角度講，它降低了企業(yè)的成本分配，導致部門人員參與業(yè)財融合的工作積極性下降。所以企業(yè)必須加快建立激勵機制，將財務管控體系中確定的預算指標完成情況、參與相關工作人員的業(yè)績考評結合其業(yè)財融合工作機制的了解與參與情況，建立一套完善的考評機制，能夠全方位地評價部門人員的工作情況，從而直接促進人的工作效率及工作能力的提升。

4、有助于優(yōu)化企業(yè)整體管理環(huán)境

業(yè)財融合最終對企業(yè)的價值體現(xiàn)在其對企業(yè)整體管理環(huán)境的優(yōu)化。從前端的財務擴張戰(zhàn)略的選擇與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配，全面預算體系的建立、財務指標分析及評價機制的有效實行，將有效地控制企業(yè)的經(jīng)營風險，使企業(yè)面對市場變化能夠做出迅速反應，并及時抓住發(fā)展機會，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。

二、業(yè)財融合與財務擴張戰(zhàn)略的融合應用

企業(yè)發(fā)展一定要首先確定發(fā)展戰(zhàn)略，而在支撐公司戰(zhàn)略發(fā)展，增長模式，競爭優(yōu)勢的資源配置下，如要兼顧發(fā)展速度和效率，錢、資本從何而來，怎么來，是財務戰(zhàn)略的核心。

如果用收入（增長性）、利潤（營利性）、現(xiàn)金（流動性）這三個數(shù)字分別代表三角形的三條邊，三條邊圍成的面積就好比是企業(yè)的規(guī)模，從某種意義上來說，將企業(yè)做強做大也就是將這三條邊做大。通過也用這三個指標作為企業(yè)財務擴張戰(zhàn)略的鐵三角。在某個時間段做好哪個角，在什么階段突出哪條邊，就是企業(yè)財務擴張的選擇，也就是財務管理應該提出的決策建議。

（一）利潤優(yōu)先型

顧名思義，就是保持利潤不變，以犧牲現(xiàn)金流去換取市場份額的迅速增長，也就是通俗所講的“賒銷”。這種方法適用于企業(yè)已經(jīng)有一定的成熟業(yè)務支撐，對新產(chǎn)品、新業(yè)務進行推廣的時期采用，以達到迅速占領市場先機的目的。但是使用這種方法的前提是企業(yè)有一定的資金支持，有足夠墊資的現(xiàn)金流，否則企業(yè)的運轉將會更加被動，甚至出現(xiàn)危機。

（二）現(xiàn)金優(yōu)先型

企業(yè)也可以犧牲利潤來換取收入的增長市場份額的急速擴張。比如已熟知的小米公司，最初就是以低廉的價格將其手機打入市場，讓少量最初投入市場的手機少賺錢甚至不賺錢，使得小米手機迅速賣火。銷量上去了，市場成熟了，再以“饑餓營銷”的手段，通過電子元器件的成本下降，調(diào)控利潤。從最初的沒有利潤，不賺錢到后來的賺錢，將利潤從銳角做成鈍角，實現(xiàn)整體擴張。在這個過程里，現(xiàn)金流是穩(wěn)健的，只是犧牲了利潤而已。

（三）務實型策略

這種策略是不急于增加收入，也不急于占領市場，只看利潤和現(xiàn)金流。這是一種穩(wěn)健的發(fā)展策略，但對企業(yè)的產(chǎn)品有著很高的賣點要求，有足夠的信心吸引客戶，即使不讓利，不賒銷，仍然可以站穩(wěn)市場。

這三種策略沒有更好更壞之分，完全是根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品或服務進入市場的階段，所處的地位，進行分析后進行選擇，因企業(yè)發(fā)展階段而異。財務要做的就是把企業(yè)的經(jīng)營情況如實反映，形成數(shù)字化表格，用數(shù)字來說明，企業(yè)可以犧牲利潤到什么程度，現(xiàn)金流可維持的底線是什么。所以說業(yè)財融合應該從源頭就開始，做好財務管理的起點就是要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略制定相應的財務擴張戰(zhàn)略，使得企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃不是流于“拍腦袋”產(chǎn)生的，而是有強有力的數(shù)據(jù)論據(jù)做支撐。

三、業(yè)財融合與全面預算的融合應用

預算水平的高低、執(zhí)行力的強弱程度能真正彰顯一個企業(yè)的財務管理水平高低。預算是財務人員接近業(yè)務、了解業(yè)務、深入業(yè)務的最好渠道，它滲透在企業(yè)的營銷、采購、績效、資本運作、擴張等等方方面面。下面我們選取利潤表及現(xiàn)金流量表的編制過程來簡單探討業(yè)財融合與全面預算是如何相結合的：

（一）利潤表數(shù)據(jù)的形成

第一步，找出固定成本、費用明細。這些不受業(yè)務量影響的所有費用，屬于固定費用，源于不同的生產(chǎn)車間管理部門、管理部門。確定了上述費用后，需要逐項分析發(fā)生的必要性，建立固定費用的明細表。財務應該對管理決策層、對業(yè)務人員灌輸一種思想意識，公司不管做不做業(yè)務，這些費用都是必然要發(fā)生，只有盡可能將該費用壓縮，或將固定費用努力轉向變動費用，公司才能夠輕裝上陣，從上到下建立這樣的費用理念。

第二步，確定邊際貢獻率。邊際貢獻率（即（收入-變動成本）/收入）可以來源于業(yè)務部門或以歷史數(shù)據(jù)做參考，或以市場行情做依據(jù)。其中變動成本屬于直接與銷量相關的成本，或者是只與該筆收入相關的成本，成本核算部門應建立單件產(chǎn)品（或單個項目）的變動成本表，并進行動態(tài)管理。

第三步，計算盈虧平衡點收入。即（固定成本+費用）/邊際貢獻率。這是一個最基本的公式，其原理就是能覆蓋所有固定成本費用的最低業(yè)務量。

第四步，根據(jù)目標實現(xiàn)利潤，確定年銷售額（或銷售量*單價）。再要根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，每年要實現(xiàn)的利潤目標，同時根據(jù)公司當前所采取的財務擴張戰(zhàn)略選擇單價以及銷量。

（二）現(xiàn)金流量表數(shù)據(jù)形成

現(xiàn)金流量表記錄的是預計實際收到的現(xiàn)金，以及實際支付的現(xiàn)金，在這個環(huán)節(jié)，業(yè)財相融的契合度尤其重要。財管中有一個重要公式，運營周期=存貨周轉天數(shù)+應收賬款周轉天數(shù)-應付賬款周轉天數(shù)。從這個公式來看，運營周期更貼切的名稱應該是現(xiàn)金缺口期。只要前兩項的時長大于后一項，就一定會存在資金缺口期，就會占用企業(yè)的其他資金，這個期限越長，企業(yè)資金的效率就越低。在每年營業(yè)額不變的情況下，資金周轉效率越高，企業(yè)融資的需要就會越小，融資成本相應也低。

所以準確收集現(xiàn)金流量的數(shù)據(jù)顯得尤其重要，財務在與業(yè)務對接的過程中，一定要嚴格審閱業(yè)務合同，逐一審核單筆收付款的發(fā)生時點，將分析期的所有收入項與支出項按時間點順序排列，列成表格，并借助工具做出資金走勢圖，密切關注資金動向。這是一個動態(tài)發(fā)展圖，財務人員要定期與業(yè)務人員就表中的數(shù)字進行跟蹤，并在資金走勢圖進行實時更新。

四、業(yè)財融合與財務分析的融合應用

財務數(shù)據(jù)取之于業(yè)務，最終還是要用之于業(yè)務。否則數(shù)據(jù)做得再精準，對公司的發(fā)展經(jīng)營起不到任何作用，都將是白費功夫。每年的預算與實際執(zhí)行情況對比之后，做出各種指標分析，評價結論且讓這種分析成為點睛之筆，以一種便于管理層理解的方式提供進行決策。以往財務報表分析的傳統(tǒng)做法，是在一個財年結束之后，將報表結構中的數(shù)據(jù)加以分明細說明，計算出一些常用比率，鮮有分析，即使有也是比較簡單的比率說明。在當前業(yè)財融合的理念下，財管的重點已經(jīng)不再是從業(yè)務中準確取數(shù)，對其進行分類加工，加減匯總，而是對加工后的各項比率找到其內(nèi)在的深層意義，與企業(yè)的過去比，與同行業(yè)比，與市場比，從而反映出企業(yè)所處的發(fā)展期。所以說，找到對企業(yè)決策最為有用的關鍵性指標，構建一個總經(jīng)理“駕駛艙”指標體系，將財務數(shù)據(jù)用活，拿出對決策層有用的數(shù)據(jù)，做出讓決策層看得懂的數(shù)據(jù)分析表與圖，才能真正推動企業(yè)的發(fā)展，業(yè)財融合，應該是讓財務與企業(yè)管理層的思維相結合，才能使財務發(fā)揮最大的作用。

綜上所述，在當今科技飛速發(fā)展，經(jīng)濟形勢瞬息萬變，全新的商業(yè)模式層出不窮的時代，財務一定要緊跟形勢，及時轉變思想，更新思路，充分利用信息化、大數(shù)據(jù)化的有效手段，可從標準化操作的煩瑣流程中解放出來，讓分析、判斷、決策成為財務管理工作的首要職責，通過業(yè)財緊密融合讓財管走進一個新天地。