加強房地產企業全面預算管理探討

劉祖良

（海峽西岸（廈門）置業發展有限公司，福建 廈門 361026）

一、房地產企業全面預算管理現狀及存在的問題

房地產企業的經營既涉及到技術，也需要大量的勞動力，所以房地產企業擁有技術密集型和勞動密集型雙重性質，但房地產企業所擁有的技術并不具備核心競爭力，也幾乎不受專利限制。在信息時代，技術的普及化使得房地產企業的競爭力同質化，整個行業的競爭壓力大幅上升，再加上現階段國家對房地產行業的宏觀調控，房產價格被限制、居民投資傾向也被引導向其他方向，這樣的經營環境迫使房地產企業不得不從財務管理的角度來研究提升企業核心競爭力的方法，而預算管理作為財務管理的重要板塊，也得到了企業管理者的重視，各公司都在加強全面預算管理的建設。但在實踐應用中，企業所開展的全面預算管理工作取得成效甚微，在全面預算管理的具體建設中還存在不少問題。

第一，缺乏準確的全面預算管理思想。房地產企業在開展業務時會涉及到政府機構、建筑企業、工程設計以及其他房地產企業等多個主體，開展周期也較長，這使得其業務管理較為復雜，全面預算管理工作的開展需要考慮和多個主體之間的協調問題。但實踐中多數房企更側重于管理房產銷售、負債償還等短期收益方向上，較少考慮內部建設，并未全面認識到房地產行業和其他行業的全面預算管理重心差異，盲目采用其他企業優秀經驗，導致自身預算管理也側重于財務預算，并和業務預算相脫節，企業預算方案無法很好地指導項目建設[1]。

第二、缺乏完善的全面預算管理制度。房地產企業在全面預算管理制度的改革中多數屬于“換湯不換藥”，核心編制要素依舊較為傳統，在制度的制定中未全面考慮政策和市場因素，也缺乏對企業發展現狀的深入研究和分析，企業現有全面預算管理制度和企業實際需求之間存在偏差。同時，在制度的落實上也存在問題，缺乏有效的監督機制，對制度運行無法進行科學合理的監控和評價，增加了企業財務管理風險。

二、房地產企業全面預算管理的重心

依據房地產企業經營特點和發展現狀，企業在推動全面預算管理建設時，首先要確保是在科學意識和規范管理的基礎上，掌握全面預算管理理念，同時準確的把握相關政策重點，明確企業全面預算管理的目標。其次，做好信息化建設工作，確保信息質量。全面預算管理是一項全方位的預算管理，其所運算的數據來自企業經營活動的各個環節、各個部門，數據運算和計算量較大，對房地產企業數據收集和整合能力都提出了較高的要求。再次，加強財務預算和業務預算之間的有效連接，企業還必須重視和加強業財融合，促進財務工作和業務工作的融合，為全面預算管理職能在業務層的發揮提供保障。最后，加強預算執行、落實全面預算管理制度、方案以及計劃等也是其中重要的一環。

三、房地產企業加強企業全面預算管理的策略

通過對房地產企業全面預算管理現狀以及存在的問題的進一步分析，結合企業全面預算管理重心，針對房地產企業完善全面預算管理體系的建設提出以下建議：

（一）加強企業全面預算管理思想建設，提高人員技能

思想和人員能力的提升是房地產企業構建現代化全面預算管理體系的前提準備。首先，房企應定期組織各人員學習預算等財務相關知識、解讀各項相關政策，從而全面認識到全面預算管理的理念以及職能，并積極參與到全面預算管理體系的建設中。其次，加強對人員能力的培養，促進財務人員轉型，提高財務人員的分析、管理能力，以便于更好地支持企業政策、規章解讀等工作，為企業決策提供有效的支持。

（二）加強信息化建設，構建全面預算管理系統

在內部實現數據共享是確保全面預算管理預算數據真實性和準確性的基礎，因而房地產企業應加強信息化建設，完善全面預算管理系統。企業在引入全面預算管理系統時，首先應按照“系統上線、管理先行”的原則，以標準化管理為依據，聘請專業機構來對現有制度流程進行梳理，在此基礎上，參照主中心基礎平臺以及分中心六大基本模塊的模式來進行構建系統模塊和程序：以主中心基礎平臺作為指揮中心，以分中心六大模塊作為數據庫。其中，分中心六大基本模塊是指房產、工程、投資、合同、費控及人事六大模塊，囊括企業涉及資金流動的整體經營活動。經由專業機構將各流程以電子化的形式集中到主中心基礎平臺來進來管理，實現軟件的統一以及信息的共享，為企業全面預算管理工作的開展提供全面的數據信息，比如在預算編制時，各預算責任主體可以從全面預算管理系統中查詢到歷年實際數據作為預算編制參考，從而實行多維度業務預算編制，并根據業務活動和財務之間存在的邏輯關系，由業務預算自動推導出預算財務報表，遵循系統設定而逐級進行計算和匯總，將責任主體所編制預算報表逐級向上遞送給會計部門審核后，最終制定出企業的年度預算[2]。

（三）完善全面預算管理制度，健全監督評價機制

完善制度可以為企業全面預算管理的建設提供指導。房地產企業可以從以下幾方面來完善全面預算管理制度。第一，借鑒同行業其他企業優秀經驗，參考其制度模板，并以相關政策要求為依據，來重新構建自身制度框架。其次，結合深層次自身企業發展現狀和內部建設情況，由財務負責人領頭或邀請專業機構協助，來對制度架構進行進一步調整和細化，完善制度細則。最后，借助監督評價機制來對全面預算管理制度進行閉環監管，并對制度運行的有效性進行評價，分析所制定的全面預算管理制度存在問題的成因，督促管理人員及時解決和改進。其中，在監督評價機制的健全上，房企可以借助內部控制來拓展監管范圍，借助風險評估機制來加強評估效果，從而編制出適合企業自身發展的全面預算管理制度。

（四）提高企業預算執行力，規范預算管理

預算執行是全面預算管理中的核心環節，預算執行的到位將加大對企業全面預算管理的監管，為全面預算管理的落實提供基礎保障。在具體建設中，首先，房地產企業應梳理業務流程，明確劃分各崗位職責，可以通過貫徹落實權責發生制來的方式來加強規范人員行為，將全面預算管理執行各環節責任落實到具體部門和個人并制定相應的獎懲制度，從而加強人員對全面預算管理建設、方案實施的重視，自覺按照規章制度履行職責[3]。另外，房地產企業還應加強對預算結果的分析。在開展全面預算管理工作的過程中，實時進行預算分析，及時發現預算執行中存在的問題，并根據發展情況和市場、政策等外部因素來對企業預算指標和管理目標進行科學調整，以促進全面預算管理職能的發揮。

四、結束語

綜上所述，從房地產企業全面預算管理的重心來看，多數房企在全面預算管理體系的建設中還存在諸多問題，抑制著企業內部建設。在后續發展過程中，房地產企業應重點關注自身發展現狀，從思想建設、人員能力、系統構建、制度完善以及加強監管等幾方面出發，提升全面預算管理應用效果，促使房地產企業更好地應對市場變動和政策環境，從而實現房地產企業穩健發展。