財務共享背景下企業集團財務管理模式分析與構建研究

周飛飛

（西山煤電（集團）有限公司西曲多種經營分公司，山西 太原 030200）

前言

部分企業集團的母公司和子公司各自為政，存在信息不對稱、財務風險大、運行效率低等問題，阻礙企業集團的可持續發展。為提升企業集團財務管理能力，推動其轉型升級，我國引入財務共享模式，深化企業集團母公司與子公司的交流，可形成規模經濟，提升企業集團市場競爭力。

一、財務共享模式分析

財務共享最早出現于20世紀80年代，福特公司是第一家將其用于企業管理的企業，取得了較為理想的成效。學術界對財務共享的定義為分布式管理模式，是將信息技術為基礎的財務業務流程處理方式，可提升財務處理效率、優化組織架構，降低管理成本，推動財務管理標準化發展。經過多年發展與實踐，財務共享模式表現出顯著的服務性、協議性、規模性、專業性與技術性等特征，可推動企業集團財務管理的轉型升級，其優勢體現在以下三點：

第一，為企業集團擴大規模提供條件。市場經濟的發展使企業集團間的競爭越來越激烈，財務共享模式可整合企業集團的各個系統，全面采集企業的財務數據，為企業集團的戰略制定提供參考，強化企業財務職能。同時，財務共享可使財務信息更為透明，避免財務人員出現徇私舞弊現象，營造良好發展環境，為企業集團規模的擴大提供條件。

第二，提高財務管理工作水平。企業集團的分公司分布于不同地區，傳統財務管理易導致信息不對稱現象，影響管理者決策的合理性與可行性。在財務共享背景下，企業集團可構建財務共享分服務中心，整合各個分公司的財務數據，統一財務工作標準，優化財務管理流程，約束財務人員的行為，提升財務管理工作水平，規避信息不對稱現象，提高會計核算準確性。

第三，提高企業集團的經濟效益。在傳統的財務管理模式下，企業集團投入的資源較多，成本較高，經濟效益不顯著。財務共享模式可通過財務管理流程的優化，簡化財務管理組織，處理財務管理中的冗余部分與重復部分，提高財務管理效率與質量，節約企業集團投入的資源成本，提高經濟效益。可見，財務共享模式可推動企業集團的健康可持續發展，提升市場競爭力，需推廣應用[1]。

二、企業集團財務共享模式分析

本文以西山煤電（集團）有限公司（下文簡稱“西山煤電”）為例，分析其財務共享模式，借鑒成功經驗，總結財務共享模式的實施要點。西山煤電隸屬于山西焦煤集團，是其核心子公司，產業遍布煤炭、電力、物流與化工等多個領域，其總部位于山西太原市，共有209個子分公司。在經濟全球化背景下，西山煤電將共享服務為基礎，開展企業集團改革，并將改革工作推進到多家子分公司，提升企業集團財務管理水平。

（一）優化企業集團財務架構

財務共享模式為企業集團的全新發展戰略，組織架構優化是落實戰略的基礎。在經濟全球化趨勢下，西山煤電集團管理層意識到傳統管理模式的不足，將財務共享為核心，優化企業集團財務管理模式，在組織架構優化中，管理者根據各部門的工作內容，重新制定其工作職責，使企業集團的組織架構更簡潔，從以往的“正三角”轉變為“倒三角”，提高企業集團的市場靈活性與靈敏度，減少組織冗余的不利影響，為一線職工提供更大發展空間，滿足客戶的個性化需求。西山煤電組織架構優化的第一步為交易核算業務集中，根據3：2：5的比例合理劃分財務人員的職責，實現企業集團財務核算的統一管理。

（二）構建財務共享中心

在傳統財務管理模式下，分散性特征與母公司對子公司的監管不到位，是導致企業集團運行效率降低、成本增加的關鍵。西山煤電構建財務共享中心，輔以財務信息系統，全面整合母公司與子公司的財務信息，可提高財務的集中度，提高母公司對子公司的監管。財務共享中心共包括會計業務整合、梳理與篩選等多個模塊，可實現企業集團財務規模化、精細化與標準化發展。各子分公司需根據財務共享中心制定的標準規范，開展相關財務管理工作，保障不同分公司財務管理的協調性與統一性，全面整合企業集團的財務信息，解決信息不對稱問題，為母公司管理子公司提供便利。

（三）合理配置崗位人才

在優化組織架構與工作平臺后，企業集團財務管理出現較大變化，對財務人員的要求增多。西山煤電引導財務人員轉型，優化崗位配置，提升財務管理水平。財務人員的轉型方向有三類，其一是將財務管理為核心的戰略財務人員；其二是將管理會計為核心的業務財務人員；其三是將財務會計為核心的共享財務人員。在企業集團財務人員轉型后，傳統的會計核算人員會有大幅度減少，現代化的管理會計人員呈一定比例增加，戰略財務人員趨于穩定。同時，財務人員的工作從以往的簡單會計核算，拓展到財務決策與業務戰略制定，充分發揮財務工作的價值，為企業集團發展提供幫助[2]。

三、財務共享背景下企業集團財務管理模式構建策略

基于西山煤電的成功經驗，本節總結財務共享背景下企業集團財務管理模式的構建策略，闡明相關注意要點，為其他企業集團提供參考。

（一）制定完善財務共享方案

在市場經濟與互聯網發展背景下，企業集團規模不斷擴大，但受落實管理理念與技術的影響，部分企業集團表現出部門職能混亂、經濟效益偏低、內部控制開展效果不佳等問題。針對該現象，企業集團需積極開展轉型升級，引入財務共享模式，結合企業集團的生產特征、業務內容、發展戰略與組織架構等參數，制定完善財務共享方案，保障企業轉型升級的循序漸進。借鑒西山煤電的成功經驗，選擇分子公司作為試點單位，明確財務共享模式的構建要點，再以點到面，逐漸覆蓋企業集團的各個子公司，全面落實財務共享。同時，為保障財務共享方案的可行性與針對性，企業可構建專家小組，找出內部混亂、運行效率低等問題出現的原因，定制符合企業集團發展的財務管理模式[1]。

（二）構建財務共享中心

企業集團在構建財務共享中心時，需制定統一標準，尤其是會計附件，需統一模板與格式，保障各分公司財務工作的一致性。同時，企業集團可將其與人事系統、生產系統等信息系統整合，全面采集企業集團生產經營的各項財務數據，開展財務管理工作。在整合財務共享平臺的支持下，企業集團可規范財務管理流程，落實財務共享模式，保障財務數據的準確性。以費用報銷流程為例，工作人員需按照標準規范填寫報銷單，寫明時間、地點和金額等信息，并保留實物原始票據，并簽上報銷人的姓名；然后利用財務共享平臺提交給上級領導，領導審批合格后傳輸到費用會計處，由其對紙質與電子報銷單進行稽核，稽核不通過取消報銷；稽核通過則結算支付，并打印財務憑證，做好檔案歸檔工作，完成費用報銷。在上述過程，財務管理流程簡潔高效，文件資料收集與整理質量有保障。

（三）加強崗位人才培養

就西山煤電的財務共享模式來說，企業集團財務管理工作更為精細化，需合理設計工作崗位，并加強人才培養，落實財務共享模式下的各項工作，發揮財務共享的優勢。

在工作崗位設計中，企業集團可將財務共享服務中心作為母公司財務部，設立共享中心經理崗位，負責統籌規劃工作。在財務共享服務中心，設立費用核算組、資金結算組、總賬報表組、收入成本組及運營支撐組等，分別設置費用會計、資金會計與出納、總賬會計與稅務會計、收入會計與成本會計、服務咨詢人員等，保障財務共享模式的有效落實。

在崗位人才培養中，針對不同招聘方式，采取針對性人才培養體系。對于社招人才，通過新員工帶教、項目管理等方式，提升財務人員的工作水平，形成良好工作態度，并通過崗位競聘機制，激發財務人員工作熱情，定期開展興趣小組學習與專家講評活動，深化財務人員專業素養；對于校招人才，通過校招學員拜師，由導師帶領熟悉企業集團，開展基礎課程班，使其明確企業集團的財務共享工作模式，并通過崗位輪換，提高校招人才對財務共享中心的認識，再結合項目深造，提升其專業素養[3]。

四、結論

綜上所述，財務共享模式可優化企業集團資源配置，提升經濟效益，促進集團一體化發展。借鑒西山煤電（集團）有限公司的成功經驗，在實施財務共享模式時，企業集團需制定完善財務共享方案，構建財務共享中心，加強崗位人才培養，從組織架構、基礎設施和人才隊伍三方面，優化企業集團財務管理效益。