移動(dòng)公司全成本管理分析

李遠(yuǎn)麗

（中移鐵通有限公司廣東分公司，廣東 廣州 515021）

當(dāng)今，成本精細(xì)化管理已經(jīng)成為公司可持續(xù)發(fā)展的有效方法，隨著移動(dòng)公司所處的內(nèi)外環(huán)境的不斷變化，移動(dòng)公司的市場(chǎng)定位以及功能需求也在逐漸地發(fā)生變化，創(chuàng)設(shè)以價(jià)值為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)已經(jīng)成為移動(dòng)公司發(fā)展的大勢(shì)所趨。全成本管理是一種新型的成本管理形式，它將公司的戰(zhàn)略作為導(dǎo)向，將價(jià)值創(chuàng)新作為主線，將公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)所耗用的全部成本，按照“完全成本”以及“全過(guò)程成本”兩個(gè)層次劃分至客戶、產(chǎn)品以及組織，旨在以此為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值管理。全成本管理形式存在諸多的優(yōu)勢(shì)，比如靈活地應(yīng)對(duì)復(fù)雜環(huán)境、增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本的領(lǐng)先。

一、實(shí)施全成本管理之前移動(dòng)公司成本管理存在的問(wèn)題

（一）成本管理信息系統(tǒng)存在的問(wèn)題

要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值管理，需要一系列真實(shí)的價(jià)值信息以支持企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的管理與決策，以往移動(dòng)公司的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)在記錄公司收入與成本的時(shí)候主要以披露財(cái)務(wù)信息為角度，這樣的記錄形式滿足不了企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值管理的需求。此外，以往的財(cái)務(wù)報(bào)表是業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)部門單獨(dú)生成的，工作后期難以將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的相關(guān)信息匹配起來(lái)，因而價(jià)值信息的實(shí)用性比較低。

（二）成本數(shù)據(jù)搜集過(guò)程中存在的問(wèn)題

在實(shí)施全成本管理之前，移動(dòng)公司在成本數(shù)據(jù)搜集過(guò)程中主要存在以下三個(gè)方面的問(wèn)題：第一，無(wú)法得到完整的有效數(shù)據(jù)。這主要是由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不成熟導(dǎo)致業(yè)務(wù)記錄系統(tǒng)的功能存在缺陷；第二，相關(guān)的成本數(shù)據(jù)不夠準(zhǔn)確，比如廣告費(fèi)、促銷費(fèi)等信息記錄不夠細(xì)致，后期難以細(xì)致劃分產(chǎn)品的具體發(fā)放量；第三，系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)口徑存在偏差，比如有些產(chǎn)品的實(shí)際業(yè)務(wù)數(shù)量與公司的收入數(shù)目并不一致。

（三）成本標(biāo)桿管理過(guò)程中存在的問(wèn)題

成本標(biāo)桿管理指的是將實(shí)際發(fā)生的成本與事先預(yù)計(jì)好的標(biāo)準(zhǔn)成本為進(jìn)行比較，對(duì)兩者之間的差異進(jìn)行核算與分析的一種計(jì)算方法。在實(shí)施全成本管理制度之前，標(biāo)桿管理的理念在移動(dòng)公司內(nèi)部的應(yīng)用比較少，有些分公司甚至沒(méi)有將標(biāo)桿管理理念應(yīng)用于成本管理工作，而針對(duì)那些運(yùn)用標(biāo)桿管理理念的公司，其標(biāo)桿體系的構(gòu)建也是不完善的。對(duì)成本進(jìn)行標(biāo)桿管理過(guò)程中存在的問(wèn)題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，部分分公司對(duì)于成本標(biāo)桿管理理念的運(yùn)用已經(jīng)比較成熟，但是因各分公司的情況不同、數(shù)據(jù)分散、缺乏業(yè)務(wù)支撐基準(zhǔn)，因而個(gè)別分公司的成功案例難以復(fù)制到其他公司；第二，由于外部對(duì)標(biāo)分析的缺乏，無(wú)法在行業(yè)內(nèi)或者是國(guó)內(nèi)找到比較的對(duì)象來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力。

二、構(gòu)建全成本管理體系來(lái)解決移動(dòng)公司成本管理問(wèn)題

（一）全成本管理體系的總體思路

第一步，明確各項(xiàng)數(shù)據(jù)的來(lái)源，以ERP系統(tǒng)作為成本核算的基礎(chǔ)，按照費(fèi)用或者指標(biāo)等項(xiàng)目類別來(lái)區(qū)分?jǐn)?shù)據(jù)的源頭，并在此基礎(chǔ)之上對(duì)數(shù)據(jù)按照屬性的不同進(jìn)行整理；第二步，根據(jù)數(shù)據(jù)的屬性類別來(lái)選擇合適的費(fèi)用歸集與分?jǐn)偡椒ǎ坏谌剑瑢⑺械臄?shù)據(jù)用報(bào)表的形式進(jìn)行展現(xiàn)；將數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)ERP核心系統(tǒng)和人力資源系統(tǒng)處理而納入數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)；以數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)為基礎(chǔ)進(jìn)行成本分?jǐn)倸w集并且實(shí)行全成本報(bào)表展現(xiàn)。第四，深化和拓展業(yè)財(cái)融合工作，建立業(yè)財(cái)對(duì)接機(jī)制，為業(yè)務(wù)前端提供“一站式”全方位的支撐和服務(wù)。第五，加強(qiáng)數(shù)據(jù)挖掘和財(cái)務(wù)分析工作。聚焦重點(diǎn)業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)短板，堅(jiān)持價(jià)值視角和問(wèn)題導(dǎo)向，深入開(kāi)展分析研究，直面存在問(wèn)題和潛在風(fēng)險(xiǎn)，主動(dòng)將分析報(bào)告推送給業(yè)務(wù)部門，有效發(fā)揮財(cái)務(wù)分析決策支撐和預(yù)警作用。

（二）建立以全成本為基礎(chǔ)的預(yù)算管理系統(tǒng)

移動(dòng)公司將作業(yè)成本管理理論、國(guó)外電信行業(yè)的先進(jìn)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)與自身經(jīng)營(yíng)管理的特點(diǎn)結(jié)合在一起，提出了全成本管理方法論，這種方法論以本地網(wǎng)分作業(yè)線為基礎(chǔ)。移動(dòng)公司的本地網(wǎng)全成本管理過(guò)程中存在許多的優(yōu)點(diǎn)，比如價(jià)值鏈有明了的分界、專業(yè)管理的難度小等，而全面預(yù)算管理系統(tǒng)也充分利用了本地網(wǎng)全成本管理中存在的諸多優(yōu)點(diǎn)，并將其進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)光大，同時(shí)這一預(yù)算管理系統(tǒng)也具有較強(qiáng)的規(guī)范性、系統(tǒng)性以及標(biāo)準(zhǔn)性，這都是通過(guò)發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)的，此外預(yù)算管理系統(tǒng)還將企業(yè)的成本管理工作逐步向“過(guò)程管理”與“財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理”的方向過(guò)渡，創(chuàng)新了移動(dòng)公司的預(yù)算管理工作。

具體如下：在制定公司的總體預(yù)算目標(biāo)的時(shí)候，充分考慮到預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，以行業(yè)內(nèi)的收入利潤(rùn)率為參考標(biāo)準(zhǔn)，將公司的戰(zhàn)略落到實(shí)處；在分解公司的總體預(yù)算目標(biāo)的時(shí)候，使用本地網(wǎng)全成本管理模式，在將集團(tuán)總體預(yù)算目標(biāo)落實(shí)到分公司的時(shí)候要注重透明、公開(kāi)，改變過(guò)去對(duì)于利潤(rùn)目標(biāo)的管理方式，使用專業(yè)線聯(lián)動(dòng)管理的方式；在管控預(yù)算的過(guò)程中，以“全過(guò)程”“全覆蓋”為原則，分級(jí)分類地對(duì)本地網(wǎng)實(shí)行管理；在考核預(yù)算的過(guò)程中，一是要?jiǎng)?chuàng)建開(kāi)放式的考核體系，豐富評(píng)價(jià)體系的維度；二是要豐富考核的范圍，指導(dǎo)各級(jí)公司加強(qiáng)對(duì)于價(jià)值管理與過(guò)程管理的重視程度。

1、對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解

在對(duì)集團(tuán)的總體預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以本地網(wǎng)全成本管理為基礎(chǔ)來(lái)分配各個(gè)分公司應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的預(yù)算責(zé)任。具體步驟如下：首先，將本地網(wǎng)聚集在一起。將移動(dòng)公司在全國(guó)各省的本地網(wǎng)按照地理位置、收入規(guī)模以及城市的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r為依據(jù)來(lái)進(jìn)行分類；其次，創(chuàng)建相對(duì)完善的對(duì)標(biāo)體系。將移動(dòng)公司在全國(guó)各省分公司所發(fā)生的各項(xiàng)成本進(jìn)行分類梳理，分類的依據(jù)是專業(yè)線以及相關(guān)的指標(biāo)；最后，將預(yù)算責(zé)任進(jìn)行分解。將本地網(wǎng)組內(nèi)的先進(jìn)能力為改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于那些費(fèi)用在收入中所占的比重較大的本地網(wǎng)，移動(dòng)公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況改善目標(biāo)要求，進(jìn)而促使專業(yè)線上調(diào)成本費(fèi)用的使用效率。

2、創(chuàng)建責(zé)任評(píng)價(jià)體系

創(chuàng)建專業(yè)和層級(jí)相結(jié)合的責(zé)任評(píng)價(jià)體系，其中，專業(yè)包括“投資”“運(yùn)營(yíng)”“市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)”“信息化”與“行政化”，層級(jí)指的是由集團(tuán)到分公司再到本地網(wǎng)的縱向?qū)蛹?jí)；以分公司的成本目標(biāo)著手，通過(guò)本地網(wǎng)全過(guò)程成本目標(biāo)進(jìn)行管控，提高各層級(jí)收入的透明程度，防止出現(xiàn)壓縮成本、加碼收入的現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置；進(jìn)一步明確管理線歸口部門在實(shí)行預(yù)算管理中所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，對(duì)目標(biāo)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行深入地監(jiān)督，解決本地網(wǎng)以及專業(yè)線方面存在的問(wèn)題；以劃分本地網(wǎng)的專業(yè)線類別為基礎(chǔ)，找出各個(gè)專業(yè)管理線存在的短板，最常見(jiàn)的比如以下幾種：一是市場(chǎng)上的營(yíng)銷費(fèi)用投入過(guò)大，無(wú)法獲取相應(yīng)的回報(bào)；二是投資建設(shè)線路的回報(bào)較低；三是網(wǎng)絡(luò)維護(hù)的成本在不斷增大；四是行政綜合線方面的人工勞務(wù)費(fèi)的增長(zhǎng)速度比收入增長(zhǎng)的速度還要快等。針對(duì)上述的這些短板問(wèn)題，移動(dòng)公司應(yīng)當(dāng)深入地進(jìn)行調(diào)查，找到短板背后的實(shí)際問(wèn)題所在，在綜合考慮公司當(dāng)前的實(shí)際情況的基礎(chǔ)之上提出相應(yīng)的解決措施。

3、把全成本納入績(jī)效考核系統(tǒng)的范圍

公司應(yīng)當(dāng)擴(kuò)大績(jī)效考核體系的范圍，在當(dāng)前的“由集團(tuán)到分公司再到本地網(wǎng)”的績(jī)效考核范圍上，將全成本管理的網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)、IT、研發(fā)等4條專業(yè)線作為考核指標(biāo)納入已有的績(jī)效考核體系，豐富績(jī)效考核體系的維度和層級(jí)，加強(qiáng)各管理線對(duì)于價(jià)值管理的重視程度。

三、結(jié)語(yǔ)

如今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以不可阻擋之勢(shì)快速地向前發(fā)展，隨之而來(lái)的還有通信行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，在這種充滿機(jī)遇又滿是挑戰(zhàn)的時(shí)代背景之下，創(chuàng)新以往的成本管理模式、提高成本效用將成為企業(yè)為增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力而研究的重要課題，而在公司內(nèi)實(shí)行全成本管理模式進(jìn)行成本管理工作，無(wú)疑將是移動(dòng)公司完善成本管理、增強(qiáng)成本利用效率的有效手段。