高校預算精細化管理存在的問題與對策研究

宋德燕

（黔南民族師范學院，貴州 都勻 558000）

高校的預算管理實際上就是通過一系列的財務工作，對學校中的教學、后勤和行政等多個部門的相關(guān)活動進行綜合性的管理。高校的資金來源主要是政府，可這種方式過于的單一化，當高校逐漸向著市場化方向發(fā)展的時候，如若仍舊是采取政府撥款的方式，這會阻礙高校的發(fā)展。本文就基于高校預算管理中存在的問題，提出了一些精細化的管理方式，希望為我國教育事業(yè)的發(fā)展做出一定的貢獻。

一、高校預算管理中存在的問題

（一）預算意識薄弱，執(zhí)行力度比較欠缺

部分高校中的領(lǐng)導缺乏一個長期性的預算意識，他們想在自己的任期內(nèi)，為學校的發(fā)展做出一定的貢獻，但是有時候過于追求效率，沒有將學校自身的實際情況考慮在內(nèi)，這樣就會導致在預算編制時，缺乏長期的規(guī)劃。同時，有些學校還存在著收支不合理的情況，沒有對經(jīng)費進行詳細的劃分，致使整個預算收支處于不平衡的狀態(tài)。

（二）不健全的預算制度

就當前高校預算管理的實際情況而言，還存在著管理制度不夠完善的情況。要知道，一個合格的項目，最為基礎(chǔ)的就是應該具備一個規(guī)范性的管理制度。但是，有些高校對于項目的定額缺乏統(tǒng)一的標準，這樣就會致使資金的用途不夠具體。此外，財會人員在編制中采用的數(shù)據(jù)，一般都是按照過去考核定額的經(jīng)驗去確定的，存在主觀性，這也是高校預算不平衡的關(guān)鍵所在。

（三）缺乏完善的監(jiān)督考核機制

高校預算管理中，還缺乏一個健全的監(jiān)督機制，主要體現(xiàn)在預算制定的時候，實際的預算金額同計劃之間存在著一定的差異性。例如，在教學活動進行的時候，管理人員對于資金的投入情況了解得不夠透徹，這樣就會導致項目進展過于緩慢，資源浪費嚴重。而且從相關(guān)調(diào)查中可以發(fā)現(xiàn)，有些高校的預算管理仍舊停留在事前、事中的編制中，沒有意識到時候事后監(jiān)督的重要性。

二、高校預算實行精細化管理的主要對策

（一）增強全員精細化的管理理念，強化預算工作的執(zhí)行力度

高校應該構(gòu)建一支高素質(zhì)，且專業(yè)能力強的精細化管理隊伍，管理者也應該從思想的層面出發(fā)，真正意識到這種管理體系的重要性，然后將各個部門都聯(lián)系在一起。同時，還要選擇合適的預算方法，按照預算經(jīng)費去進行相應的管理工作，如責任制的應用，這樣可以清楚的了解和掌握到管理層同教師之間的審批權(quán)限，明確各個部門的職責，進而構(gòu)建一個精細化的項目預算。同時，高校也應該加強對財務的審核力度，在資金的分配方式上，最好采用按月分配的模式，避免出現(xiàn)分配格局過于混亂的情況。尤其是在預算的劃分中，應該結(jié)合教學活動的具體情況來進行劃分，也可以參考其他學校中優(yōu)秀的分配經(jīng)驗。就以某高校體育館修復工作為例，按照人工、材料等支出費用為參考標準，不得隨意地去打亂這種標準，一定要按照實際的規(guī)定去進行資金的分配，這樣才能確保項目的質(zhì)量，將預算控制在一個合理的范圍內(nèi)。

（二）采用合理的編制制度，健全內(nèi)部的管理機制

科學的編制制度，是預算管理的核心所在，相關(guān)人員在進行編制的時候，根據(jù)高校的發(fā)展情況，按照核算管理的基本需求，可以采用彈性預算和綜合預算等。綜合預算主要包含了基礎(chǔ)性的建設、飲食服務等，而彈性預算則是將業(yè)務量看作是參考的標準，用于確定相應的數(shù)額，如學校成本費用的支出。而在內(nèi)部的管理制度中，可以實行動態(tài)化的監(jiān)控，將預算和決算等結(jié)合在一起，部門單位也應該構(gòu)建相應的信息庫，對這些數(shù)據(jù)進行實時更新，確保信息的準確性和可靠性。尤其是在信息化時代，財務部門要充分借助現(xiàn)代化的網(wǎng)絡管理軟件，將全面的預算指標放置到財務軟件中，這樣就可以對整個預算情況都有一個動態(tài)的追蹤。例如在教學部和行政部中，應該對整個項目的支出進行交叉式的預算，設置相應的項目管理方案，隨時了解和掌握到每項預算的執(zhí)行情況。最后通過財務軟件自動生成預算執(zhí)行表，然后定期將執(zhí)行情況反饋給學校領(lǐng)導。

（三）完善財務預算監(jiān)督和考核機制，使得財務信息更加的公開和透明化

高校應該構(gòu)建一個健全的績效考核機制，按照項目的具體情況和實施原則去確定評價的對象。在發(fā)展目標和價值取向的基礎(chǔ)上，制定一個比較系統(tǒng)性的績效評價體系，注重對預算指標的綜合性分析，也可以選擇采用定量和定性相互結(jié)合的方式來進行評價。將學生人數(shù)、科研成果的評價結(jié)果同預算的實行情況聯(lián)系在一起，接著按照最終的評價情況對其進行相應的處罰和獎勵。某高校就采用了“績效評價法”，本著實事求是的基本原則，對項目預算進行了跟蹤式的訪問，在關(guān)注項目經(jīng)費總額的時候，也應該將績效、投入和產(chǎn)出的情況涵蓋在內(nèi)。在考核的過程中，始終遵循著客觀性和發(fā)展性的原則，讓整個考核的制度變得更為規(guī)范。此外，有的院校還成立了領(lǐng)導考核小組，制定了比較具體的獎罰制度，將評價同獎罰機制相互的銜接在一起，這樣可以充分調(diào)動起各個部門工作人員的積極性，以此來促進這項工作的順利實施。

社會在飛速發(fā)展，教育行業(yè)也應該與時俱進。高校作為培養(yǎng)高素質(zhì)人才的主要場所，更應該健全內(nèi)部的管理體系，而精細化的預算管理是高校發(fā)展中非常重要的一部分，也是開展各項活動的基礎(chǔ)所在。針對當前高校預算管理中存在的各項問題，相關(guān)人員應該采取一些有效的管理措施，例如增強全員的精細化理念，加強對財務預算的執(zhí)行力度，完善相應的監(jiān)督機制。只有這樣，才能確保高校財務信息的公開化，提高資源的利用效率，促進我國教育事業(yè)的全面發(fā)展。