采購(gòu)過(guò)程成本控制簡(jiǎn)析

武暐 程龍

（中國(guó)電子科技集團(tuán)公司第43研究所，安徽 合肥 230088）

一、引言

作為一個(gè)組織，除履行基本社會(huì)義務(wù)外，其存在的根本目的就是追求利潤(rùn)的最大化，即營(yíng)業(yè)收入與成本的差。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，通過(guò)市場(chǎng)力量自由調(diào)配資源，激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境使傳統(tǒng)的成本管理模式受到了沖擊，逐步從過(guò)程成本控制向預(yù)算成本控制轉(zhuǎn)移。1911年，美國(guó)工程師弗雷德里克發(fā)表了著名的《科學(xué)管理原理》提出了預(yù)算成本控制的雛形，即預(yù)先制定作為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)值，在生產(chǎn)過(guò)程之中，隨著成本的發(fā)生，與標(biāo)準(zhǔn)成本做比較，找出差異，從而進(jìn)一步對(duì)相應(yīng)措施予以調(diào)節(jié)。1947年，美國(guó)通用公司工程師麥爾斯，提出“價(jià)值工程”理論，要求企業(yè)在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)或者制造時(shí)考慮產(chǎn)品成本，使產(chǎn)品成本大幅度下降，完善了成本控制理論；

從利潤(rùn)角度出發(fā)，由于杠桿原理（假設(shè)利潤(rùn)按照平均利潤(rùn)10%計(jì)算），節(jié)約單位成本，需要10倍的銷售收入來(lái)彌補(bǔ)，因此成本控制對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)具有重要意義。

二、采購(gòu)成本構(gòu)成

交易成本，即泛指所有為促成交易發(fā)生而形成的成本，具體包括搜尋成本、信息成本、議價(jià)成本、監(jiān)督交易進(jìn)行的成本等；對(duì)于采購(gòu)業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，完成同等的采購(gòu)任務(wù)，交易頻次越高，采購(gòu)成本越大。材料成本，即采購(gòu)原材料所支付的價(jià)格成本，由商品本身價(jià)值決定，受供求關(guān)系的影響，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越不充分，價(jià)格成本越高。庫(kù)存成本，即由于采購(gòu)過(guò)剩而產(chǎn)生的庫(kù)存成本，屬于機(jī)會(huì)成本的范疇，一般機(jī)會(huì)成本最小等于行業(yè)平均利潤(rùn)。

三、成本控制方法

（一）從設(shè)計(jì)源頭，優(yōu)化選型，減少代碼數(shù)量，提高采購(gòu)型號(hào)的自發(fā)集中度。關(guān)于成本控制，研發(fā)過(guò)程中要充分考慮元器件質(zhì)量等級(jí)、價(jià)格和持續(xù)可獲得性，同時(shí)要考慮優(yōu)選和統(tǒng)型，以降低器材代碼，增加數(shù)量，提高采購(gòu)集中度；這樣不僅能控制單品產(chǎn)品成本，同時(shí)，因選型的集中，在采購(gòu)環(huán)節(jié)因此帶來(lái)的成本控制效益，將是一個(gè)幾何增加值。以海爾為例，電纜是海爾眾多產(chǎn)品都要使用的部件，為了做到集中采購(gòu)，采購(gòu)部門和產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門對(duì)空調(diào)、洗衣機(jī)、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進(jìn)行統(tǒng)型設(shè)計(jì)，標(biāo)準(zhǔn)化所需部件，能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過(guò)這些措施，海爾集團(tuán)所采購(gòu)的電纜由原來(lái)的幾百種減少為幾十種。僅此一項(xiàng)改進(jìn)，就使得海爾集團(tuán)在電纜采購(gòu)上節(jié)約了大概20%的成本。因此采購(gòu)產(chǎn)品種類減少，是集中采購(gòu)的基礎(chǔ)。

（二）通過(guò)集采平臺(tái)，以聯(lián)合采購(gòu)的方式，增加議價(jià)能力，降低采購(gòu)成本。聯(lián)合采購(gòu)是集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)，多產(chǎn)品線生產(chǎn)企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大化的體現(xiàn)。中小企業(yè)以降低采購(gòu)成本，通過(guò)多家企業(yè)聯(lián)合采購(gòu)，增強(qiáng)集體的談判實(shí)力，同樣可獲取采購(gòu)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，與集團(tuán)企業(yè)集中采購(gòu)相比較，中小型企業(yè)聯(lián)合采購(gòu)策略實(shí)施障礙是要克服企業(yè)間彼此競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度帶來(lái)的博弈阻礙。

（三）通過(guò)供應(yīng)商戰(zhàn)略合作來(lái)控制成本。英國(guó)供應(yīng)鏈管理專家馬丁·克里斯托弗Martin Christopher在1992年指出：21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不再是企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，只有供應(yīng)鏈足夠穩(wěn)定且具有競(jìng)爭(zhēng)力，處在供應(yīng)鏈條之中的企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展。在很多行業(yè)中，當(dāng)制造成本降低到了極限，銷售額的增加也難有很大的突破，對(duì)供應(yīng)鏈的優(yōu)化管理最有可能成為成長(zhǎng)型企業(yè)的一個(gè)增長(zhǎng)方向。供應(yīng)鏈上下游企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略合作之后，其最根本特點(diǎn)就是能夠做到供應(yīng)鏈上下游企業(yè)整體成本共擔(dān)和利潤(rùn)共享，通過(guò)不斷提高產(chǎn)品供應(yīng)鏈下游企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，來(lái)不斷擴(kuò)大市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體利潤(rùn)的最大化，再通過(guò)框架協(xié)議來(lái)完成利潤(rùn)劃分。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立，能給采購(gòu)方帶來(lái)長(zhǎng)期而有效的成本控制。日本松下公司在行業(yè)剛剛上漲的背景下，宣布松下公司旗下的洗衣機(jī)產(chǎn)品降價(jià)，主要是就因?yàn)樗墓?yīng)鏈管理能力，強(qiáng)于同類企業(yè)。

（四）采購(gòu)實(shí)施過(guò)程中，除去基本的貨比三家之外，更重要的是對(duì)所購(gòu)產(chǎn)品的價(jià)格與成本進(jìn)行分析，了解成本結(jié)構(gòu)的基本情況，建立企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)價(jià)格體系和新購(gòu)器材的價(jià)格核算方法，從而保證每一種產(chǎn)品采購(gòu)價(jià)格的合理性。在價(jià)格體系基礎(chǔ)上，結(jié)合每種材料使用量，合理編制采購(gòu)計(jì)劃，是控制采購(gòu)過(guò)剩，降低庫(kù)存機(jī)會(huì)成本的有效措施。

（五）隨著網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)的不斷發(fā)展，線上交易因信息的易獲得性和對(duì)稱性，是降低采購(gòu)成本的重要方式之一。國(guó)際大型授權(quán)分銷商在發(fā)展在線業(yè)務(wù)方面，以作為現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式的有益補(bǔ)充為主。例如，富昌電子、Mouser、艾睿電子等，針對(duì)中小型客戶的特定采購(gòu)需求，專門成立電子業(yè)務(wù)部門，面向國(guó)內(nèi)中小型客戶提供低成本的快捷服務(wù)。

（六）信息化對(duì)企業(yè)成本控制的作用。信息化對(duì)成本控制，表現(xiàn)為對(duì)企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)外部信息的傳遞和共享，從而降低因信息不對(duì)稱而產(chǎn)生的成本，如采購(gòu)價(jià)格階段波動(dòng)情況、企業(yè)內(nèi)部信息協(xié)調(diào)以及供應(yīng)鏈之間的牛鞭效應(yīng)等，通過(guò)對(duì)計(jì)劃信息管理、采購(gòu)價(jià)格信息管理、庫(kù)存信息管理，在既定情況下，提高協(xié)同效益。

四、小結(jié)

一般而言，大型企業(yè)由于規(guī)模效應(yīng)，成本控制更容易從供應(yīng)鏈角度出發(fā)采取措施，中小型企業(yè)由于市場(chǎng)力量有限，從企業(yè)層面采取成本控制為最優(yōu)選擇，本文從宏觀和微觀兩個(gè)方面提出成本控制措施，對(duì)企業(yè)采購(gòu)成本控制提供參考。