風險管理框架（ERM）在金堆城鉬業股份有限公司的探索應用

楊鵬

摘 要 本文旨在國資改革不斷深化大背景下，通過2016年將ERM框架引入現有內控體系，對公司各類風險進行全面、系統評估及分析，為改革方案形成和實施路徑確立打下堅實基礎，同時創造性地將ERM框架成果引入公司制度建設，助推改革措施成果固化，通過年度經營指標對比分析，為國有企業改革發展改善經營業績提供一種新思路和途徑。

關鍵詞 ERM 內部控制 改革發展

一、背景描述

（一）公司管理現狀分析和主要問題

公司作為有60年國資背景的國有控股上市公司，擁有從鉬礦山、鉬冶煉、鉬化工、鉬金屬全產業鏈，以及國家級技術中心和全球營銷網絡的聯合企業。存在著：在產品同質化及完全競爭市場環境下，行業管理跨度大、固有慣性管理思維大，經營機制改革滯后，內外部利益訴求強烈，經營業績提升壓力巨大。

在國企改革深化大背景下，企業改革尚未全面鋪開的情況下，通過一種系統管理工具，系統、全面的摸清影響公司各板塊業務流程中存在問題，發掘“危”和“機”，有效管控各類風險，為公司全面改革做好鋪墊，明確優先解決順序，提升經營業績就顯得十分必要。

（二）選擇ERM管理框架主要原因

第一，公司內控業務開展較為成熟，各單位認知、接受程度高;ERM管理框架作為內控框架的發展演進，其整合管理特性，有利于工作統籌和開展。

第二，ERM管理是按照確認、計量和報告范式規范企業風險管理的過程及其內容和原則，具有明顯的管理會計特色，有助于公司財務系統向專業化管理會計轉型。

第三，用來實現監督全公司風險狀況。

第四，可以有效鏈接公司戰略和提升公司各業務管理能力。

二、總體設計

（一）ERM管理框架應用目標

第一，將風險控制在與公司戰略相適應并可以合理承受的范圍內;

第二，提高經濟運行的效率和效果，降低實現經營目標不確定性;

第三，建立對重大風險的應對機制，避免造成重大損失;

第四，建立健全風險管控組織架構，明確層級責任，完善相關制度及流程，規范考核和問責機制，推進常態化管理，提升內控管理水平。

（二）ERM管理框架應用總體思路

旨在公司范圍內建立起各層級協調一致的風險管控體系，通過職責明確、流程清晰、各層級參與、PDCA循環運行的工作機制，確保經濟運行中各類風險得到及時識別和有效管控。

（三）ERM管理框架應用的工作內容

通過明確風險評價標準和風險分級目錄，完成“橫向到邊、縱向到底”風險識別和數據分析前提下：一是研究確定公司及各子系統風險管控策略;二是建立規范有效的考核機制;三是建立簡潔明晰工作流程。

（四）ERM管理框架應用創新

結合公司管理實際，在公司內控體系中擴展引入ERM框架，通過風險程度認定與風險偏好選擇，確定風險應對策略組合，為企業改革方案制定和實施路徑確立，打下堅實基礎。

同時將ERM框架創新應用于公司制度建設評審管理，在目標設定后該框架能夠幫助企業管理者，通過制度行為固化改革成果，有效處理不確定事項和減少風險，進而提高企業價值創造能力。

三、應用過程

（一）公司組織架構基本情況

公司除治理層外管理層下設13個職能部室，下轄4個分公司、5個子公司、3個二級單位，資產分布于陜西、河南、山東等地，公司員工5200余人。

（二）工作組織

公司成立風險管控工作領導小組，對工作開展中的重大事項進行決策。領導小組下設辦公室，各子系統在領導小組統一領導和指導下，結合自身實際，建立健全相應組織及人員體系，策劃和開展好本單位風控工作。

（三）ERM框架應用資源、環境、信息化等部署要求

1.資源要求。公司應根據各子系統與公司總體目標匹配程度合理進行資源配置，在實施過程中注重其他管理工具（如：PDCA、對標管理、全面預算等）及成果整合運用。

2.內外部環境。公司基礎性管理工作亟須鞏固和提升;國有企業固有的體制僵化、機制不靈活，亟須破解，以充分釋放各級員工創造力，尋求業務突破和創新;國企深化改革和同質化市場完全競爭形態。

3.信息化條件。ERM框架運用在目標設定和動態監控預警上，需要大量流動信息支撐，手動信息收集和整理，只能滿足時點性判斷分析及應對，不足以實現ERM動態趨勢監控及應對。

（四）ERM具體應用模式和應用流程

通過經過風險識別，實現“橫向到邊、縱向到底”風險識別和風險事件庫建立，完成了公司層面風險目錄，以及各子系統風險目錄所涉及風險的評估，形成公司層面風險總體圖譜。

要求機關部室按照職能范圍和管理流程，對所管轄業務風險進行全范圍、全流程管控;各經營單位按照轄區范圍，對所管轄業務風險進行全覆蓋、全范圍管控。公司風控與其他管理工作緊密結合，以PDCA為載體，強化風險識別及應對，全面落實“三道防線”。即：第一道防線：各子系統;第二道防線：風控領導小組和辦公室;第三道防線：內部重大事項監察和審計業務。

（五）在實施過程中的主要問題和解決方法

1.主要問題：一是在風險預警指標創建難度較大，財務方面指標創立和量化實施相對容易，其他業務預警指標創立和實施相對困難;二是ERM框架運用需要全員參與，動員難度大，人員素質和運用理解程度不同。

2.解決方法：一是確立公司總體目標，推進全面預算管理實施層級的縱深，在預算管理基礎上進行風險管控;在無法量化非財務指標充分利用或借鑒對標管理及標準化管理工具成果。二是公司動員會的召開、總體實施方案發布、項目組階段性現場溝通及督導、分階段考核通報、針對不同層級人員的業務培訓，并輔以業務宣傳刊物定期發布，與黨群系統進行業務宣傳上合作，都能有效促進工作推進質量。

四、ERM框架應用取得成效

（一）對改革發展的貢獻

以ERM框架成果《風險評估報告》為參考依據，形成了《改革發展綱要》及《改革工作臺賬》指導公司改革發展工作。在2017-2018年陸續啟動了人事、薪酬、機構、經營機制、物資設備管理等改革項目中，收到較好效果。

（二）對制度建設貢獻

以ERM框架成果《風險評估報告》為參考依據，公司制度進行清理，截至2018年底共清理廢止管理制度66件，固化改革成果，并推動機關“減政放權”職能轉型，實現了ERM框架對公司基礎管理的正向反饋。

（三）對子系統管理的貢獻

REM框架管理在子系統業務中導入，最突出體現在風險識別意識、PDCA和預案管理作為抓手的自發運用，單位負責人自發將風控工作納入本人年度考核匯報。具體體現在公司安全環保“雙重預防”機制運用，扭轉以往年份重大安環事故時有發生的現象;2017年公司質量管理體系也將風控納入管理前置環節;2018年生產管理也以ERM架構編制了其雙重預防機制實施辦法等。

（四）財務指標前后對比

五、經驗總結

（一）ERM管理框架的基本應用條件

一是公司具有一定的規模，擁有相對完備的內控體系;二是全面預算管理實施;三是各子系統業務數據有一定積累。

（二）ERM管理框架成功應用的關鍵因素

一是公司一把手持續重視，資源配置及適時督導;二是項目團隊組建和具體負責人挑選。

（三）ERM管理框架應用中的優缺點

第一，優先：實現了財務指標和非財務指標，管理業績與經營業績的平衡和整合。

第二，缺點：作為系統管理整合工具，組織難度大和功效不易被廣泛認知，需要企業管理者持續予以重視，逐步構建以財務指標為主導，各業務板塊接入的實時信息數據分析及預警管理系統，以增強REM框架運用場景和功效。

（四）對發展和完善ERM管理應用的建議

一是增強高管系統管理工具的認知和整合運用;二是構建信息共享系統及專業數據分析人員的培養。

（作者單位為金堆城鉬業股份有限公司）

參考文獻

[1] 朱容恩，賀欣.內部控制框架的新發展——企業風險管理框架[J].審計研究，2003.

[2] 吳秀波.企業風險管理框架下對企業內部會計控制基本規范的思考[J].審計與經濟研究，2006.