大宗商品貿易中的應收賬款全流程管理

張蕾

摘 要 大宗商品貿易中的賒銷模式，因其欠款期長、墊資金額大、操作環節涉及多方人員，一旦出現逾期乃至于壞賬，對企業可能造成毀滅性影響。因此，怎樣從日常操作中找到控制節點，完善大宗商品貿易應收賬款管理，從而對風險進行有效管理，是企業最關心的問題。本文以大宗商品貿易中的賒銷模式為研究對象，對其事前、事中、事后的各環節操作深入分析，探討其中可執行的控制方式。論文首先闡述了大宗商品應收賬款管理的目標，然后結合實際深入探討了目前大宗商品應收賬款管理中存在的問題，最后針對問題提出了相應的解決對策。論文對于企業將剩余風險控制在可承受范圍內、并完成相應證據的收集與保存，確保企業合法利益具有一定的參考價值。

關鍵詞 大宗商品 內部控制 應收賬款管理

應收賬款是企業因銷售商品或提供勞務等，應向購買方收取的款項。應收賬款的產生是企業日常經營活動中不可避免，對其全面的、有可操作性、系統性的管理，特別是從流程中加強對應收賬款的控制，有效避免逾期收款乃至壞賬風險具有深遠意義。

一、大宗商品貿易中的應收賬款全流程管理的目標

在大宗商品貿易中，針對終端客戶的業務模式，因為工期普遍較長（基本超過一年以上）、墊付資金額較大，賒銷模式成了主要銷售方式。這種銷售模式，有利于企業擴大業務范圍、合理控制庫存、提高存貨周轉率以及套保操作等，但也會帶來成本與風險的雙增，甚至可能會產生毀滅性的影響，而且一旦逾期到涉訴，其收賬成本、時間成本對企業又是雪上加霜。所以，在此類業務模式下，應收賬款管理的目標是在應收賬款給企業帶來的收益和成本之間進行權衡，在應收賬款發生前確定最佳的信用標準，在應收賬款發生過程中確定最佳的信用條件，在應收賬款發生后確定最佳的收賬政策。狹義上而言，包括應收賬款科目項下的收款進度管控，以及壞賬管理情況;廣義上而言，應是涵蓋整個業務流程，從賒銷額度、客商信用管理開始，到業務考核，應是多維度、全覆蓋的全流程管理。

二、大宗商品貿易中的應收賬款管理存在的主要問題

目前，大宗商品貿易的應收賬款管理存在的突出問題是：

（一）事前管理——風控管理的設置與執行

在實際工作中，由于企業自身風險意識不強，對事前信用管理重視不足，或者雖有制度、但操作起來隨意性較大、形同虛設，對客戶隨意授信，事中又缺乏應有的監控與跟蹤，對自身權益的維護意識不強、證據鏈缺失嚴重，以至于一旦面臨壞賬風險，想追索而無從下手、無據可依。

（二）事中執行——細節決定全盤

在這種銷售模式中，往往因涉及多方人員，一旦某環節出現內部控制盲點，如：客商管理不嚴格、未按合同約定對賬、收貨確認函未取得對方確認、客戶信用出現風險、出現逾期后未采用法律認可的追討方式等等，或是因工期較長、人員變動而未按內控要求，辦理好交接手續，使證據鏈保存缺失等原因，或直接、或間接的影響應收款的正常回收、利息的核對與結算，甚至可能面臨合同長時間逾期而涉訴乃至產生壞賬，這對企業正常經營與獲益，及時回籠資金、保證資金鏈順暢，產生重大影響，并且增加了收賬的成本。

（三）事后管理——前車之鑒，后事之師

高額的應收賬款無疑增加了企業運營成本與運營風險，對于賒銷收益與成本間，企業如不能有效地核算與實時的跟蹤，可能會產生與預計目標較大偏離，甚至虧損的情況;而賒銷方案的設置（時間與金額兩個維度）與評估，直接影響到企業財務報表指標，對企業自身的授信也會因此受影響，良性循環到惡性狀態，看似一夕之間，其實是日積月累、各種因素堆積的量變到質變，因此，對單個項目結束后，需要對項目、合作方等維度，進行總結與分析就非常重要，以及對相關人員的考核、評價，對今后項目接洽與管理，都是經驗的積累與評估標準。

三、大宗商品貿易中的應收賬款全流程管理的對策

綜合上述問題，作為應收賬款全流程管理，就需要針對不同階段操作的特殊性，逐一制定對策。為此，本文提出以下對策：

（一）事前階段——持續完善風控管理、跟蹤細化

企業應在事前確定信用標準。確定信用標準時需要考慮企業自身的風險承受能力、競爭對手的情況以及客戶的信用情況。其中，客戶是重點考慮的因素，企業在項目招投標、立項前，應對客戶單位建立客戶信用檔案：對客戶考慮其企業資質、背景等、結合歷史經驗，對其進行信用評估，以評估報告作為是否合作、合作范圍、后期賒銷額度設定等一系列工作的前置與依據。對客戶通過評估情況、信用等級評定，進行分級管理，定期（年度）更新，也可以利用好外部專業評估機構，定期獲得客戶最新、真實的資訊，及時、有效的調整與客戶的合作方式與范圍，控制可控風險。對于前期有逾期、合作態度不友好的客戶，可建議不再合作（追賬、逾期成本都會高于平均水平）。

另外，企業應對涉及的結算方式、收款方式、開票、逾期責任、違約責任以及各環節時間節點的約定，在合同中需明確并確認，作為合作期內雙方行為約束與共同遵守的準則，也是后期可能出現糾紛的評判依據。

企業財務部門在合同環節中，應關注保證企業執行過程中合同凈現金、營業利潤達到各方面的均衡。特別是項目測評環節，需與業務部門協作、對項目測算細化：按供貨周期內分解項目量與目標，化整為散，在評估目標實現的測算條件可行性的基礎上，設立項目細化目標，對每個期間的目標跟蹤、分析，協助業務部門及時調整操作細節，以期達成總體目標。

（二）事中階段——分環節落實制度、執行需要到位

1.采購環節

合同簽訂后，供貨方在已經審批的賒銷額度、時限內，給予正常發貨，同時需注意已審批完額度中對額度使用的特殊說明（如：多部門合用）;在接近賒銷額度限額之前提醒業務注意，在取得相應審批權限下的放貨額度審批前，嚴禁超額度放貨。一般為直發或庫提，需及時取得合同約定的有效簽收人所簽字、確認的收貨確認函，以作為對賬、結算的依據，對于直發更需關注其時效性。如果合同約定需結算時再確認結算價格的（即存在暫定價發貨、結算階段再二次結算的）需注意ERP系統修改價格的權限管理，每次的價格調整，均需個案授權，并采用兩人復核原則，以確保應收款數據的準確性、ERP數據的嚴肅性;在以暫定價預入ERP時，也需及時關注行情、預計價格波動對賒銷額度的影響。對于賒銷墊資部分的應計利息及其他與結算期收入相配比的費用，也應在每次結算賬期對賬確認后，及時、準確的授權、調整ERP數據，確保各客商應收賬款的業務余額及時、準確，以便控制其賒銷額度范圍內。

上述已簽定、蓋章的收貨確認函，除存檔結算外，作為采購到貨付款的付款依據，同步進入付款環節。對采購預付款的客戶，也需制作相應的評估管理，特別注意預付款余款與未結算重量的配比關系，控制預付尾款的風險。

對已入庫的貨物，需做好庫存管理，注意在庫時間、保管條件、出庫時各項手續齊全，定期盤庫，賬實相符、確保本公司資產權限，保存相關證據鏈資料。

對執行中出現質量異議的貨物，需及時與上、下家溝通協調，該退回的退回，可降價就地處理的盡快處理，以最小的損失、最短的時效，解決問題，確保公司形象。對處理產生的費用，需確認對應責任人、部門、產生環節，追究責任的同時，調整不適流程、從制度上杜絕產生因素。

2.銷售環節

企業財務與業務需定期（每月）核對應收款，完成內部對賬后，再與客戶按合同約定節點，完成對賬、雙方蓋章確認并存檔。企業應對合同各節點及其實際完成進程，做好登記、確認工作，以確保本司合同執行無瑕疵，保證應收款按合同約定時間收回的必要收款條件，在協助業務跟進項目的同時、亦可作為業務員考核的參考。在條件允許的情況下，最好能夠定期或針對個別客戶，發送詢證函，作為涉訴事件的證據鏈保存，需注意提高回函率。

企業財務部門應在每月初，對本月到期的應收款明細匯總，提交業務部門，作為本月工作事項，盡早與各客戶溝通回款計劃，并逐步落實。此收款計劃可與部門資金計劃相結合，除考慮賒銷額度外，也需考慮部門的資金占用額度峰值與沉淀資金的成本。

對于已出現逾期的款項，應及時進入催收流程，避免情況進一步惡化：要求對方提供付款承諾書—暫停供貨—上門催款—法律程序。

第一，應收款逾期時間超出合同時間30%，進入催收流程：郵寄催款通知書，并要求對方提供付款承諾書，以便各部門跟進落實。

第二，年度內逾期超過3次或逾期率超過30%的客商，本年度內第四次逾期即進入暫停供貨狀態。

第三，停供后一個月內仍未落實付款承諾書的，即安排人員上門催款。

第四，上門催款一個月內仍無果的，可溝通法律程序催收。

企業按合同約定，應及時、準確的開具真實、有效的發票給采購方，對本企業的進項發票需建立發票管理制度，落實責任人催收，控制稅負率，并將稅費入各部門考核。對于需要帶票收款的客戶，需落實專人跟進發票傳遞及回款情況，在當期款項收回后，方可發放相應的考核獎金。

對于合同約定保證金的，財務部門需在支付時按合同項目建立臺賬，并注明退回條件，按執行進度，跟蹤保證金的回收情況。

3.財務管理

財務部門對每期分目標跟蹤、分析，對各客戶合作貢獻分析，以供業務部門及時調整經營方式、操作，以及提供更新客戶信用分級、賒銷額度設置的數據支撐。在合同執行期內，需及時關注客戶單位情況，對于負面資訊需盡快反應并按影響情況、上報相關權限管理部門，以供及時決策所需。對于可能涉訴事宜，需注意保全訴訟時效。

企業可以利用供貨周期內分目標，除測算、控制應收款外，也可以結合國內外市場行情、政策情況，通過對供貨節奏的調節，獲得額外的機會收益;通過采購囤貨與期現套保也可以將市場風險盡量控制在可接受范圍內。對應收賬款未到期前就可以提前控制，進而做好部門資金占用的峰值測控，降低沉淀資金。

對賒銷墊資部分的應計利息及其他與結算期收入相配比的費用，應按合同約定，與應收賬款視為一體、同步跟蹤回款進度，對逾期部分同樣需作計息與催款。

對期末（季度或年度）應收賬款余額，應設定壞賬準備計提標準（需考慮收賬費用：人工、差旅、業務招待費，以及收款風險：賬齡長短及客戶個別事件）、計提相應的壞賬準備。待款項收回后，再行沖回。

（三）事后階段——重視收尾、全面總結

項目完結后，須由受托方出具項目終止函，進入收尾環節。企業財務部門需與業務部門協作、跟蹤完畢期后事項，并及時對項目做好利潤分析，總結利弊，為后續項目立項提供參考數據與依據，對存在問題及時修正管理環節，提高風險控制效果。

企業對已完結項目，需及時做好分析與總結：對各項目橫向也需做對比分析，分區域、類別，綜合考慮收賬成本，作為客戶利潤與信用評估的參數，對資金導向起引導作用。

對于采購端也需按區域分析，以調整采購結構，在不增加采購成本（人工、運費等）的基礎上，合理配置采購資源、控制采購風險，爭取更多的話語權，逐步建立區域采購地位。

考慮企業日常催款及出現逾期時催款、訴訟等環節的支出，包括人工、差旅、業務招待費等，占項目總費用的比率，這些收賬成本也是以后立項參考數據。

從業務員考核維度，需設定考核方案，按期收款后方可進入正常考核計算環節，出現逾期則需扣減相應的提成，并預留工程進度比率的風險保證金，直至項目結束、無尾款后，再行發放完畢。當項目進程中如出現業務員離職或換崗情況時，需辦理好交接工作，特別對于前期未結清款項的后續跟進，需要明確并資料齊全，由接手人員全權跟進收回。

綜上所述，大宗商品貿易企業應從內部控制各環節，落實各部門的控制目標，才有可能

對瞬息萬變的市場變化，作出及時、準確、有效的應對，才能將其應收賬款管理的風險，控制在可承受范圍內，通過內部控制實現效率和風險的平衡，進而對企業經營結構、資金合理分布、資源配置等結構性決策，起到引導作用。

（作者單位為杭州熱聯集團股份有限公司、杭州熱聯漢佳商貿有限公司）

參考文獻

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