全球化與跨國公司的轉型

張瑾

【提? 要】自19 世紀以來，跨國公司在業務和組織方面不斷演變。在全球化時代，跨國公司已經改變了對全球市場的看法以及在戰略和結構上的做法。在這個過程中，跨國公司面臨著在戰略和組織結構方面存在的“ 全球整合”和“本地回應”之間的矛盾。為了解決這一矛盾，各發達國家的跨國公司通過同步開展并購和資產出售以不斷聚焦核心業務，對全球不同地點的價值鏈職能和活動實施差異化管理，以及在公司治理層面表現出了顯著的標準化、加強學習以及持續改進能力。當今的全球化開放了新的市場，為企業實現規模經濟、范圍經濟提供了可能性，也使企業在世界范圍內面臨相關制度復雜性的投挑戰。不過，跨國公司在世界范圍內有效地整合了運營和組織，讓它們得以進入新的市場并服務全球消費者。同時，跨國公司可以從制度多樣化中有所獲益，并且把差異轉化為優勢。

【關鍵詞】? 全球化;跨國公司;公司轉型;企業戰略

跨國公司是全球化發展的推動力。在1990年到2012年間，跨國公司的國際投資增長速度高于世界貿易增長速度（UNCTAD， 2015）。到2009年，跨國公司的外國分支機構的銷售額幾乎是世界出口額的兩倍，而到了2012年，即全球金融危機過去四年后，外國分支機構的銷售額仍然比世界出口額高出40%。外國分支機構的員工人數從之前的2010萬增加到2012年的6940萬，并且仍繼續增加。跨國公司要協調占全球貿易80%的全球價值鏈，其中企業內部貿易占比大于40%（UNCTAD，2013），而該比率在1970年是20%（Jones， 2004）。

全球規模最大的跨國公司多數來自發達國家，自19世紀以來，這些企業在業務和組織方面一直進行著不斷的演變。20世紀70年代末開始的全球化時代里，跨國公司已經改變了對全球市場的看法以及在戰略和結構上的做法。在這個過程中，跨國公司面臨著在戰略和組織結構方面存在的“全球整合”和“本地回應”之間的矛盾。為了解決這一矛盾，各發達國家的跨國公司通過同步開展并購和資產出售以不斷聚焦核心業務，對全球不同地點的價值鏈職能和活動實施差異化，以及在公司治理領域表現出了顯著的標準化、學習以及持續改進能力。本文將以IBM 和 西麥斯（CEMEX）這兩家跨國公司為例，詳細分析戰略和結構方面的巨大轉型。

一、全球最大的跨國公司

跨國公司在英文中有不同的說法，如“multinational enterprise”、“multinational corporation”、“transnational corporation”、“transnational enterprise”和“multinational”。學術界和國際組織如國際貨幣基金組織（IMF）、經合組織（OECD）、聯合國貿易和發展會議（UNCTAD）等對跨國公司各有各的描述和定義，但一般都認為跨國公司由生產和服務的實體組成，包括母公司和外國分支機構，在兩個或以上的國家從事生產活動（Dunning，1977， Jones，1998，? UNCTAD，2015）。母公司想要對外國分支機構的資產擁有控制權的最低要求是：不管是公司制企業還是非公司制企業，母公司要擁有其10%或以上的普通股股權或者表決權（IMF，1993;UNCTAD， 2015），以確保“直接投資者能夠影響或參與該企業的管理”（OECD，1996）。這種跨國公司的定義對統計而言是有道理的，然而它未能抓住一個重點，即跨國公司是一個擁有“決策系統”的組織，這個系統使跨國公司的總部和分支機構之間共享一致的政策、共同的戰略，并得以分享知識和資源，共同承擔責任（Vernon，1966;UNCTAD，1996）。跨國公司也利用其組織機制對總部和遍布全球的子公司網絡進行控制和協調、促進學習（Perlmutter，1969;Bartlett and Ghoshal，1987）。可以說跨國公司構成了一個計劃系統，同時具備企業的創新和行政管理特點，在全球多樣化的體制環境下謀求增長。

在當代的全球化過程中，涌現出了一批規模相當龐大的跨國公司。在聯合國貿易與發展會議的年度統計中，全球非金融類最大的100家跨國公司和最大的50家金融類跨國公司的模式多樣，有家族企業、國有企業、上市公司，以及公有資本和私有資本共同參與的混合所有制企業等多種形式，業務涵蓋制造業、技術、能源采礦、快速消費品和服務等領域。這些跨國公司在超過數十個甚至100多個國家運營，在國外擁有數百億甚至上千億資產，雇傭的外國員工數達到數萬至數十萬。以2017年的國外資產計（UNCTAD，2018），前100強非金融類跨國公司的絕大部分來自發達國家，其中美國有19家，英國14家，法國12 家，德國11 家，日本11家，中國6家（包括來自香港的長江和記以及臺灣的鴻海科技）。2017年，這100家跨國公司的總資產為144.9萬億美元，其中62%的總資產分布在國外;總銷售額為90.1萬億美元，其中65%的銷售額來自國外。在金融業，以2017年的地域分布指數計（UNCTAD，2018），前50強跨國公司絕大多數來自發達國家，其中美國有13家，歐洲有24家，其中包括英國、德國和瑞士各有4家，瑞典3家、法國、意大利和西班牙各有2家。在 2017 年，這50家金融跨國公司的總資產達483萬億美元。此外，絕大部分的來自發達國家的跨國公司的名字或者其產品在全球最有價值的品牌中榜上有名。

這些跨國公司中有不少企業已有100 多年的歷史，而擁有幾十年歷史的更是數量眾多。有些跨國公司一直保留著最初使用的名字，而有些跨國公司則在經歷了過去的一系列合并之后更改了名稱。像圣戈班（Saint Gobain）這種最初為了追趕外國競爭對手而設立的國有企業，經歷了私有化，國有化，再一次私有化的過程;而空中客車和大眾汽車等原本為國有企業，最后全部或部分保留了其國有制形式。信息技術革命的過程中誕生的大型跨國公司，如谷歌、微軟、惠普和蘋果等，要么成為了其他大型跨國公司的主要信息技術供應商，要么和其他大型跨國公司緊密合作，幫助它們進行業務轉型。

二、跨國公司的歷史演變

大型跨國公司的歷史演變表現出鮮明的特點，深受母國的政治經濟背景以及東道國對外國直接投資（FDI）政策的影響。美國、英國、德國和日本的典型跨國公司自19世紀以來的漫長演變中都表現出業務和組織行為上的鮮明特點。

（一）英國跨國公司

英國的跨國公司在其跨國殖民擴張的過程中占有舉足輕重的地位，其中最有名的是英國東印度公司（1600-1874年）。東印度公司被認為具有現代跨國公司的很多特征，比如股份有限公司制、融資和管理方法等（Nick Robins，2012）。18 世紀后期，“獨立式企業”（Wilks，1970）是英國最為典型的跨國公司形式。這類公司在英國注冊、募資并受英國管理和控制，但不在英國本土運營，而是在世界各地的英國殖民地開展業務。1914年以前，英國大部分的對外直接投資主要用于保障與本國發展相關的自然資源以及相關的貿易、分銷、運輸等服務。這些投資通常以垂直整合的模式進行，如英國石油、殼牌、力拓等，并且都高度集中在英國殖民地和英聯邦國家。在制造業方面，英國在第二次工業革命期間被美國和德國趕超。盡管如此，英國跨國公司仍然主導著消費品行業。在服務業領域，英國貿易公司在1914年以前處于領先地位。英國的貿易公司和投資集團在英國的海外業務發展中起到了舉足輕重的作用。在此過程中，英國的銀行由于不是“全能型”銀行，發揮的作用相對較小。

第二次世界大戰后，英國跨國公司的發展呈現出二元模式。一方面，從事現代工業的跨國公司開始利用不同國家之間的要素稟賦和成本差異在全球范圍內尋找更有效率的投資機會，并且確保自己在全球主要的增長型市場中“站穩”一席之地。另一方面，傳統消費品行業中的英國跨國公司并沒有采取以上兩種行動，它們只是繼續在英國和英聯邦國家的市場進行生產。直到20世紀70年代，即當代全球化的前夜，大多數的英國跨國公司的海外子公司是其母公司的翻版，總部將外國子公司的網絡視作一個聯邦，聯邦內的每一個子公司都要為所在國的國內市場生產和銷售產品，子公司彼此之間幾乎完全沒有整合。

在兩個世紀期間，英國的外國直接投資的重點行業發生了變化，一戰以前重點投資第一產業，二戰后很長一段時間內重點投資制造業，自20世紀90年代以來重點投資服務業。

（二）德國跨國公司

一般認為德國跨國公司源自于19世紀與對外直接投資相關的產業，如化工、電子工程和金屬制造業（Tolerntino，2000）。 德國跨國公司從一開始就和其他跨國公司有所不同，它們更專注于產量低、附加值高的細分產業（Porter，1990），研發投入強度也很高（Chandler，1986）。和英國的跨國公司不同，德國跨國公司一般先在本國開展業務，然后通過出口和境外生產來獲得原材料、開拓新市場，并以此進行擴張。第一次世界大戰之前，德國的銀行在幫助德國企業的海外擴張方面發揮了重要作用。盡管德國在兩次世界大戰中戰敗，德國跨國公司的最初特點卻得以一直保留下來。制造業一直是德國對外直接投資的重點產業，在化工、汽車、機械和電子工程上的高度集中至少保持了145年（Tolerntino，2000）。比起大量投入資本，它們更多的是通過技術密集型的方式在海外投資中獲得競爭優勢。與英國和美國相比，德國跨國公司擴張的地理范圍較小。它們擴張的國家主要是臨近的歐洲國家，不過現在美國和亞洲也日漸成為重要的市場。與英美相似的是，在1997年，德國對外直接投資的重點產業從制造業轉移到了服務業。

（三）美國跨國公司

17 世紀到18世紀期間，一些和英國有緊密商業聯系的殖民地商人轉變成了美國的境外投資者，美國就此出現了跨國公司。美國在19世紀修建了橫跨全國的鐵路，從而使其領土得以擴張，國內市場就此形成。隨后，為了獲得自然資源、農業資源、修筑鐵路，美國跨國公司首先在臨近的墨西哥和中美洲國家開始了國際化進程。1897至1914年間，美國對外直接投資的主要產業為鐵路、礦業、制造業、石油業和農業（Tolerntino，2000）。鐵路和礦業的資金都來自美國投資者，設備也由美國制造商提供。美國石油業的對外直接投資，尤其是在煉化、分銷和制造方面，都集中在歐洲，原因在于歐洲地區消費者收入較高、對美國產品的需求日益增長。支持美國制造業逐漸發展起來的資金主要來自海外再投資獲得的利潤。由于美國公司發現它們難以打入歐洲在亞洲、大洋洲和非洲的殖民地市場，因此美國在這些地區的對外直接投資數量有限。

1919 年，第一次世界大戰之后，主要憑借海外直接投資的增長，美國成為了債權國。1929年，制造業成為美國對外直接投資的重點。二戰之后，美國跨國公司在世界上占領了主導地位，其中北美、西歐和東亞這“三極”占美國對外直接投資存量的絕大部分。20世紀50年代到60年代，美國政府鼓勵美國跨國公司在尋找投資對象時，應該選擇歐洲和欠發達國家中與美國在政治上保持良好關系的國家。目的主要在于把美國的國際收支順差再次用于投資，同時也有益于美國的外交政策（Tolerntino，2000）。更重要的是，美元在布雷頓森林體系（Bretton Woods）中成為國際貨幣儲備的媒介。強勢美元推動了美國海外投資的發展，即便在20世紀50年代當美國開始出現國際收支逆差時，增長仍在繼續。美國跨國公司一直能夠保持領先地位，有賴于其科技和營銷能力，以及員工的高水平技能。1968年，美國政府對美國跨國公司實行強制性監管，限制美國外國直接投資外流和海外盈利的再投資。因此，從事市場尋求型制造業的美國跨國公司主要都依靠其海外子公司或附屬機構的利潤作為資金來源。這個階段快速的全球擴張，是為了保護美國的跨國制造企業已經建立的市場，同時幫助其他企業滲透新的海外市場。當時，追逐利益并不是最主要的動力（Wilkins，1974）。

20世紀60到90年代，制造業一直都是美國對外直接投資最重要的產業（Tolerntino，2000），直到 1989年服務業取而代之。美國經歷了一個多世紀使其海外投資重點從第一產業向第二產業、再向第三產業轉移。

（四）日本跨國公司

相較于美國、英國和德國的跨國公司，日本跨國公司的萌芽主要有兩大特點：當日本跨國公司出現的時候，日本還是一個相對落后的國家;早期面向中國、韓國等發展中鄰國的制造業投資主要集中在紡織業等勞動密集型和技術標準化產業。在19世紀末以前，日本大概有90%的境外貿易都由外國人進行，其中以英國商行（British houses）為主（Maddison，1969）。一些最為有名的日本商人受到日本政府的鼓勵和支持，開始設立大型專業化的貿易公司。這些專業化的貿易公司之后又演變成綜合貿易公司、日本綜合商社以及從事貿易基礎設施業務的公司。不久后，國際貿易逐漸都落入這些日本公司的手中。諸如三井（Mitsui）這樣的貿易公司在獲取海外煤炭、石油、鐵芯等自然資源和將日本中小型企業的產品出口兩個方面都起到至關重要的作用。Naigaiwata 等綜合貿易公司后來通過后向整合的方式演變成跨國企業，在本國和外國（尤其在中國上海）從事棉紡織業（Tolerntino，2000）。后來，三菱集團（Mitsubishi）等日本大財閥的銷售部門演變成了貿易公司。這些貿易公司按照產品線和所在區域的部門結構來組織，通過提供資金、獨家代理權和投資供貨商這些手段，進行從供貨商到消費者的中央集權控制。它們也合并了許多日本小生產商和外國生產商，把其產品出售給外國經紀商和日本進口商。這種中央集權系統非常有效，讓日本的綜合貿易公司在即使面對美國政府施加的限制和來自美、歐強烈競爭的情況下，仍得以在二戰前一直主導美日間的貿易。

日本國內銀行在日本企業的業務從本土向海外擴張的過程中扮演了戰略性角色。1914年，日本約有70%的海外投資（共 2.27億-2.96 億美元，主要為對外直接投資）都集中在中國（Tolerntino， 2000）。這是因為中日雙方在1895年簽訂了馬關條約，中國開放通商口岸并第一次允許日本人在通商口岸投資辦廠（Wilkins， 1986）。日本其他的海外投資主要在美國、韓國和印度。二戰之后，日本政府的發展戰略主要側重于發展資金密集型重工業和化工產業。20世紀50年代到70年代之間，日本主要通過簽署許可協議來獲得國外先進技術。日本政府對進入日本的外國直接投資加以限制，并引導外國資本投向化工類的資金密集型產業。

日本對外直接投資在20世紀70年代初開始起飛，主要投資在南韓、臺灣、香港、泰國及周邊其他亞洲發展中國家，集中于低技術含量、標準化的勞動密集型產業。這些外國直接投資大多由日本中小型企業進行，由綜合貿易公司提供資金、 組織和管理上的幫助，同時，政府也會為這些企業尋找海外投資機會。在此期間，日本經連會體系（kairetsu system）生產的高科技工業制成品都出口到國際市場，而日本企業在國外從事的生產主要集中在高污染、低技術的行業，這些行業一般要求較高的管理技能。20世紀80年代，面對美國和歐洲施加的關稅和貿易壁壘，日本企業不得不從出口轉為在海外生產。由于日本有豐富的國內儲蓄和凈出口額，日本銀行有足夠的現金儲備幫助日本企業完成這一轉變。日本的對外直接投資在20世紀70年代由電子工業領頭，到了80年代則是汽車工業，90年代是半導體工業（Tolentino， 2000）。最初，電子、汽車工業領域的日本對外直接投資主要集中在海外組裝，而現在它們已經在美國、歐洲和亞洲（特別是東盟地區）建立起成熟的地區生產網絡。

雖然英、德、美、日跨國公司都有不同的母國背景，但是在當代全球化時代到來的前夕，它們都在國內市場建立起了寡頭壟斷，同時也進入別國市場以謀求發展，從而在對外直接投資流量和存量方面形成了“三極”，即美國、西歐和日本。

三、一個“全球市場”？

在1848年，馬克思和恩格斯指出了資本在世界擴張和世界市場的特征：“現代工業建立了世界市場……不斷擴大產品銷路的需要，驅使資產階級奔走于全球各地。它必須到處落戶，到處開發，到處建立聯系。資產階級通過開發世界市場，讓每一個國家的生產和消費都具有世界性特征……過去那些閉關自守、自給自足的狀態不復存在，取而代之的是世界各國在各個方面相互依存、相互聯系。”（Marx and Engels，1848）。當代全球化時代從20世紀70年代后期開始，發達國家和發展中國家都放寬了在對外直接投資上的監管規定，并開放本國市場，迎接國外企業的投資。這意味著企業能夠進入并競爭的國際市場在不斷擴展。市場真的已經全球化了嗎？這對跨國公司意味著什么呢？學者對這些問題存在多種不同的看法。

西奧多·萊維特（Theodore Levitt，1983）提出了“地球是平的”觀點，認為對現代產品的渴望使全球消費者的需求逐漸趨同。全球化市場的出現意味著企業需要大規模提供標準化產品以適應市場需求。萊維特強調“一股強大的力量讓世界逐漸融合和趨同，這股力量就是技術。技術把通訊、交通和旅行平民化，使偏遠、貧困地區的人民渴望現代化社會所帶來的誘惑。幾乎每個地方的每個人都希望通過新技術得到他們聽過的、看過的或者感受過的事物。”他建議現代企業“必須把全世界當作一個整個巨大的市場，也就是要忽略掉浮在表面的地區和國家差異”……并“應明智地在全世界促進和實現產品、做法的標準化”。跨國公司應該將業務重點放在幾個有可能實現標準化的市場，并退出那些需要高度定制化的市場和細分領域。

“交叉補貼”觀點認為跨國公司應該開發和管理涵蓋不同產業和市場的大型差異化產品組合（Hamel and Prahalad，1985）。跨國公司在全球開展業務時會面對不同的國家和市場差異，針對這些差異，它們應該提供差異化產品組合。本地市場和細分領域中的個別業務板塊能更好地利用跨國公司集團層面的資源，如資金、技術和分銷系統等。對跨國公司而言，這種“交叉補貼”能幫助具體的業務板塊同本地對手以及國際化程度不高的對手競爭。然而，學者發現像通用電氣這種高度多元化經營的美國公司的存在和發展實際上是因為美國反壟斷法的實施限制了公司橫向擴展業務（Davis， et al，1994）。

然而，這種對全球化的樂觀態度受到了一些學者的批評。拉格曼（Rugman，2001）觀察了世界 500 強跨國企業在世界不同地區的銷售數據，他發現約 80%的總銷售量其實是來自跨國公司母國所在的“三極”之一——北美、歐洲和日本。他指出美國的市場資本主義并未在全球每一個角落普遍傳播，全球市場也并沒有完全趨同。跨國公司不是全球化的，而是區域化的。跨國公司在評估國際發展計劃的時候必須考慮地區差異帶來的成本和地區間趨同的可能性。

蓋馬瓦特（Ghemawat，2003）不同意“世界是平的”假說， 他提出了以“半全球化”來描述這個不斷進行的全球化過程。這個世界既不是由一個一個自治的國家集合而成的，也不完全是“平的”，而應該是處于半全球化的狀態。當今國家之間在文化、管理、地理和經濟上的差異仍值得我們注意，在這樣一個時代，一個根植于本國的“世界性企業”（Ghemawat， 2011）在面對戰略、組織和人事問題時，必須理解并處理這些差異，而不是與之對抗。而且，全球化所帶來的相互影響和相互依賴驅動著轉型。像萊維特預測的那樣，全球市場因為企業更重視消費者的需求而有所轉變。市場不是由企業發現的，市場是由企業塑造的。

全球化為跨國企業開放了國際貿易新市場，更重要的是開啟了更有轉型意義的國際投資。新市場使跨國公司進入了復雜的制度環境，同時也使它們獲得了新的實體、人力、智力和文化資源。跨國公司和從事國際貿易的普通企業之間的不同之處在于跨國公司在全球范圍內都具有創業精神和規劃能力（Zhang， 2004）。這些能力使得提供產品和服務的跨國公司能夠在客戶表達需求或需求改變的時候針對新的環境調整戰略和結構。在這個過程中，跨國公司要面對兩組根本性的矛盾：全球整合與本地回應的矛盾;總部集權和地方自主權之間的矛盾。

四、矛盾

對每一個組織而言，無論是國家、地區還是大型企業，集權和分權之間的矛盾始終存在。跨國企業在經濟活動方面面臨著“全球整合”和“本地回應”的矛盾，該矛盾關乎協同效應的形成;跨國企業在治理體系方面面臨著總部集權和地方自主權之間的矛盾，該矛盾關乎凝聚力的創造。

（一）全球整合與本地回應

在二戰后到進入當代全球化時代之前的30多年間，市場、業務和消費者是以國家為界限的。競爭只限于本地市場。那時的跨國公司盡管在不同國家運作，但它們某種程度上就像是一個包括在各國運營企業的投資組合，是類似于本國業務單元在各國的一個復制品。地方子公司有采購、生產和市場營銷活動的自主權。這個系統常常被描述為“封邑制”，而當地的外派人員則相當于是“爵爺”。

在當代全球化的進程中，學者們開始用一體化——差異化框架來分析跨國公司所面臨的戰略難題，即“全球整合”和“本地回應”之間的矛盾（Doz， Bartlett and Prahalad，1981;Prahalad and Doz，1987;Bartlett and Ghoshal，1989;Ghoshal and Nohria，1993）。他們認為在跨國公司旗下、在不同地區環境中運營的地方子公司應該采取不同戰略，以適應當地消費者的需要，以與當地競爭對手和其他跨國公司競爭。同時，跨國公司需要協調這些分散的子公司，以便利用總公司在規模和范圍上的優勢，作為一個整體和對手競爭。實證研究證據大多表明，雖然全球整合和本地回應二元對立，但它們是可以被同時追求的。

全球整合既是戰略上的整合，也是運營上的整合。戰略上的整合包括了跨國公司通過追求規模經濟、范圍經濟以及越來越顯現的速度經濟來獲取價值，并獲得增長。跨國并購已經成為對外直接投資的主要途徑，跨國公司以此實現規模經濟和范圍經濟。

1.跨國并購和出售資產。在既定的一年，收購外國企業的資金可達全世界對外直接投資額的 80%（UNCTAD， 2010）。在當代全球化的時代，大型跨國公司主要通過并購和資產出售的方式重組，從而著重發展能夠讓企業脫穎而出并拿到最大市場份額的核心業務。在2004到2015年之間，西門子進行了28宗收購和25次資產出售來調整業務組合，這一組合被看作是“鮮活的有機組織”，可以隨時調整。近幾年來，西門子更是投資并購軟件企業，以支撐企業從傳統的制造業向智能制造和服務戰略轉型。無論是傳統產業的還是新技術產業的跨國公司，行業的領先企業都在把企業的重心調整到發展在全球能夠處于數一數二位置的業務上來。最近，思科的錢伯斯表示，思科的轉型進行了將近20年，期間進行了184次收購。他說：“我們用并購的辦法進入新的市場。目前，我們在16大產品系列中處于數一數二的位置。”

如果我們分析跨國并購的本質，可以看出在各行各業，來自發達國家的公司通過集中發展核心業務的方式引領著全球重組。在1990年到2010年間發生的165106 宗跨國并購中，大部分都是第一產業、制造業、交通運輸、分銷與服務業等的行業內并購，金融企業（包括銀行、保險公司和控股投資企業）例外（Herger and McCorriston， 2013）。就橫向和縱向并購而言，大多數都是由發達國家主導的行業內并購。大部分的多元化交易都涉及金融領域，其中最突出的是控股企業或投資性企業作為收購者將所有領域都視為并購目標。跨國并購主要由10個發達國家的企業主導，這些國家是為橫向、縱向和橫縱混合型跨國并購提供對外直接投資的來源國。美國、英國、加拿大、德國和法國等發達大國主導的并購數量超過并購總量的50%。此外，荷蘭、瑞典或瑞士等發達小國也是國際并購活動的主要來源國。

在跨國并購來源國排名前十的國家里面，中國在縱向、橫縱混合型并購和多元化并購中都排名第六，但橫向并購除外。這些實證研究的發現表明，由于中國有龐大的國內市場，中國公司是跨國整合的首要目標。同時，中國沒能成為排名靠前的并購來源國，證明中國企業在第一產業、制造業、交通運輸、分銷、金融業和服務業都處在跨國并購的初期階段。有意思的是，香港成為了多元化并購交易的第七大來源地區，這些交易以追逐財務收益為目標。

在進行跨國并購的同時，跨國公司迅速出售被它們視為非核心的業務。一個被某跨國公司出售的業務，也許會成為另一個跨國公司的核心業務。2014 年，對比跨國并購的9千億美元資本總值，跨國公司出售的外國實體中的股份價值高達5110 億美元，其中52%出售給了其他跨國公司，剩下的出售給了本土企業（UNCTAD， 2015）。就這樣，各個產業中不斷進行著跨國并購和資產出售，從而改變了全球商業體系。英國、德國和法國等發達國家的跨國公司大多已從多元化大型集團轉型成為有重點的業務實體，從事單一業務或從事同一個行業中的相關業務（Rondi，2004）。丹麥和瑞典等發達小國的跨國企業也經過了相似的轉型之路（Iverson and Larsson， 2011）。全球市場的不斷擴展使得大型跨國公司可以只關注他們最擅長的產品和服務，從而通過規模經濟和范圍經濟追尋專業化。

2.產業集中。匯總的宏觀數據無法顯現出產業中觀層次（meso-level）的活力。世界大型跨國公司在引領跨國并購（主要是行業內并購）的同時也出售非核心業務，這不僅發生在“系統集成者”的公司的層面，而且還發生在供應鏈層面，從而改變了產業結構。在這種行業集中的結構中，最顯而易見的就是擁有強大技術和品牌的知名企業。這些企業主要的客戶是全球的中產階級。在全球市場持續擴張、全球產量持續增長的同時，大多數行業的領先企業數目減少了，全球產業整合的程度大大提升了。在數不清的行業中，少數幾個公司占領了各個部門總銷售額的二分之一或者更多。系統集成者類型的公司在鞏固其領先地位的同時，通過巨額采購開支，給其供應鏈帶來了很大壓力，以降低成本并促進技術進步。這樣就形成一個“瀑效應”——為了滿足參與系統集成者的供應鏈的嚴格要求，供應商公司也相應地進行整合以鞏固自己的地位。在供應鏈的每個環節中，產業集中都迅速增加（Nolan， et al，2001;Nolan and Zhang，2002;Nolan et al，2008;Nolan and Zhang，2010;Nolan，2012）。例如，僅有兩家企業為大型商用飛機的制動系統提供75%的全球供應量;三家企業為汽車等速萬向節提供75%的全球供應量;三家企業為工業氣體提供80%的全球供應量（Nolan and Zhang， 2014）。即使是日本的經聯會制度也開始朝相同的方向轉型，如豐田在本世紀初期向價格具有全球競爭力的供應商開放了其供應商系統，并尋求巨型供應商的幫助，以降低成本（Aoki and Lennerfors，2013）。2016 年初，一輛普通的豐田汽車有60%的部件都采購自豐田集團公司——一個以交叉持股方式運作的經聯會制度，上述百分比預計將會下降，而向競爭對手全球巨型供應商博世公司（Robert Bosch）采購的比重預計會增加（Greimel，2016）。

3.企業內部對價值鏈活動的整合。從公司的微觀層面來看，全球整合是運營上的整合。如果把價值鏈置于“全球整合——本地回應”框架內，我們可以很清楚地看到價值鏈的內部整合是有選擇性的，會根據當地環境有所調整。在很多不同的行業，如航空航天、汽車、建筑材料、信息技術、零售和電信設備等，跨國公司在內部整合了會計、金融、信息技術系統、采購、研發等職能，而對市場營銷和銷售服務進行差異化管理。我們可以從本文第五部分的IBM 和西麥斯 的例子中看出，信息技術的發展和會計與金融規則的統一協調使得不同行業中的跨國公司能夠在公司內部整合“后臺”職能部門，從而支持銷售和營銷等“前臺”部門更好地服務客戶。而介于這兩者之間的就是人力資源部門、產品開發部門和負責適應當地政策法規的法律事務部門等。本地回應實際上就是要了解地區之間的差異，找出其中與跨國公司相關的部分，并通過整合找到哪些良好做法可以運用到其他地區。

進一步來說，整合和回應之間的平衡會因為價值鏈活動中的不同任務而有所區別。例如，在營銷可口可樂集團的不同核心品牌時，需要有不同的整合與回應的考量。產品政策在全球范圍內是高度整合的，從而保證品牌的一致性。廣告要傳遞該品牌的一個統一信息，但同時也要針對本地文化和法律法規對廣告進行微調。分銷和推廣戰略需要緊貼當地環境（Bartlett and Ghoshal，2003）。對研究與開發來說，研究通常緊跟技術和專業知識，并整合幾個擁有所處國家地點優勢、具備研究資源和能力的卓越中心;而開發通常緊跟生產、技 術服務和銷售，并且更為貼近市場。

全球整合的前提是建立全球信息系統。在2012年，被調查的總部中有50%在職能部門方面為全公司提供共用服務，其中信息技術是最常見的共用服務（Roland Berger，2013）。跨國公司已經并且一直在信息技術方面進行巨大的投資，以支持其組織與運營架構。2014年，全球大型企業在信息技術上共花費8950億美元，具體領域包括硬件、軟件、信息技術服務、電信服務和內部信息技術開銷（IDC，2015）。前十大企業——AT&T、美國銀行、花旗集團、埃克森美孚公司、匯豐銀行、摩根大通、日本電報電話公司、西班牙桑坦德銀行、威瑞森和沃爾瑪——涵蓋了金融服務、石油燃氣、零售和電信等行業。

（二）總部集權與地方自主權

進入當代全球化時代之前，跨國公司總部與子公司的關系形態各異，但是總部對子公司的控制都是官僚和形式化的。子公司之間的知識流動非常有限，外派人員之間的流動也很少。所有子公司的高層都對來自總部的“干預”保持警惕，而子公司之間的高層也往往不認識對方。他們在相互隔離的“條塊”中工作，專注在規定的預算和時間內按照計劃開展業務。在發展中國家，這些跨國公司和他們的外派人員都被認為是現代化的代表。

自20世紀90年代起，發達國家的跨國公司開始向“一體化網絡”的形式轉型（Bartlett and Ghoshal，2003）。跨國公司試圖在所在國當地獲取并培養能力（Alcacer and Chung，2002;Ambos， et al.， 2010）。有價值的技術、知識和能力不僅從總部向子公司輸出，同時也從子公司流向總部，而且子公司之間橫向的知識相互流動也可能有同等價值（Andersson， et al.，2007; Cantwell and Madambi， 2005;Frost， et al， 2002）。這種做法始于在研發和制造方面有規模經濟的行業，例如汽車、消費電子產品、半導體等制造業。隨后這種做法又擴展到很多不同的行業，例如航空航天、石油燃氣、飲料和建筑材料等行業。

轉型總是始于企業最高層，他們致力于實現組織一體化和增加凝聚力，以期更好地服務全球各地的客戶。首先，跨國公司要在全球化時代根據企業歷史和當前市場競爭地位樹立一個全員認同的身份，以激勵員工。企業還需要制定獎賞政策，鼓勵員工在個人和集體利益間取得平衡。比如，英國 BP 公司的獎金綜合考慮個人層面、業務部門層面和集團層面的表現。如果整個集團的利益沒能得以實現，個人和部門無論表現多么出色都不會得到獎金（Zhang， 2004）。另外，個人和部門如果特別出色地完成了績效考核指標里的某個目標，將會獲得“突出貢獻獎”。其次，跨國公司建立信息系統來系統化地收集、處理和分享業務流程與客戶服務信息，比如IBM有“全球賬戶（global ledger）”，西麥斯有“最佳做法數據庫（database for best practice）”。第三，跨國公司試圖打破業務部門之間各自為政、互相搶奪資金和其他資源的局面，并且讓部門管理者了解到，他們的作為會對彼此產生何種影響（Evans， 1999）。同事小組、同事互相評估和同事互助等組織機制得以設立，以便定期、持續地分享資訊和跟蹤員工的表現（Zhang， 2004;Goold， 2005;Bulkin， 2013）。第四，跨國公司明確地界定決策權的下放和界線，根據工作性質、相關核心業務以及決策時所需的溝通程度設置報告體系，并針對如何處理例外情況設立規定。首席執行官們會根據戰略和環境的變化改變高層管理隊伍的結構。在首席執行官重組業務以專注發展核心產品線，或在信息技術方面投資的同時，他們會給企業增加職能方面的專家崗位，如首席信息官、首席人力資源官和首席營銷官，他們直接向首席執行官匯報。自20世紀80年代中期以來，美國的大型企業內部一直在進行管理結構的“去層級化”。研究發現，隨著管理結構的“去層級化”，處在首席執行官和部門經理之間的 首席運營官、業務部門主席等高層管理職位被去除，首席執行官的控制監督范圍反而擴大了（Wulf， 2012）。這種更加接近業務的做法本身有三重目的：得到更多信息、展現更多聲音;在迅速變化的競爭環境中作出有效的變化;接觸和培養管理人才。首席執行官們在跨職能部門的內部會議上投入的時間更多了，而且會和多個與會者提前進行規劃（Wulf， 2012）。企業提拔高管時會利用不同的機制，如平級職務輪崗、“雙崗位負責人”和給予多重任務，來幫助管理人員在不同職能部門、業務領域和運營地區獲得經驗。同時，研究也發現，子公司在產品細分、定價和要關注的競爭對手的決策上有更多的自主權，以應對當地的市場環境和復雜的制度（Collins et al， 2013）。不過，地方子公司的經理需要知道在某個方面增加資本之后將會給其他國家的機構和整個跨國公司帶來哪些影響。本質上，全球一體化需要高層管理團隊（包括總部、區域和國家層面的管理人員）就戰略決策的相互依存關系達成共識，才可能獲得成功。

對跨國公司而言，解決矛盾的關鍵在于找到不同國家之間消費者需求的一致性，以及高管和員工都能接受的企業核心，包括價值觀、技術系統和所從事的業務等。只有這樣，跨國公司才能向多樣性的制度開放，并且從中學到有用的東西。這是學習和轉型之間一個共生的、不斷持續的過程。

五、案例分析

以IBM 和 西麥斯兩個案例為例說明企業是如何進行戰略和結構轉型的。這兩個跨國公司來自不同的國家，從事的業務屬于兩個差異巨大的產業，服務于不同的消費人群。

（一）國際商用機器公司（IBM）

IBM早期從美國本地和世界各地接受定單，通過在世界各地的代表處以及代理來銷售他的產品。20世紀90年代初期，IBM實行多國化模式，在世界各個主要國家都有“小型”IBM的存在。很多“小型”IBM各自在當地都有制造和配送業務。每一個國家的小型“IBM”都有自己的做事方式，它們有自己的一套財務報告，自己的法律和人事部門，自己的信息技術和財務系統等等（Van Kralingen，2010）。

IBM的轉型是在公司瀕臨破產之際、從郭士納（ Louis V.Gerstner Jr）領導眾人挽救公司開始。郭士納是IBM第一個不屬于這個行業的首席執行官兼董事長。當時有人提議把IBM 拆分成處理器、存儲器、軟件、服務和打印機等獨立的業務，以便同靈活、低成本結構的競爭對手競爭。但郭士納反對這一提議，他決定維持IBM作為一個“統一的企業”。隨著信息通信技術和互聯網創新的迅速涌現，郭士納認為IBM 應該通過發揮各個獨立業務的優勢，擔任信息技術整合者的角色，給消費者提供完整的技術解決方案。郭士納決定把員工薪酬和企業的整體表現掛鉤，而非和員工自己的部門掛鉤，以此來促使員工相互合作，并走出自己熟悉的“封地”，到別的領域去闖一闖。2001年，IBM在服務方面的銷售收入首次超過硬件。

彭明盛（Samuel Palmisano）在2002年接任郭士納的崗位時，繼續致力于把IBM 打造成“全球性整合的企業”（Palmisano， 2007），把注意力集中在消費者、高附加值產業部門和集成技術解決方案。全球整合涉及到整個價值鏈，特別是職能部門完全實現了轉變（表1）。業務的轉型主要是通過投資、收購和賣資產三個手段達到的。到 2010 年，IBM 已經以300億美元收購了超過200家企業，用來在迅速發展的領域（如分析業務）開發產品和服務組合（Van Kralingen， 2010）。1995 年，IBM 以35億美元收購了Lotus，2002年收購普華永道， 2009年收購 SPSS。僅在2003到2007年四年之間，IBM花了160億美元收購了超過50家小型企業，大部分都屬于軟件開發業。而在內存芯片、技術組建、打印機、顯示器和個人電腦等業務上，IBM則選擇了出售資產。2005年，IBM把旗下的個人電腦業務賣給了聯想;2014年，IBM又將其x86服務器業務出售給聯想。2008年，IBM的軟件銷售收入超過硬件。1990年，IBM的銷售收入中64%來自硬件，16%來自服務，14%來自軟件，經過20多年的轉型，至2012年，IBM的銷售收入中56%來自服務，24%來自軟件，17%來自硬件。

伴隨著業務組合的迅速轉變，IBM的組織結構也發生了根本性的變化。在90年代初期，IBM還是一個以產品為中心的企業，把重心放在電腦主機業務等硬件產品上。企業根據地理模式構成內部組織結構：在美國以外，最重要的職位就是各國分支機構的經理。從本世紀初期開始，消費者在IBM 的“倒金字塔”組織結構中成為了利潤中心。IBM 圍繞四個方面來組織企業，分別是地區、產品和解決方案、行業和客戶、分銷渠道。作為一個綜合性企業，IBM 讓不同的經理同時負責產品、客戶、地區和分銷渠道。經理們都依賴“全球整合支持職能部門”安排的共用服務，包括財務、人力資源、法務、通信和銷售支持等服務（表1）。這種結構的關鍵是管理信息系統提供的支持，該系統記錄著根據一套統一的數據定義和流程而進行的交易，以及在一個全球通用賬戶重新整合的交易。此外，IBM利用客戶關系管理系統（CRM）讓所有經理都可以查閱數據庫中的訂單和潛在客戶，并明確記錄他們對客戶盈利能力的貢獻。在這種結構中，各國地區總經理扮演著“大使”的角色，就像在政府關系、企業公民、企業事務、傳播等關鍵職能部門工作的員工一樣。各國分支機構的員工要找到在全球工作計劃與該國利益之間的聯系。對于IBM而言，最大的挑戰來自與文化和社會的多元化。

（二）西麥斯（CEMEX）

西麥斯成立于1906年，最初是墨西哥北部蒙特雷附近的一個從事水泥生產的家族企業。在鞏固了自己在墨西哥的競爭地位之后，西麥斯在20世紀80年代末開始了國際化的進程。當時的國際競爭非常激烈，首席執行官贊布拉諾說：“我們突然發現自己在全球水泥產業開始整合的時期與規模相當大的國際企業競爭。現在只剩下非常少的獨立生產商， 我們如果不把自己變得強大、國際化，就會被更強勁的對手收購”（Crawford， 1997）。當時的大生產商包括法國的拉法基（Lafarge），瑞士的豪瑞（Holcim）， 德國的海德堡（Heidelberger），以及意大利水泥集團（Italcementi）。

西麥斯的“走出去”之路始于有著相似文化和語言的臨近國家和地區，例如西班牙和拉丁美洲。亞洲金融危機之后，西麥斯相繼擴張至菲律賓、印度尼西亞和泰國。在北非，西麥斯收購了埃及最大水泥生產商90%的股份，并和那里超過500個零售商建立了聯系。2004年，西麥斯收購了英國的RMC集團，顯著增強了它在發達國家市場的業務。這次收購壯大了西麥斯在預拌混凝土領域的業務，并使它成為了一個垂直整合型的建筑材料公司，在美國、西歐和東歐運營。2000年前后是一個收購和資產出售頻發的時期，這段時期的目標是不能讓任何國家的營業額超過西麥斯總營業額的三分之一。

西麥斯通過收購和賣資產的方式從一個本地企業發展成一個聚焦發展核心業務的國際企業，這意味著它需要面對多種多樣的商業和文化環境，并且需要整合地理上分散、技術上匱乏的子公司。第一，在2000年，西麥斯投資了2億美元并開發了一套名為“西麥斯方法”（The CEMEX????? Way）的流程，在全球范圍內通過標準化、學習和適應當地差異來整合價值鏈活動（包括業務流程和職能部門）和組織方法。西麥斯方法的支柱是大量使用信息技術的硬件和軟件。首先，西麥斯方法在價值鏈職能領域，如人力資源、金融、會計、信息科技、技術和戰略規劃等方面推行全球統一協調的流程和系統（表2）。第二，西麥斯方法通過設立技術標準來達到生產標準化，并在全球范圍內將采購活動集中化。例如，西麥斯購買的貨車品牌在2006年從15個減少到了3個。此外，它把品牌宣傳體系集中化，統一了產品和企業形象。第三，西麥斯方法通過以下方式調整組織結構：明確規定職責;采用英語為統一工作語言;推出了公共知識平臺來激發節約成本和完善客戶服務的創新想法，以及向當地或不同行業學習最佳做法，并在公司內部共享這些資訊。

西麥斯能向國際企業轉型，其中一個關鍵就是統一了信息技術基礎架構并整合了價值鏈上的職能信息系統和業務流程。西麥斯也設立了一個數據庫，用來搜集、處理和分享各項工作和各個子公司的最佳做法，這種做法對合并后的整合過程尤為有用。更重要的是，稱為業務流程演化（Business Process Evolution）的管理系統對成功的整合尤為重要，同時也能做到在必要時適應當地需求。管理系統的領導者和協調者會得到團隊的支持，與駐守在不同地區和國家的職能部門領導和管理人員緊密合作，以處理某個國家的特殊情況，同時利用企業政策保證相互之間的配合。2013年，西麥斯把業務流程及信息科技服務、以及包括財務、會計和人力資源在內的后勤服務外包給IBM。這項交易將會在10年間幫助西麥斯節省10億美元（路透社， 2013年7月30）。

2008 年全球金融危機的爆發使得西麥斯陷入嚴重困境，債務負擔沉重，其評級在2009 年被調低到投資級以下。2015年，拉法基與豪瑞的合并價值高達 410億歐元，合并后的企業成為了世界最大的跨國水泥生產商，規模遠遠大于排名第二的海德堡和排名第三的西麥斯。未來西麥斯會不會保持成功還是一個未知數。

六、結論

當今的全球化開放了新的市場，為企業實現規模經濟、范圍經濟提供了可能性，也使企業在世界范圍內面臨相關制度的復雜性。不過，跨國公司在世界范圍內有效地整合了運營和組織，讓它們得以進入新的市場并服務全球消費者。同時，跨國公司可以從制度多樣化中獲益，并且把差異轉化為優勢。與它們前輩不同的是，跨國公司在當今全球化時代集中力量發展高附加值和高科技核心業務并對全球價值鏈活動進行戰略整合。信息技術的發展使得企業有能力在一個包含生產、服務、創新、財務和人力資源的系統中計劃和協調。而且，支撐技術和品牌的是組織結構和機制的轉型。這些跨國公司并沒有在信息技術的沖擊下變得“空心化”。它們并沒有被“扁平化”并由此喪失戰略規劃和決策的核心能力。在這個看似混亂的世界，它們能夠建立起在品牌和技術中所體現出的身份價值，并且以一種團結統一的方式組織起來。

全球市場不斷整合，跨國公司只有傾聽全球消費者的聲音，才能獲得成功。世界最大的跨國公司正在產業價值鏈上高科技、高附加值的領域服務全世界的消費者。這些跨國公司擁有技術、消費者見解、品牌以及在復雜制度環境中工作的能力。世界各地的富裕消費者可以購買全球品牌和技術，對他們來說，這個世界確實是同質的。但是，對于生產者來說，特別是對參與國際競爭的發展中國家的生產者來，世界并不是平的。來自發達國家和發展中國家的最大的跨國公司之間還有很大差距（表3）。全球領先的跨國公司的組織像一雙“看得見的手”，能充分利用市場這雙“看不見的手”的力量，把當地背景下的制度多樣性轉化為競爭優勢。中國企業已經開始走上全球化的道路。中國大型企業將在全球如何進行整合還是個開放性的問題。在這個過程中，中國的大型企業與現有的“全球集成者”之間會保持怎樣的關系，這對全球的政治經濟將具有重要意義。

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（責任編輯：王藝璇）

*張瑾，英國劍橋大學中國中心副主任、高級研究員。

GLOBALIZATION AND TRANSFORMATION OF

?MULTINATIONAL CORPORATIONS

Zhang Jin

Abstract： Since the 19th century， transnational corporations have been continuously evolving in terms of business and organization. In the era of globalization began in the late 1970s， multinational corporations have changed their view of global markets and their strategic and structural approach. In this process， multinational corporations face the contradiction between "global integration" and "local response" in terms of strategy and organizational structure. To solve this contradiction， the multinational corporations in various developed countries continuously focus on core business through synchronous mergers and acquisitions and asset sales， differentiate the value chain functions and activities in different locations around the world， and show remarkable standardization， learning and continuous improvement ability in the field of corporate governance. At present， globalization opens up new markets， provides possibility for enterprises to realize scale economy and scope economy， and makes the enterprise face the complexity of relevant system all over the world. However， multinational corporations have effectively integrated their operations and organizations around the world， allowing them to enter new markets and serve global consumers. At the same time， multinational corporations can benefit from institutional diversification and turn differences into advantages.

Keywords： Globalization; Multinational Corporations;Company Transformation;Enterprise Strategy