企業(yè)全面預(yù)算管理的問題及對策分析

[摘 要]近年來，我國發(fā)展的同時，各大企業(yè)發(fā)展也非常迅速，已經(jīng)成為構(gòu)架經(jīng)濟結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級的重要支撐，也是保障和改善民生的重要依托。企業(yè)經(jīng)營靈活，但往往缺乏長遠、科學(xué)的規(guī)劃，從而不利于企業(yè)長期、持續(xù)發(fā)展。因此，需要通過全面預(yù)算管理引導(dǎo)與規(guī)范企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

[關(guān)鍵詞]企業(yè);全面預(yù)算;管理;問題;對策

在我國市場競爭日益激烈的今天，企業(yè)資源往往都是有限的，要想充分發(fā)揮自身價值必須對現(xiàn)有的資源進行有效地整合、利用。全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建使相關(guān)企業(yè)在市場中占據(jù)一席之地，是提升自身核心競爭力的重要保障。

1 企業(yè)全面預(yù)算管理的問題

1.1 預(yù)算編制方法單一

企業(yè)要想真正發(fā)揮全面預(yù)算管理的職能作用就必須不斷提升預(yù)算編制的精準(zhǔn)度。但是目前我國一部分企業(yè)在進行預(yù)算編制時缺乏科學(xué)的方法做支撐，預(yù)算編制方法較為單一。例如：某國有企業(yè)在進行預(yù)算編制時，基本上是由企業(yè)的黨政班子為主導(dǎo)，形成了自下而上的單方向預(yù)算編制模式，并未與企業(yè)的其他職能部門進行充分的、全面的溝通與交流。再例如：某企業(yè)由于缺乏對市場應(yīng)有的敏感度，并未及時對市場的變化進行預(yù)測，導(dǎo)致制定出的預(yù)算指標(biāo)缺乏彈性，無法根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境的變化而及時進行調(diào)整，無法適應(yīng)市場的變化等。

1.2 脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

預(yù)算的編制應(yīng)以企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)，沒有預(yù)算管理的支持，戰(zhàn)略目標(biāo)是無法實現(xiàn)的。但很多企業(yè)所采用的預(yù)算管理辦法沒有考慮戰(zhàn)略相關(guān)性，只注重短期經(jīng)濟效益的實現(xiàn)，沒有認(rèn)識企業(yè)的長期經(jīng)營目標(biāo)，甚至與戰(zhàn)略相背離。因為全面預(yù)算與戰(zhàn)略的不對稱從而降低了預(yù)算本應(yīng)起到的作用。

1.3 缺乏有效的監(jiān)督和激勵制度

預(yù)算編制是全面預(yù)算中的必要步驟，是一項復(fù)雜的工程。這不僅需要注重編制的形式，同時還需要關(guān)注預(yù)算是否能夠被有效執(zhí)行下去和預(yù)算過程是否可以被有效監(jiān)督。目前，很多民營企業(yè)可以做到重視事前的預(yù)算編制工作，但不重視事中和事后的過程控制和管理，沒有配套建立起完善的績效考核制度。現(xiàn)存的績效考核制度只是對員工的工作業(yè)績進行考核，并沒有將預(yù)算管理加入其中，也沒有將員工預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)情況與員工的業(yè)績掛鉤。在這樣的情況下，很多員工都沒有預(yù)算管理的意識，他們在工作當(dāng)中只關(guān)注任務(wù)完成的情況和部門的利益，并沒有從整個民營企業(yè)出發(fā)來對預(yù)算管理的效果進行評估。這使得企業(yè)的預(yù)算管理流于形式，沒有發(fā)揮實際的效用。

2 企業(yè)全面預(yù)算管理問題的解決對策

2.1 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向確定預(yù)算目標(biāo)，進行預(yù)算編制

企業(yè)應(yīng)將所有的經(jīng)營活動都納入預(yù)算的編制范疇中，對企業(yè)的所有財務(wù)收支、經(jīng)營成果進行全面預(yù)測。因此，企業(yè)應(yīng)樹立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上進行預(yù)算編制。預(yù)算目標(biāo)必須以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為基本出發(fā)點，預(yù)算管理的實施主要是為了支持并最終實現(xiàn)該目標(biāo)。因此，企業(yè)必須嚴(yán)格遵循構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系：始終堅持以戰(zhàn)略為指導(dǎo)思想、對涉及企業(yè)各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)、各指標(biāo)之間的內(nèi)在勾稽關(guān)系和聯(lián)系高度關(guān)注、堅持對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險進行嚴(yán)格的管控。

2.2 有效地將全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系

全面預(yù)算管理應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略分析結(jié)合在一起，戰(zhàn)略分析將實體的能力與市場上可利用的機會相結(jié)合。戰(zhàn)略提出企業(yè)的目標(biāo)，界定潛在的市場，并考慮重大事件、競爭對手以及總體經(jīng)濟狀況的影響。保持企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理的一致性。全面預(yù)算管理是企業(yè)達成戰(zhàn)略目標(biāo)的工具，戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算管理不統(tǒng)一的原因是沒有保持組織、人員、實施過程的相互溝通與結(jié)合整理。企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)結(jié)合企業(yè)的長期規(guī)劃和短期目標(biāo)，以長期目標(biāo)為導(dǎo)向，將戰(zhàn)略思維帶入全面預(yù)算管理，制定與經(jīng)營戰(zhàn)略相符的戰(zhàn)術(shù)方案。首先設(shè)立預(yù)算年度經(jīng)營目標(biāo)，然后對年度經(jīng)營目標(biāo)進行階段管理，制定階段目標(biāo)，具體落實到每個責(zé)任中心，要保持企業(yè)、人員、過程上的一致，使企業(yè)成為一個有目標(biāo)且符合實際的整體。

2.3 優(yōu)化預(yù)算考核、激勵制度

企業(yè)的月度和季度考核以日常統(tǒng)計表、月度預(yù)算執(zhí)行情況為主要依據(jù)，其他預(yù)算執(zhí)行情況為輔，考核內(nèi)容以預(yù)算責(zé)任指標(biāo)完成情況為準(zhǔn)，如收入增加、減少;支出超支、節(jié)約等。而半年期考核以月度、季度預(yù)算執(zhí)行分析情況表為主要依據(jù)，結(jié)合預(yù)算預(yù)測結(jié)果進行。考核內(nèi)容基本上和月度、季度相同。獎勵可依據(jù)增加收入、節(jié)約支出金額的一定比例，確定獎勵額度，懲罰可依據(jù)減少收入、超支支出的一定比例，確定懲罰額度。在前述基礎(chǔ)上，年度考核以審計的年報相關(guān)資料作為依據(jù)，分析年度預(yù)算執(zhí)行情況。獎懲制定結(jié)合半年期獎懲情況進行年度獎懲的最終結(jié)算。為了杜絕經(jīng)營活動中定量考核的盲區(qū)，還可以把預(yù)算考核與績效考核相結(jié)合，如對人力資源部年度培訓(xùn)預(yù)算指標(biāo)考核，可建立培訓(xùn)評價體制，即培訓(xùn)結(jié)束后，由參加培訓(xùn)的學(xué)員對培訓(xùn)的課程安排、講師講課質(zhì)量等進行打分、評價，確保人力資源部不可通過降低培訓(xùn)質(zhì)量達到預(yù)期理想值。

2.4 實施全面預(yù)算分析信息化

全面預(yù)算管理中應(yīng)用各種信息化技術(shù)十分必要。信息系統(tǒng)需根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展不斷跟進、完善、迭代，從公司內(nèi)部管理到供應(yīng)商、客戶的鏈接;從業(yè)務(wù)到管理;從收集、處理到分析，信息化的應(yīng)用是提高企業(yè)管理效率的重要工具和手段。預(yù)算管理信息化可以提高預(yù)算編制效率，將預(yù)算管理人員從手工編制預(yù)算的繁重工作中解放出來，投入到預(yù)算執(zhí)行控制與分析上來。通過實施預(yù)算系統(tǒng)，能完成企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、網(wǎng)報系統(tǒng)、核算系統(tǒng)、報表系統(tǒng)等有效集成，引入預(yù)算預(yù)警機制、強化預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控力度、有效落實預(yù)算目標(biāo)。但是筆者也特別提出，尤其是大型民營集團全面預(yù)算信息化建設(shè)是一項系統(tǒng)的工程，涉及縱向到底，橫向到邊，統(tǒng)一的同時兼顧差異性，全面預(yù)算分析的信息化的實施需要打牢基礎(chǔ)，全面布局，在線下全面預(yù)算管理體制成熟、各方面工作都發(fā)展到一定程度的條件下，分階段分步驟實施，這樣才能使信息化助力于預(yù)算管理，否則會適得其反。

2.5 加強預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督與分析

預(yù)算的執(zhí)行與分析在整個預(yù)算管理過程中舉足輕重，處于核心地位，發(fā)揮著承上啟下的重要作用。預(yù)算編制得再好，都只是“紙上談兵”，只有加強預(yù)算的剛性約束，將預(yù)算嚴(yán)格執(zhí)行到位并有力監(jiān)督，對差異客觀分析并及時應(yīng)對，才能有效達到提高企業(yè)的運行質(zhì)量、改善企業(yè)的經(jīng)營效益、優(yōu)化企業(yè)的資源配置、加強企業(yè)的風(fēng)險管控的目的。為此，預(yù)算管理小組要加強與各職能部門的溝通，充分利用信息化手段，結(jié)合報告、調(diào)研等多種途徑，實時監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，全方位地反映預(yù)算執(zhí)行進度，及時、完全地發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中存在的偏差與問題;同時定期開展預(yù)算分析會，對預(yù)算執(zhí)行情況的分析橫向到各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，縱向到整個預(yù)算周期，客觀分析造成預(yù)算執(zhí)行偏差的原因，及時修正預(yù)算執(zhí)行差異，對于重大不可控因素造成的差異，應(yīng)按照預(yù)算審批程序申請預(yù)算調(diào)整，避免預(yù)算的執(zhí)行出現(xiàn)脫節(jié)。

3 結(jié)語

綜上所述，立足于企業(yè)的長遠發(fā)展、建立在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展導(dǎo)向基礎(chǔ)之上的全面預(yù)算管理是保障企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢地位的有效工具。同時，企業(yè)必須建立完善的預(yù)算組織架構(gòu)體系、運用科學(xué)的預(yù)算編制方法、有效的預(yù)算執(zhí)行手段和基于預(yù)算的績效考核辦法將全面預(yù)算管理落到實處，為最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)的進一步發(fā)展保駕護航。

參考文獻：

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[2]吳曉凱.企業(yè)開展全面預(yù)算管理的常見問題及對策[J].財會學(xué)習(xí)，2019（11）：87

[作者簡介]樊延江（1986—），男，陜西延安人，中級審計，企業(yè)財務(wù)，延安怡康大藥房有限責(zé)任公司。