國際酒店集團資本運作模式研究及對我國的啟示

齊莉莉 張啟全

摘 要：以國際酒店集團資本運作模式為研究對象，對其發展進程中存在的問題現狀進行定性分析，并指出了其對我國酒店運營和發展的啟示。

關鍵詞：國際酒店集團;資本運作模式;啟示

中圖分類號：F719? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2020）35-0038-03

隨著酒店業全球化進程的加快，酒店之間的競爭日趨激烈，國際酒店集團擴張迅速，國內酒店面臨巨大的生存壓力。

一、國際酒店集團發展歷程與資本運作模式

（一）國際酒店集團發展歷程

世界酒店業經歷了百年的發展歷程。第二次世界大戰以后，隨著工業化進程、汽車發展和高速公路網建成，旅游日益成為全球性、大眾化的活動，酒店集團迅速成長起來，國際性酒店集團也得到了迅猛發展。1946年，由泛美航空公司創立的、也是第一家由航空公司擁有的酒店集團——洲際酒店集團應運而生，并開始向美洲和世界其他地區不斷擴張，至今洲際酒店集團已發展到世界100多個國家和地區。希爾頓在1948年取得了位于波多黎各首府圣胡安的加勒比希爾頓酒店的經營合同，奠定了希爾頓國際酒店集團的發展基礎。威爾遜在1952年成立了第一家假日酒店，其寬敞的客房、配套齊全的餐廳以及其他設施，為旅游者尤其是家庭旅游者提供了便捷的服務，規模大大超過當時一般的汽車飯店。經營方式的靈活有效運用使假日酒店集團在短短的時間內就達到相當的規模。近年來，新興的依靠先進強大的技術發展起來的酒店聯盟也已悄然崛起，眾多國際酒店集團先后通過上市的形式大量吸取資金，迅速擴張。在美國股市上市的酒店集團日益增多，“雙輪驅動”模式下，資本和品牌齊頭并進，打造了國際酒店集團發展的新篇章（見表1）。

（二）國際酒店集團運作模式

1.擁有模式

即酒店的所有權和經營權都歸酒店集團所有，歸屬于同一個企業法人。這是一種最簡單的隸屬形式。這種模式的主要優點在于節省費用，如注冊費用和人工費用等;缺點在于風險較大，如果其中一家酒店因經營失誤而破產，集團中別的資產可能會被用來償付債務。

2.控股模式

母公司對子公司酒店具有超過51%以上的股份，母公司控股。子公司酒店為母公司酒店集團的成員，但其本身是一家獨立的企業，擁有獨立的法人地位。酒店集團在子公司所占的資產以股份計算，按比例獲取盈利。這種模式的主要優點在于降低了酒店集團的經營風險，即使子公司經營失敗，集團損失最大的只是其所占的股份。

3.租賃模式

酒店集團在本國或他國租賃酒店進行管理，酒店集團對其只有經營權，而不具有所有權。這種模式的優點在于酒店的所有權和經營權是分開的，酒店的業主和經營者分別隸屬于兩個獨立的企業法人，酒店集團作為經營者只承擔經營風險，即使經營失敗，由于酒店大多數固定資產歸屬于業主，也會降低酒店集團的風險。

4.管理合同形式

有些企業建造或購買了酒店，但由于酒店部門崗位多、經營復雜，業主企業自己不愿意經營，聘用酒店集團或管理公司，使酒店成為集團的一員，業主公司與酒店集團或管理公司簽訂管理合同。這種模式的優點在于輕資產、快發展，以較小的投資擴大了酒店集團的規模，使集團不用直接投資建設酒店或購買股份就能向世界各地發展。

5.特許經營權讓渡模式

即酒店集團向其他酒店出售特許經營權，受讓酒店使用該集團或公司的名稱、標識、經營程序、操作規范、服務標準，并加入集團全球分銷系統，成為酒店集團的一員。這種模式的優點在于以無形資產投資擴展酒店集團的規模，擴張速度快。

6.戰略聯盟

即酒店業主與其他企業在某些領域進行合作，不干涉酒店自主管理業務，目的是為達到共同擁有市場、合作開發、共享資源和增強競爭力。這種模式的優點在于靈活多樣、平等互利。

7.品牌咨詢管理

酒店業主在經營管理過程中向酒店管理集團咨詢酒店品牌使用、經營管理等策略與問題。具體包括按一定周期酒店管理集團對酒店進行經營狀況分析與評價，為業主提出提高和改進建議和意見，按業主的要求展開經營策略評估、服務技能培訓以及績效考核等。

8.管理輸出

即酒店管理集團運用其經營管理經驗和集團優勢，為單體酒店或其他企業輸出酒店管理人才，尤其是高端人才，打造酒店管理團隊輸出系統。

二、國際酒店集團資本運作存在的問題

（一）業主對國際酒店集團的選擇

是指酒店業主在委托經營管理之前，選擇適合自己酒店定位的、企業文化相近的酒店管理集團，選擇適合其酒店和運營管理經驗豐富的總經理。但是在實際選擇過程中，業主和管理方會存在對項目評估不充分、信息不對稱等問題，導致酒店管理集團旗下品牌與業主酒店的定位和特色不匹配，酒店管理集團、酒店總經理和業主酒店三方的契合程度等方面也存在一定的問題。而且，這種現象在酒店管理集團委托管理過程中經常發生。

1.對項目評估不嚴格

為了不斷拓展業務渠道，各國際酒店集團都成立了強大的酒店托管業務營銷團隊。酒店業主面對種類繁多的不同的酒店集團及其旗下的不同系列的品牌，盲目相信酒店集團營銷人員的推介和媒體的排名，輕信所謂的第一手資料以及酒店品牌的知名度和美譽度，對項目評估缺乏嚴格的流程、標準，導致業主企業與酒店集團的匹配度存在較大偏差。

2.對國際酒店集團缺乏認知

酒店企業經營情況復雜、部門崗位眾多，幾乎貫穿顧客吃、住、行、游、購、娛整個活動中。尤其對于初次涉及酒店行業的業主，由于對酒店經營與管理業務不熟悉，對國際酒店集團運營模式、經營策略等不熟悉而導致項目選擇的失誤，而且酒店投資規模大、回報期限長，業主資金壓力較大，這種錯誤選擇會導致酒店出現虧損狀態，從而形成惡性循環。

（二）業主對國際酒店管理集團的收費產生異議

國際酒店管理集團的營業收入主要包括基本管理費和獎勵管理費，存在的問題主要體現在酒店管理費與酒店經營管理績效之間的關系、業主支付酒店管理集團技術輔助費用的合理性、全球分銷系統等費用分攤標準的合理性等方面。部分酒店業主方對酒店管理集團的期望值過高，對經營中出現的困難估計不足，一旦酒店營業收入降低，出現負增長甚至是虧損的狀態，就容易使業主對酒店管理集團自身的營利方式產生異議，從而影響了雙方的合作。

（三）業主對國際酒店管理集團的控制問題

在業主與國際酒店集團合作期間，業主對酒店集團的控制一直貫穿始終。其問題主要體現在以下幾方面：

1.業主對酒店集團人事任免影響力小

一般情況下，為了保證酒店的正常有序運營，國際酒店集團對業主酒店的經營擁有自主權。但是對于影響酒店經營的人事重大決策和事項，業主不能一味放權，絕對的權利會導致絕對的腐敗，業主仍然應當保留其最終的審批權。而在實際合作過程中，部分業主對重大人事任免決策的影響力較小，僅有的業主方全權代表就是住店經理。

2.部分國際酒店集團管理人員“水土不服”

中西方國情、地域、文化等方面差異巨大，在人、財、物等方面的具體管理策略和技能差異也很大。國際酒店集團派出的總經理及其管理團隊能否取得成功，很大程度上取決于對我國本土情況的熟悉和了解。“外來的和尚好念經”，部分酒店業主盲目崇洋媚外，要求酒店集團委派外籍的總經理和管理團隊，主觀認為這樣能提高其酒店的知名度和品牌影響力。但在實際酒店經營管理過程中，由于酒店的總經理肩負多重角色，不僅全權代表酒店管理方與業主方溝通，而且要代替酒店業主方行使酒店管理權，如果總經理“水土不服”，不能因店施策，可能會導致經營決策的重大失誤。

3.業主對酒店資金缺乏有效的管理

酒店經營業務范圍廣、日常資金使用量大，業主對酒店資金管理難度較大，而且國際主要的酒店集團在與業主簽訂的管理合同中，對酒店運營資金的上限和下限均未作出具體的規定，這也為實際經營與管理過程中出現爭執埋下了隱患。酒店日常經營中的資金通常分成以下三類：酒店維持其日常經營所必需的運營資金、超出酒店基本賬戶所規定的運營資金和應劃轉至業主賬戶的盈余資金、為酒店未來更新改造而預提的重置準備金等。

三、國際酒店集團資本運作對我國酒店發展的啟示

（一）依據客源層次實施酒店產品創新策略

部分國內酒店經營者不是按照酒店的造價、地理位置、硬件等方面進行酒店產品定位，而是片面追求“人氣第一”，據此選擇目標市場和營銷策略，不注重酒店客源層次的劃分，結果導致酒店每年投入大量的人力、物力、財力用于維修和改造，經營也是連年虧損。因此，劃分清晰的酒店客源層次與營銷之間的關系緊密。而國際酒店集團在進入中國市場之前，根據客源市場的特點，明確地劃分出各種層次，根據不同的層次開設不同類型的酒店和客房吸引客源。

（二）建立科學的人力資源管理模式

國際酒店管理集團不像國內本土酒店那樣忽視員工的利益，有的國內酒店員工工作了五六年還只是臨時工，而國際酒店的薪資福利水平一般都維持在較高的水平。尤其是其先進的管理理念能夠吸引優秀的管理人才、高素質的員工，從而可以提供高質量的服務，進而提高酒店利潤，實現良性循環。

國際酒店集團主張機會平等，個人的建樹與能力決定了職位和薪資，運用合理的用人機制，遵循公平、公正、公開、競爭、擇優的選人用人標準，建立能上能下，能進能出的用人機制。

但是由于中西方文化的差異，國外管理者與員工之間對于一些人力資源管理政策認知上存在差異。在中國，酒店集團與政府之間的關系對于穩定相關客源市場至關重要，這些也值得我國酒店發展重視。

（三）建立科學的酒店組織結構

國際酒店集團創業伊始就擁有一個良好的公司架構，良好的公司架構是國際酒店集團資本運作的重要保障，它能創造出使每一個人獨立和主動的環境，使員工始終知道要做什么、如何做，使酒店管理者可以自覺地用它來實現酒店所有者、管理者、賓客、員工和社區的各種有價值的愿望。

（四）創新酒店應用技術

國際酒店集團的發展總是離不開最新技術的應用，如通信手段和媒介等。大眾旅行廣告的興起、統一的全球電話預訂系統的開通將旗下酒店與總部連接起來，使集團的業務大幅提高;互聯網營銷的發展、全新的中央預定系統的啟動等，讓酒店真正實現全球化管理。

（五）運用正確的酒店商業運作模式

國際酒店集團的成功是基于正確的商業運作模式，加盟管理是其主要的管理輸出模式。這種模式最大的好處就是輕資產、快發展，因為酒店集團主要輸出的是服務和管理，哪怕加盟酒店經營失敗，對酒店集團的影響也是輕微的;反之，如果加盟酒店經營成功，集團的收益會大幅增加。再加上該模式所需人數不多，能夠減少管理層級多而引發的溝通不順以及員工人數太多導致的大企業病，這也契合了目前酒店行業扁平化組織結構的潮流。

（六）堅強有效的執行力

酒店業市場競爭的加劇促使國內眾多酒店竭力制定各自的發展戰略、提升酒店形象和品牌知名度。但是，不少酒店卻忽視了執行力的培養，這樣就導致即便制定了科學的企業發展戰略，卻因執行力不足而難以達到預期的效果，使酒店缺少核心競爭力，從而在市場競爭中處于劣勢。

酒店是一個擁有多個職能部門的復雜系統，是由總經理作為目標決策層、部門經理作為管理執行層、主管作為運作執行層而組成的“金字塔”等級執行鏈系統。為了整個酒店管理系統地有效運行，酒店的每一位管理者都必須正確把握酒店內外部的環境，做好執行者的角色，完成上一級的決策，把計劃轉變為實際成果，督促一線的員工完成日常工作中的每一件任務，每一件小事。

（七）充分了解消費者需求

國際酒店集團在進入中國市場之后也頻頻出現了被摘牌的窘境。從宏觀上看是國際品牌的大舉進入和國內品牌的迅速成長，導致品牌供給量大于市場需求，品牌供求失衡。而更主要的原因則是品牌方與消費者在供需品牌的匹配度方面存在錯位。旅游住宿群體年齡跨度大，代際差異明顯，而傳統的國際酒店集團產品定位是40歲左右的商務人士。現在80后、90后甚至00后成為酒店市場的消費主力軍，他們的消費偏好與商務人士相比發生了巨大的變化。因此，充分了解消費者需求也是我國酒店發展過程中應該重視的方面。

參考文獻：

[1]? 吳軍衛.飯店管理總論[M].北京：旅游教育出版社，2009：11-13.

[2]? 谷慧敏，瑞安.飯店集團案例庫：國際卷[M].張偉，譯.北京：旅游教育出版社，2014：193-202.

[3]? 關于BWI（貝斯特韋斯特）[Z].http：//www.bestwestern.net.cn/aboutus_bwi.asp，2018-12-31.

[4]? 陳立平.國際酒店集團在華發展的制約因素及趨勢分析[J].北京工商大學學報，2017，（11），11-15.

[5]? 陳濤.國際酒店集團大中華區發展戰略研究[D].天津：天津大學，2015.