“互聯網+”背景下南京實體經濟的營銷路徑研究

汪洋　胡珈源　張潤　楊威　徐威巍

[摘 要]近幾年來，隨著“互聯網+”進程的不斷推進，與互聯網相關的零售業、服務業等均受到沖擊，而蘇寧云商針對其所提出的“一體兩翼三云四端”的電子商務營銷路徑，與“互聯網+”的浪潮相契合，圍繞著蘇寧線上平臺，與線下的實體商場，蘇寧云商正在一步步接近全場景O2O的營銷新模式。文章通過對蘇寧云商的營銷路徑進行研究，發現蘇寧云商在競爭激烈的實體經濟的市場營銷路徑變化中的優缺點，從而能夠給我國廣大在“互聯網+”的市場背景下的實體經濟體一些啟示和建議。

[關鍵詞]“互聯網+”;實體經濟;營銷路徑

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.02.121

1 研究背景

通俗地來講“互聯網+”是基于創新2.0而衍生出的一種經濟發展新形態。相對于互聯網理論，“互聯網+”更加注重于實踐，它是將互聯網和傳統實體經濟的一種結合體。互聯網憑借其創新型優勢向傳統實體行業進行融合，以此來改造出一種有利于推動社會發展的新型經濟發展模式。“互聯網+”最早在2012年首次提出，并在2015年的第十二屆全國人民代表大會由李克強總理再次強調，從而表明“互聯網+”已經上升為國家戰略[1]，對于國家未來的經濟發展有著重要的戰略意義。近幾年來產能過剩、融資難的問題越來越突出，實體經濟面臨著巨大的困難。在過去，我國經濟的快速發展主要是依托于消耗現有資源以及自然資源上，這種發展模式雖然迅速但是并非長久之計，并不符合以后的發展觀。步入21世紀后，更應該由依靠消耗大量物資向科技進步、管理創新、營銷路徑革新的方向轉變發展，就是向高科技、員工高素質、密集化營銷等方向發展。因此利用互聯網的平臺效應以及傳輸的效率性和傳統實體經濟在社會中的扎根性及其寬度、深度相結合，兩者相輔相成，于是衍生出了一種新的社會經濟形態。

2 蘇寧云商發展概況與主要問題

蘇寧云商是中國實體零售企業的領先者，經營商品涵蓋傳統家電、消費電子、百貨、日用品、圖書、虛擬產品等綜合品類，線下實體門店1700多家，線上蘇寧易購位居國內B2C前三，線上線下的融合發展引領零售發展新趨勢。

2.1 初期發展戰略（1990—1999年）

戰略定位：打造自身品牌，努力成為全中國最大的經銷商。

戰略前期：1990—1996年，蘇寧專心做空調產業，成為全國最大的空調銷售商，蘇寧憑借批發行業的服務，強化了在空調行業的領頭地位

戰略后期：1997—1999年，正式轉型連鎖經營模式

戰略理念：20世紀90年代，蘇寧云商確定空調的差異化戰略，創建售后，開設連鎖。蘇寧抓住機遇，順應時代的變化而變革，奠定了在空調行業的龍頭地位。

優勢：通過差異化戰略奠定基礎，贏得市場。

不足：努力打造自身品牌的同時，也限制了蘇寧的進軍領域。

2.2 近期發展戰略（2000—2019年）

戰略定位：全國連鎖戰略。

家電行業，供大于求，但蘇寧努力適應環境變化，堅持以服務為中心的營銷理念，向連鎖產業不斷發展。2002年，“1200工程”的第一次啟動為蘇寧奠定了充足的人力資源基礎。2004年，蘇寧正式在深圳證券中心上市，奠定了蘇寧的經濟基礎，準確而又有效的戰略策劃，得以鞏固全國商業零售企業的主導地位[2]。

戰略商業模式：服務模式+自營模式。

蘇寧公司從創建初期就倡導“以服務為中心”理念，其自營模式成為其新的營銷路徑。通過直面消費者，全方位了解到消費者的需求，從商品的包裝、定制、銷售，進行全面研究，對消費者進行密集型營銷，并且同供應商一起研究產品，提高產品品質，切實為消費者服務。

優勢：相比于其他企業較為突出的服務水平，人才的補給，對自身的不斷創新。

不足：線下門店的極速擴張，可能會導致資金流轉出現問題。

2.3 未來發展戰略（2019—2030年）

戰略定位：“互聯網+”零售營銷戰略。

蘇寧未來的營銷戰略主要以“一體兩翼三云四端”，即升級改造零售實體店，充分運用互聯網新技術深度融合線上線下兩大平臺，開放共享物流云、數據云、金融云，融合布局POS端、PC端、電視端和移動端。

商業模式：云商模式。

蘇寧線下營收下滑的背景，促使蘇寧向線上轉型。為了適應轉型的需求，蘇寧增加了信息化建設以及管理的強化。利用信息技術，優化線下銷售與服務。

2.4 蘇寧云商轉型戰略的主要問題

盡管蘇寧云商在“互聯網+”時代率先進行了轉型，但是仍未使蘇寧云商在電子商務方面取得盈利，蘇寧自成立以來一直處于虧損狀態，對蘇寧云商的收入方面依舊是負面影響。

進入21世紀后，家電行業飽和度極高，其零售的利潤空間也在不斷萎縮，盡管蘇寧云商的規模很大，但其規模不夠經濟，收入節奏不斷放緩，已經進入了階段性的虧損，經營效率的提高，對蘇寧未來的發展尤為關鍵。

蘇寧云商并非真正的互聯網公司，其本質仍是傳統的零售企業，屬于實體經濟的范疇。作為傳統實體經濟的蘇寧云商的電子商務轉型將要冒更大的風險。

蘇寧云商在上市以后取得良好反響，資本市場對其寄予厚望，但公司目前的營收狀況仍屬于赤字，一旦新的轉型模式無法實現其價值，資本市場會予以放棄，屆時蘇寧云商將面臨更大危機。

3 “互聯網+”時代蘇寧易購營銷內外部環境分析

SWOT分析見表1。

4 蘇寧易購營銷路徑優化與啟示

在“互聯網+”時代，電子信息技術發展迅速，企業營銷信息傳播講究的是流量優先，其目標在于吸引消費者眼球，而線下實體零售業在此背景下就會受到相當大的沖擊。同時，傳統實體店在受到干擾的同時也會受到同行業的惡性競爭。在此背景下，還會遇到營銷成本上升、銷售困難等種種問題。特別是像美的、蘇寧這種規模巨大的企業轉型會更加困難。[4]所以蘇寧轉型需要深思熟慮。從蘇寧內外部因素分析，可以為蘇寧提供了一些轉型優化的建議。

4.1 確定企業未來發展方向與領域，提高核心服務力

蘇寧云商作為老牌實體經濟體，產品的儲存量與質量還是相當完善。這就為蘇寧云商發展O2O模式提供了良好的基礎。并且線上線下產品一體價，更加利于蘇寧站穩同行業線上銷售地位。蘇寧云商在物流、售后服務、產品質量方面升級服務，不去依賴別的企業，打造一套屬于自己的品牌服務，例如核心產品物流自營、渠道自營等，做到高質量的售前售后一系列完整的服務。

4.2 以消費者為中心，圍繞消費者創造新的營銷模式

為了給消費者更好的消費體驗，蘇寧云商可以將線上和線下互動結合起來，提高服務質量，使線上線下要相輔相成，將線下服務的不足，通過線上來解決。而改善目前模式則是當下蘇寧云商轉型的關鍵之所在。利用“互聯網+”背景，改變兩者結合方式，將兩者的信息通過云數據方式進行交換，創造出以數據交換為基礎的新的合作模式。這樣可以大大地減少產品的營銷成本。

4.3 全面挖掘技術人才，著重進行技術培養

每種營銷轉型都是要通過策劃人員密切籌備后才進行的，若是沒有互聯網營銷人才的培養與儲備，那么轉型就很難趕上潮流。只有將人才技術的培養融入到轉型之中，才能將營銷路徑的轉型可持續化。

4.4 重新打造企業文化，迎合互聯網信息潮流

傳統的實體經濟營銷方式已經滿足不了消費者的需求了，產品需要新穎的形象與渠道去吸引消費者的眼球，所以蘇寧云商需要重塑企業文化，打造自身獨特的品牌影響力，根據互聯網消費者的需求特點，拓寬線上線下消費渠道。并且最大限度地將自己的品牌植入到各類App當中去，抓住互聯網零售核心價值，吸引大量忠實粉絲，迎合互聯網時代。

5 總結

“互聯網+”的市場背景對于我國的諸多實體經濟體而言，不僅意味著風險，更意味著機遇。在電子商務的時代背景下，任何的營銷過程與路徑都被動地提高了速度。而社會與經濟的變革周期也被大幅縮短。任何經濟體在這樣的時代背景下，變革都是不可避免、無法逃避的。而蘇寧云商在這種日新月異的時代背景下，走出了一條十分合理的創新型營銷路徑;通過對自身的營銷路徑的改革與戰略調整，適應了“互聯網+”背景下消費者對實體經濟體的新需求。

通過本文的分析，在蘇寧云商進入“互聯網+”時代后的營銷路徑變化的案例中，可以得出以下結論，希望以此對我國的實體經濟有所啟示。

在實體經濟的轉型過程中，需要時刻注意到“互聯網+”賦予現代經濟環境的變化性，注意運用信息技術對實體經濟的易通性和服務性。

營銷路徑的變革與創新必須具有超前意識，而企業發展亦是如此。不能滿足于當前市場的份額，而不再對市場進行開拓。企業的生命力源于對營銷路徑的不斷更新，從而推動企業資源配置的不斷優化、發現開拓新的消費群體與潛在用戶。

在企業的營銷路徑改革中，風險是無法避免的，蘇寧云商也是如此，但企業不能墨守成規，對現有的營銷路徑感到滿足。市場是瞬息萬變的，企業應當具有創新精神，不能僅著眼于中短期的得與失，從而束手束腳對新的環境、新的挑戰不敢面對，在戰略的選擇上搖擺不定，從而錯失了營銷變革的最佳良機，在同類型的實體經濟中落后。

參考文獻：

[1]戴順禮.大數據背景下行政決策變革研究[D].昆明：云南大學，2015.

[2]吳訊.基于蘇寧云計算平臺的IT運維管理方式創新研究[D].桂林：廣西師范大學，2015.

[3]馬強.O2O零售模式下實體店定位與變革研究——以XY集團為例[D].桂林：廣西師范大學，2015.

[4]聶結勝.新型城鎮化背景下蘇寧云商的轉型戰略研究[D].上海：華東理工大學，2015.