校外教育機構人力資源管理中員工的激勵機制

【摘要】隨著國人對兒童全面發展的重視，校外的教育機構如雨后春筍般的涌現出來，校外機構變得越來越成熟，競爭趨勢也越來越激勵。因此，機構內部必須對人力資源加強創新，建立良好的激勵機制，調動員工的積極性，提高人們對校外教育的關注和信任。本文就校外教育機構人力資源管理實施激勵機制的必要性進行闡述，并分析出存在的誤區，提出建立以人為本的多維交叉激勵機制，為教育機構行業提供借鑒的依據。

【關鍵詞】校外教育機構 ?人力資源管理 ?激勵機制

21世紀以來，我國校外的教育事業開始進入了新的發展旅程，校外教育機構的布局越來越合理，設備不斷在更新，經費也在逐年增加，校外教育得到了全社會的重視。與此同時，如何發揮出教育工作者在教育過程中的積極性和創造性，提高教育的服務質量，是校外教育機構必須思考的問題。縱觀現如今企業人力資源管理的案例，激勵機制的有效實施，能夠充分的調動員工在工作時的積極性，有效的挖掘員工的內在潛能。

一、激勵機制在校外教育機構人力資源管理實施的必要性

一般來說校外機構的人員分為這幾類：第一類是從學校轉到校外工作的教育者;第二類是從高校畢業之后就直接進入校外教育機構從事教育行業的;第三類是政策性的要求，必須接受的軍轉干部轉行。這其中有一大部分并非是教育界出身的人員。縱觀我國的高等學院、職業技術教育基本沒有設立關于校外教育專業方面的課程。因此，對于校外教育這塊幾乎沒有統一的課程標準。大部分的教育機構都屬于私教，純屬于一些育兒基地，內部的員工存在有編制性的，也存在單位直接招聘，沒有編制的。教育機構內部人力資源的對象很復雜，人員流動性很大。在這種狀態之下，人力資源管理就必須根據員工的差異性，以及內在的實際需求，來建立一個以人為本的多維化激勵理念，在發展的過程中不斷的進行調整。科學合理地去制定激勵機制，以此來激發校外教育機構員工工作的積極性，為更多的兒童創造良好的學習條件。

二、激勵機制在校外教育機構人力資源管理中存在的誤區

隨著時代的發展以及市場的要求，校外教育機構越來越多，為了在眾多機構中得以生存，校外機構必須不斷的更新內在人力資源管理機制，提高內部人員工作的激情，以便更好的服務兒童，促進兒童的全面發展。但部分校外教育機構在人力資源管理激勵機制方面仍存在這幾點誤區，有待進一步改進。

（一）薪酬設置不合理

根據現行的績效工資政策嚴格規定，事業編制的校外機構人員薪酬一般分為兩類，一部分是基礎性的績效工資，還有一部分是獎勵性的績效工資。而且獎勵性的工資不能超過總額的30%。校外大部分的教育機構在設置薪酬標準時，主要是根據員工的工作量，以及業績的完成度來作為薪酬設置的標準。但教育機構內部的這一制度違背了“現行年度總額不能突破”的原則，最終校外教育機構在內部所制定的“多勞多得”在實際中工作中無法兌現。一些規模較大的教育機構為了節省資金，內部事業編制有限，所招收的都是臨時的員工，臨時員工的工資較低，不可能去參照事業編制人員的薪資標準，這部分員工對于自己的收入期望和真實的收入水平有較大的差距，這也直接影響到員工工作的積極性以及校外教育服務質量的提升。

（二）缺乏合理的考評機制

校外教育機構一般都會制定工作考評，其是對員工工作的考核，以此來確定調薪的標準。可是大多數校外機構只重視收益，忽略對于員工的績效考評，在考評的出發點和作用認知上較為模糊，在實施考評機制時所用的手段不夠科學，所提供的依據不能讓員工所信服，這種方式嚴重地削弱了員工工作時的積極性，責任感也會大打折扣。管理者和員工之間的矛盾增加，工作難以進步。

（三）激勵措施較為單一

校外教育機構對于優秀的教育員工，主要是以物質獎勵和榮譽獎勵為主，表現優秀的員工發放獎金、頒發證書，來鼓勵這部分員工再接再勵，但是對于物質性的獎勵是暫時的，而且人的欲望是永無止境的。而且，有時候每個人的需求都是不一樣的，不是所有人都能使用這種物質獎勵來激勵前行的，有時候人們更需要愛、尊重、理解。管理者和員工沒有足夠的交流，不能了解員工的困難和發展需求，就不能在教育的工作中，充分發揮激勵的作用。

（四）人員缺乏合理的流動

學校數量眾多，學校教育系統的從業人員隊伍也比較龐大，學校和學校之間的交流非常廣泛，學校內部也會經常為教師創造一個相互溝通交流的平臺。但是校外教育機構與此不同，因為規模和體制上的原因，人員幾乎無法流動，不同部門之間的員工缺乏溝通，毫無淘汰機制，這種狀態并不利于校外教育機構的長期發展。

三、在教育機構內部建立多維交叉“以人為本”的激勵機制

加強對人力資源管理的改革，有利于加快校外機構的變革。首先，改變傳統教育機構內部只注重整體，忽略各層次需求的問題。其次，改變內部只注重物質激勵，不注重精神激勵的誤區。建立以人為本、實行差別激勵、自我激勵以及文化激勵的激勵措施，以此來調動員工工作的積極性，促進校外教育機構的不斷發展。

（一）建立“以人為本”的激勵機制

在校外教育機構的內部建立以人為本的激勵機制，即是要求教育機構在具體工作的過程中發揮主觀能動性，對員工給予關心、尊重、愛護。幫助員工在教育機構內部實現自身的職業規劃，促進員工的全面發展。對內部員工進行全面的分析，了解不同類型的員工的想法，在工作時的效率，根據具體的情況制定出合理的激勵政策。在制定激勵機制之前可以征求員工的意見，來制定一套以員工想法為基礎的科學合理且行之有效的激勵機制，讓員工可以在一個平等的環境之下充分的展示自身的潛能，以此來激發員工在教育工作時的積極性。校外教育機構在建立激勵機制之后，完備相應的考核機制是必不可少的，兩者相互配合才能發揮出作用。校外教育機構在制定考核標準時，要根據不同性質的部門制定不同的考核標準，一般一線的部門不僅要注重數量和質量，還要考慮在校外開展活動時的效果;后勤部門要注意服務的質量和學生的滿意度，盡量的將指標予以量化，也可以用分值來評判各個標準。針對不同性質的部門可以組成考核的領導小組，對部門進行考核，來建立完善的人力資源管理機制，以此來調動各個部門員工的積極性。

（二）實行差異化激勵原則

校外教育機構在人力資源管理中對員工實施激勵機制，其目的就是為了要提高員工在工作時的積極性。校外教育機構在制定激勵機制時，要將每個員工的差異性融入其中。在教育機構內部員工和員工之間的思想、學識、經驗、崗位都存在差別。差異化對待也是激勵員工的有效性手段。

一般來說年輕的工作者，剛踏入工作，激情飽滿，自主意識較強，而中年員工開始安于現狀。針對這種情況校外教育機構在開展主題性的兒童活動時，可以讓中年員工確定主題，年輕人布置具體實施計劃，將一些時代的主流思想融入到當前的活動中，最終以活動成效來評估不同員工的激勵方法。其次可以根據崗位來確定激勵的原則，一般來說管理人員和一般員工需求、工作能力都不同，因此，一定要考慮員工的崗位差異，實行激勵機制。最重要的一點要根據員工的身份去判定激勵原則，在編人員其實更注重自己在機構中的晉升，聘用人員更注重物質的回報。抓住以上幾點來實行校外教育機構的員工差異化激勵制度，可以達到事半功倍的效果。

（三）員工自我激勵的意識和能力的激發

在校外教育機構中加強人力資源的管理，最重要的一點就是要喚起員工在工作時自我激勵的意識，讓員工認識到的是機構給了自己發展的空間，讓員工在工作時逐步學會主動承擔責任，并以發展自己為工作目標。在日常工作中，可以給員工增加業務之外的決策權，讓員工感受到被信任，被重用以此來不斷提高員工工作時的積極性。

校外教育機構要建立全方面的溝通激勵機制，加強管理層和部門領導，管理層和普通員工，員工與員工之間的交流機制。增加彼此之間的感情交流，讓員工感覺到自身雖處于基層，但深得管理層的信任。教育機構內部可以開展多次的見面談心活動，來提高員工對自己工作的認同。將廣大員工的個人利益和教育機構的整體利益緊密結合，促進自身和教育機構的全面發展。

（四）用組織文化提高員工在工作中的凝聚力，增加員工對機構的歸屬感

首先，教育機構要為員工創造一個比較自由，寬松的工作環境，讓員工的自我價值得以實現。努力的去建造一個自由、和諧、公平公正、鼓勵創新的文化氛圍，教育機構可以在內部對工作人員崗位的滿意度進行調查，以此去了解每一個員工對于自身崗位的需求，工作量的分配情況，給每一個員工都都安排合適的工作崗位，充分的發揮出員工在崗位中的主觀能動性。

其次，還要為員工提造提供出國深造學習的機會，將短期和長期培訓相結合，不斷的武裝員工的大腦，讓員工在工作的過程中也能提升自己。在日常工作中，要讓員工養成善于總結工作的好習慣，及時的發現自身不足，并加以改正。

最后，堅持走出去和引進來相結合，學習其他教育機構的先進管理理念，對員工進行全方面的培訓，提高員工的知識技能和創新能力。除了工作之外，也要關心員工的日常生活，幫助員工去解決生活中存在的實際困難，排除后顧之憂，員工才能真正的去熱愛這個集體，甘心為集體盡心盡力，可以對部分家庭困難的員工組織積極安慰的活動，來讓這部分員工對教育機構產生認同感。

校外教育機構的設立為學生提供了更廣闊的學習空間，如何有效的管理，發揮出校外教育機構的作用是當下必須研究的話題。在校外教育機構內部建立激勵機制是必不可少的，激勵機制的建立不僅要尊重機構內部的現實情況，還要注重員工的各種需求，采用物質和精神、文化激勵相結合，來提高員工對工作質量以及生活質量的滿意度，建立起一個適合時代發展以及員工需求的全面激勵體制，促進校外教育機構的不斷發展。

參考文獻：

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[2]黃群.A教育培訓公司知識型員工激勵機制研究[J]華中師范大學，2019，（05）：49.

作者簡介：朱琳，女，對外經濟貿易大學保險學院在職人員高級課程研修班學員。