新形勢下建筑企業后備人才輪崗交流存在問題及對策淺析

■劉育奇

（湖南省第五工程有限公司）

引 言

我國正處于經濟轉型關鍵時期，建筑行業進入到全新的發展階段，只有不斷提高專業水平，才能在激烈的市場競爭中創造更多的經濟效益。許多建筑企業為提高專業化水平，投入巨大的精力培養專業人才，通過輪崗交流的方式，使專業人才可以在不同崗位進行鍛煉，促進專業人才綜合素養全面發展。但是在輪崗交流過程中，均出現流于形式的情況，并且未能突顯出后備人才輪崗交流的意義，導致人才輪崗交流未能獲得應有的效果。

1 本文提出背景及意義

建筑企業采用輪崗交流的方式培養后備人才，主要目的是為后備人才提供更多的鍛煉實踐機會，在實踐中豐富理論內涵，并且提高人才的技能應用能力，使后備人才發展更加全面，根據企業需求進入到指定的崗位中，為企業發展做出自己的貢獻。

現階段建筑企業需要具備更加全面的發展能力，單純依靠現有的技術人才、管理人才等，已經無法滿足建筑行業發展需求，尤其是在許多跨領域專業中，如互聯網、物聯網等，均需要高尖端人才充實建筑企業人才隊伍，并作為建筑企業的立足的根本，在新形勢下加快企業可持續發展。

2 輪崗交流實施過程及促進員工成長情況分析

本文對某建筑企業后備人才輪崗交流情況進行分析，在分析的準備階段，詳細深入的解讀該企業設定的輪崗制度，包括《關于企業新員工實施輪崗交流的通知》、《企業兩級機關管理人員交流輪崗暫行辦法》等，基于上述相關規定，然后與輪崗交流人員進行深入的交流，通過交流了解人員的實際情況，根據實際情況作出如下分析內容。

2.1 從員工經歷崗位、業務數量與年限統計分析

該企業管理層級分為三個等級，以高管管理層級為例，在高管層級中高管共有12名，工作時間均超過20年。每名高管在輪崗交流過程中，平均每名高管輪崗崗位超過10個，并且在輪崗崗位中超過半數為業務崗位，每名高管業務崗位輪崗次數為6次，每個崗位輪崗時間為3年。在中層領導干部中，中層領導干部為20名，其中工作時間均超過20年，每名中層領導干部輪崗崗位超過5個，其中業務崗位為4個，每個崗位輪崗時間為5年。在對高層領導和中層領導輪崗的個數和時間進行對比，高層干部每個崗位輪崗時間較短，并且輪崗崗位較多，可以加快人才的成長速度，從而可以勝任更高的職務。

2.2 從員工經歷崗位及業務的鍛煉情況分析

從員工經歷崗位及業務鍛煉情況進行分析，在該建筑企業的各個分公司領導成長過程中，每名領導需要在多個崗位進行輪崗交流，通過輪崗交流可以掌握更多的專業技能，并且豐富業務知識，在每個崗位發揮團結組織作用，可以與崗位中的其他成員進行有效的交流，通過交流可以準確傳達公司下達的指令，使部門可以處以靈活的工作狀態，不斷提高工作效率。此外在分公司領導進行輪崗交流過程中，每名輪崗人員需要不斷轉變思維，以此適應新崗位的工作要求，在轉變思維過程中，可以拓展人員的發展視野，在發展視野的引導下，人員可以有意識的培養自己組織協調能力，在崗位上發揮至關重要的作用。

在對比崗位輪崗次數少，并且所在崗位時間長的人員時，該類型人員未能展現靈活的特點，思維較為固定，同時未能投入更多的精力進行工作，導致自己很難成為企業發展所需的人才。上述人員多為技術人員，由于技術人員擅長運用技術開展工作，在工作中將更多的精力用于提高工作質量，在工作中很難與其他同事進行有效的交流，影響到團隊自己部門協調發展。

3 建筑企業后備人才培養存在的問題

3.1 人才隊伍繼任計劃建設的前瞻性不夠

建筑企業已經認識到培養后備人才的重要性，根據企業發展需求，制定人才隊伍繼任計劃，但是缺乏前瞻性，主要體現在以下幾個方面：首先，未能掌握企業發展所需的人才進行培養，每個部門會出現人才短缺的情況；其次，缺乏統一的人才培養制度，經常出現應急補救等情況，許多人才未能對崗位進行全面的了解，無法在工作中發揮應有的作用；三，輪崗交流流于形式，人員在輪崗交流過程中，未能深入到崗位中進行深入的了解，導致輪崗交流未能獲得應有的效果。

3.2 企業規劃不能及時應對市場變化

建筑企業在培養人才過程中，需要經過較長的時間，并且每名人員的學習能力等存在較大的差距，在輪崗交流中會表現出不同的狀態。但是受到建筑市場變化的影響，建筑企業失去對人才培養的耐心，要求每名人員縮短輪崗交流的時間，但是在較短的時間內，無法真正培養出合格的后備人才，并且未能滿足建筑市場發展需求，致使建筑企業領導層失去采用輪崗交流的方式培養人才。

3.3 結構不合理

建筑企業在培養后備人才過程中，出現結構不合理的情況。許多建筑企業在培養人才過程中，為降低培養成本，將更多的精力用于培養低層次人員，導致企業基層人員數量不斷增加，嚴重缺乏高層次人才。建筑企業在培養高層次人才過程中，需要投入較多的精力和資金，許多建筑企業為減少成本，未能重視高層次人才培養，最終使建筑企業的人才結構出現不合理情況。

4 建筑企業后補人才培養問題的成因

4.1 后備人才培養理念淡薄

建筑企業在培養后備人才過程中，經常出現培養理念淡薄的情況，致使培養工作流于形式，未能貫徹和落實培養政策。盡管建筑行業積極宣傳培養后備人才的重要性，并且組織建筑企業進行后備人才理念培訓等，但是建筑企業迫于發展，為獲得更多的經濟效益，將更多的精力用于生產建設，忽視后備人才的培養。此外在建筑企業發展過程中，為后備人才提供的輪崗崗位較少，即便后備人才完成輪崗交流后，由于崗位有限，無法為后備人才提供施展才華的機會。

4.2 管理層缺乏能力

在建筑行業中每家企業的規模不同，建筑企業的發展理念和目標存在較大的差異，其中管理層對后備人才培養表現出的態度，可以表明企業對今后發展的決心和信心。許多建筑企業管理層缺乏組織能力，未能為后備人才培養制定科學合理的發展決策，后備人才在輪崗交流過程中，只有按照自己的計劃學習相關知識，進而影響到人才輪崗交流的效果，致使許多人才流失。

4.3 市場變化太快

建筑行業中存在許多中小型企業，中小型企業發展過程中，將更多的精力投入到生產建設中，目的是創造更多的經濟效益。但是建筑市場發展速度不斷加快，傳統的施工技術變化較大，中小型企業為獲得發展空間，被迫高薪聘請專業人員，組織和開展工程建設，短時間內可以獲得應有的效果，不利于中小型企業長遠發展。由于中小型企業更看重短期利益，受到市場變化速度加快的影響，后備人才培養陷入到發展困境。

5 解決建筑企業后備人才培養問題的對策

5.1 企業后備人才理念的傳播

現階段建筑工程施工過程中，仍需要大量的施工人員，做好施工人員、材料以及設備等管理工作，需要建筑企業投入更多的精力培養后備人才，將后備人才安排在工程的各個崗位，通過實踐操作提高后備人才的理論水平，針對出現的問題實施解決措施，有助于強化后備人才的實踐操作能力。建筑企業應積極宣傳培養后備人才的重要性，堅持以人為本的培養理念，應在人才培養良性競爭的環境，讓更多的人才可以投身到后備人才輪崗交流工作中，加快自身的發展速度。

5.2 建立健全企業后備人才培養的戰略規劃

建筑企業應建立后備人才培養戰略規劃，基于輪崗交流模式，讓后備人才在輪崗交流過程中，可以在每個崗位進行學習，通過學習感受建筑企業的文化和發展理念，在輪崗交流中增強責任意識、團結協作意識等，努力提高自身能力，進而滿足各個崗位的工作需求。

5.3 引進與培養后備人才培養的專業人員

在傳統的人才培養模式中，均采用師傅帶領徒弟的方式，但是該方式培養人才的效率較低，無法培養出更多的人才。建筑企業應將引進和培養人才作為主要途徑，讓更多的專業人才充實到培養隊伍中，借助輪崗交流的方式，一方面擴大人才培養的規模，另一方面使建筑企業培養人才的體系更加全面。

5.4 密切關注員工的職業需求

建筑企業在開展輪崗交流過程中，應密切關注員工的職業需求，根據需求充分調動員工的積極性，避免員工在輪崗交流中出現抵觸情緒，影響到后備人才工作正常的進行。在關注員工需求過程中，建筑企業領導層應與人員進行交流，通過交流了解人員的想法，結合人員的想法，將人員安排在適合的崗位上，充分挖掘后備人才的潛力，使后備人才可以全面提高綜合素養。

5.5 建立學習型組織的文化氛圍

在新形勢下，建筑行業發展速度不斷加快，創新技術不斷出現，建筑企業應建立學習型組織文化范圍，要求每名輪崗交流的后備人才，必須組織崗位上的其他人員，對創新技術進行學習，通過學習掌握建筑行業發展趨勢，使員工可以在崗位上，既能學習創新技術，還能將創新技術應用在實際工作中，讓每名員工均能獲得成長的空間。

5.6 做好科學的職業生涯規劃

后備人才的培養應與建筑企業發展相互融合，基于建筑企業的發展目標，指導后備人才做好科學的職業生涯規劃，使每名后備人才在輪崗交流過程中，可以按照生涯規劃，結合每個崗位要求進行專業化學習，在學習過程中逐步提升專業素養，以此滿足建筑企業發展需求。

5.7 輪崗交流工作要落到實處

建筑企業采用輪崗交流的方式培養后備人才，必須貫穿和落實輪崗交流方針，要求后備人才必須在規定的時間內，完成崗位的各項工作，并且由建筑企業領導層，對后備人才在輪崗交流期間的表現進行評價，通過評價可以使后備人員以及企業掌握培養效果，并為后續的培養工作提供參考依據。

結 語

綜上所述，在新形勢背景下，建筑企業應將培養后備人才作為發展目標之一，通過后備人才充實企業的管理隊伍，采用輪崗交流的方式，制定科學合理的培養管理制度，要求每名后備人才，在輪崗交流中嚴格安裝制度開展相關工作，在工作中認真學習崗位知識，積極拓展管理視野，努力豐富管理內涵，在不同的崗位掌握各項專項技能，從而滿足建筑企業發展需求的同時，實現自身全面發展的目的。