項目經理職業化的管理實踐

■沈永東

（上海公路橋梁（集團）有限公司）

1 引 言

上海公路橋梁（集團）有限公司（后文簡稱“上海路橋”），2011年8月重組成立后率先實施項目經理職業化建設。企業根據自身發展需要，對現有市場環境下如何加強職業化建設進行較為深入的研究總結。本文通過項目經理職業化建設過程中的成績與問題點的分析，提出了隊伍建設的深一層思路和措施。以期為后續推動職業化建設階段中，提供借鑒與參考。

2 圍繞主業發展定位，探索優化激勵機制

在“十三五”期間，上海路橋工程承包主業重點在橋梁、道路、軌交、市政、機場和頂管業務。

圍繞主業發展定位，上海路橋對項目實行公司、分公司、項目經理部三級管控機制和兩級激勵制度。

我國傳統意義上的項目管理模式存在大量問題，如：項目人員與公司內部管理層的工作職責權利邊界不清、指令傳遞的發出與指向不明、缺乏必要的績效考核審計，導致項目工作人員積極性缺失、收入成本管控失靈[1]。建筑企業面對加劇的市場大環境，不斷提高和創新項目管理水平，項目經理職業化是一條有效之路，這是企業管理科學發展的客觀選擇、市場化導向的必然結果。項目經理職業化建設在一定程度上是企業自身實施名牌產品經營戰略的基礎，是規范管理的體現，更是經濟效益提高的前提條件。因此建筑企業必須具有危機感與緊迫意識，分析形勢改進管理，開拓符合自身企業實際的項目經理職業化發展路線，才能應對挑戰，打造自己的品牌。

上海路橋充分認識到建筑業現狀，順應行業趨勢，探索優化激勵機制，于重組之初就積極開展項目經理職業化建設，大膽嘗試，突破創新，積極進行實踐性探索，努力實現企業價值最大化，于2011年9月正式出臺《職業項目經理管理辦法》，并于2012年9月修訂第二版、2017年9月修訂第三版。公司相關責任部門統一推進項目經理職業化建設，持續培養造就一支高素質、復合型、適應市場需求、適應工程項目管理需要的職業化項目經理團隊，為企業持續發展的經營戰略提供必要的人才知識經驗儲備。

3 項目經理職業化

3.1 明確職業項目經理的責權利

項目經理是單個工程項目運營的管理總集成者。在項目經理職業化這一平臺上，責任、權利、利益缺一不可。責任不明，必滋生腐敗；權利真空，執行則不通；利益缺失，積極性就下降。只有把責、權、利的保障與監督制度平臺搭建好，才能體現項目經理職業化的優勢[2]。

（1）職業項目經理的職責主要包括：代表公司履約、組建與注銷項目經理部、簽訂《項目管理目標責任書》并繳納《風險抵押金協議》規定的風險抵押金、做好工程建設實施過程控制。

（2）職業項目經理擁有更多的自主權，可以名副其實地“當家作主”，其權限有組閣權、項目經理部人員職責分工及考核權、項目資金支配權、供方選擇權、外部事項處理權。

（3）項目部的利益分配應以項目獨立核算為前提，包括固定及浮動薪酬部分。

固定薪酬部分的分配：按規模、工期、管理要求等對項目劃分為A、B、C、D四個等級。根據不同等級確定項目管理人員的配置數量、項目經理的崗位津貼以及項目管理人員的費用額度，其中項目管理人員費用額度分為崗位基本薪資總額包和人員總績效包兩部分，職業項目經理執行基本崗薪+不同等級項目經理崗位津貼的項目總收入，其他項目管理人員執行基本崗薪+項目績效的項目收入，基本崗薪按照公司人力資源部發布的《薪酬管理規定》標準，而人員總績效額度實行包干使用、產值同步的方式，達到按勞分配的局面。

浮動薪酬部分的分配：參照《項目管理目標責任書》，對各階段的目標完成情況進行考評，依據考核結果及超額利潤分配激勵機制、《風險抵押金協議》分配超額利潤。

3.2 實現利益相關方滿意度

以項目經理為核心的項目團隊組織管理項目的建筑業生產方式，市場和業主給予了高度評價與廣泛認同。項目經理及項目經理部已成為企業利潤的產生的源點、市場競爭層面的核心、公司良好形象的窗口、擴大經營管理的基礎、建橋育人的熔爐。市場和企業對項目經理的認可是推行其職業化建設的動力。反之，利益相關方滿意度的體現也貫穿于項目經理職業化的建設過程中。

3.3 創造管理價值最大化

項目經理職業化創造管理價值最大化在于：①有利于提高企業管理的時效性,可最大限度釋放管理的功效；②有利于提高企業整體管理水平,項目經理之間形成比專業、比能力、比水平的良好氛圍,帶動企業管理層面整體提升管理水平；③有利于人才隊伍的培養和建設,人盡其才、各顯其能,職業項目經理的成績和薪酬能彰顯項目經理的事業價值,引導員工尋找適合自身發展、體現個人價值的發展空間于途徑。

3.4 建立職業項目經理選拔機制、退出機制

（1）選拔機制：項目經理通過選聘及任命兩種方式進行確定，項目等級為C、D類的項目經理選聘由分公司組織，A、B類的項目經理由公司責任部門組織。自2015年以來，針對30多個工況復雜、體量較大的重點項目實行項目經理公開競聘，由公司分管生產副總經理牽頭，公司相關職能部門及分公司領導班子成立競聘小組，參與競聘的人員通過介紹施工籌劃和現場回答提問的方式展示自己對項目的理解、管控方式和籌劃能力，從而選出最合適的人員擔任項目經理。項目經理任命后，項目經理部其他人員則由項目經理自行選擇，選擇范圍不限公司內部人員，人員數量、職責、考核均由項目經理依據雙向選擇機制、收入市場化原則自行確定，對于外地項目，則通過人員選擇市場化的模式，建立外地項目或分公司人員的屬地化管理[3]。

（2）退出機制：項目在運行過程中發生質量或安全事故達到一定程度的、項目經理部管理不力造成工程管理失控的、產生重大經濟偏差等情況，公司對項目經理啟動退出機制進行解聘。

3.5 建立項目管理目標責任機制、風險抵押金機制、超額利潤分配激勵機制，健全過程考核體系

（1）項目管理目標責任機制：項目經理部代表公司完成工程承包合同的全部責任條款，完成項目經濟目標和管理目標，主要包括利潤、管理費、資金、工期、質量、安全文明、技術科研、材料設備、綜合治理、信息化、黨建、貫標、法律訴訟及創獎等目標。

（2）風險抵押金機制：繳納風險抵押金的人員為項目經理部主要成員，項目經理繳納比例占40%，團隊其他人員繳納比例為60%。只有繳納風險抵押金，才可參與項目超額利潤分配，同時規定項目主要負責人必須繳納。風險抵押金執行分段分批返還，項目結束一般管理人員全額返還，項目主要負責人返還30%；結算完成，初步審計完成后，項目主要負責人返還至90%，剩余10%部分待質保期結束、項目管理目標績效評估完成后全額返還。為減輕員工經濟壓力，前一個項目未返還的風險抵押金，在進行重疊的后續項目風險抵押金繳納過程中實現結轉、抵扣。若項目最終未能達到公司對其利潤的考核目標，抵押金按規定比例扣罰。

（3）超額利潤分配激勵機制：為進一步提升項目實施主體項目經理部的收入成本管理意識，聚焦項目利潤最大化，公司在職業化管理辦法中建立了項目超額利潤分配制度，項目竣工決算后經公司最終審計，實現的項目利潤超出考核目標以外部分的40%歸屬于項目經理部進行分配，分配方式與項目管理人員繳納風險抵押金同比例。

3.6 建立管理目標策劃書編制制度，實行項目二級綜合交底制度

（1）管理目標策劃書編制制度：要求新開項目在中標后三個月內完成策劃書編制，對于2億以上的項目由公司分管生產副總牽頭相關職能部門進行評審，從而起到間接提升項目經理的管理策劃能力的目的。

（2）項目二級綜合交底制度：公司相關業務職能部門會同分公司二層次職能部門在項目開工前對項目經理及項目核心管理人員進行二級綜合交底，將項目管理的相關規定和要求以書面形式下發給項目經理部并進行詳細講解，同時分公司二層次職能部門也結合分公司自身管理要求進行二次交底。通過這種方式一方面減少內部管理的內耗，進一步提升管理效率；另一方面幫助項目經理理順管理思路，從而更好開展項目管理工作。

4 總結實踐經驗得失分析

上海路橋自2011年重組以來始終堅持項目經理職業化推進工作，《職業項目經理管理辦法》施行已八年有余，項目經理職業化作為企業發展的根本制度已施行三版，隨著公司職業化工作的持續推進和項目經理團隊對于職業化工作認同度的不斷提高，項目經理職業化工作已實現常態化。

4.1 項目經理職業化建設的主要成效

（1）項目經理職業化意識增強。推進項目經理職業化建設是隧道股份“調結構、轉機制、強管理、增活力”改革方針下的具體體現，在新的形勢下，上海路橋通過各方的努力以及形勢任務教育等活動，使所有職工認識到推行項目經理職業化建設是一個必然的趨勢，推行項目經理職業化這一舉措得到了廣大員工的廣泛認同，改變了員工從“要我做”的思想轉化為“我要做”的意識，形成了良好的氛圍。

（2）選任方式不拘一格。職業項目經理從過去的“委派制”向“競聘制”轉變，堅持“看資歷而不唯資歷，看年齡而不唯年齡；看水平不唯文憑”的用人原則，改革創新用人機制。根據項目經理個人的知識與經驗，發揮自身長處與強項，盡可能的體現其自身價值，從而調動項目經理的積極性，為項目經理進入最佳的工作狀態提供前提保障。

（3）激勵約束機制科學。通過簽訂目標責任書的形式考核項目經理。采取高回報、高風險抵押金形式，是項目經理責、權、利的客觀體現[4]。其中深化獎罰并重的機制，對最終盈利的項目經理給予精神與物質獎勵；對造成項目虧損者則實施相應的處罰甚至取消任職資格。個人的發展應與企業發展相捆綁，其目的是營造相互促進的激勵約束體質，鼓勵項目經理精耕細作，成為優秀的企業理財者。

（4）員工爭去一線積極性高漲。公司通過公平合理的選拔方法，對項目經理進行選拔，不僅體現了對人才知識的尊重，也形成了企業內部的良性競爭環境。同時通過營造項目經理自身競爭的氛圍，很大程度上改變了員工“官本位”的思想，為其職業生涯的設定更添了一條晉升通道。另外對滬外工程的激勵補貼這一制度，在一定程度上不僅促進了滬外工程的屬地化建設，也鼓舞了員工奔赴一線。

（5）創先爭優意識增強，公司品牌影響擴大。

組閣權等五項權限的放手,充分調動了項目經理的積極性，使項目經理真正成為項目工程管理工作的組織者、管理者、調度者，也是工程運作的中心。他們在工作中牢記責任、把握大局，“爭先意識”、“市場意識”、“品牌意識”得到了進一步地增強，創先爭優活動貫穿了工程建設的全過程。這些變化帶來的直接改變就是工程建設質量有了較大提升，標準化建設愈加規范，文明工地、觀摩工地層出不窮，企業的品牌形象和美譽度得到進一步升華。

（6）項目盈利能力增強。

項目經理職業化的推進，不僅有效提升了工程建設的質量，也有效掌控著進度成本，工程項目的利潤空間有了顯著提升，公司歷年來施工產值、項目平均毛利率均逐年提升。

4.2 項目經理職業化簽約率、超額利潤兌現率

（1）職業化簽約情況。職業化項目自2011年度簽約6個發展到現在總量已達到264個，隨著職業化項目數量的增長，職業化項目經理簽約率也逐年遞增，近兩年在建工程簽約率基本穩定在80%上下，已覆蓋公司承接工程項目的各個板塊，基本實現職業化項目全覆蓋、項目經理職業化工作的常態化。

（2）超額利潤兌現情況。累計34個項目已兌現超額利潤，占簽約已完結算項目數的51.5%。公司核心關鍵指標2019年已實現“十三五”戰略設定的挑戰值目標。

4.3 對標行業先進不足

（1）品牌、優秀項目經理人員不足。借助職業項目經理俱樂部平臺、依托《職業項目經理管理辦法》這一根本制度，上海路橋通過兩次優秀項目經理的評選活動，評比出品牌項目經理5人、優秀項目經理3人、項目經理新人3人。近年來，公司生產規模的擴張對項目經理的數量提出了新的要求，市場環境也對項目經理的能力素質提出了更高的要求。因此公司在職業化建設過程中，通過不斷地量變，實現最終的質變。

（2）主要物資集中采購范圍較窄。目前，項目主要物資采購實行公司集中采購、項目部自行采購并行的模式，當前建筑市場主要物資價格波動較大，單個項目不足以應對價格波動風險，公司通過成立采購管理部擴大集中采購，由公司統一承擔價格波動風險，提高項目抗風險能力。

（3）已兌現超額利潤項目數量比例較低。公司責任部門聯動，改變重建設輕結算的慣性思維，提倡和重視全周期全員經營、技術經營的方式，加速推進職業化竣工項目的結算工作，使超額利潤項目數在已完結算的簽約項目中占比每年提高5%，展望三、四年后簽約已結算項目實現超利項目數量占比達到2/3，實現超利兌現項目在簽約項目總量中的比例能夠逐年穩步提升目標。

5 結 語

通過項目經理職業化建設的管理實踐，項目管理團隊的工作熱情和積極性得到顯著提高，凝聚力和戰斗力得到有效提升，工程項目管理水平進一步得到提高。但項目經理職業化的建設仍是一個循序漸進的過程，在后續推進過程中仍需堅持以下三點。

（1）強化項目經理職業化的過程管控，明確集團公司、分公司及職業項目經理的責、權、利，堅持嚴格履約、及時兌現的原則，以分公司為責任主體，公司相關職能部門聯動，深化項目經理職業化工作。

（2）激勵與約束機制是項目管理模式的核心。物質、精神等方面的激勵，使項目經理的能力最大限度發揮的前提條件。同時該機制亦能平衡企業在信息不對稱中所處的弱勢地位，發揮公司內部監督約束作用。

（3）現行職業化項目經理建設仍需適應不斷的發展變化。階段針對項目等級劃分、項目人員配備數量、薪酬標準及發放辦法、項目管理目標績效評估、抵押金等進行廣泛意見征詢后加以完善，以進一步深化項目經理職業化建設。