完善A公司內(nèi)部控制體系建設(shè)的幾點(diǎn)思考

■謝晗

（中國石油技術(shù)開發(fā)有限公司）

1 A公司情況簡介

A公司是中國石油天然氣集團(tuán)公司的全資子公司，業(yè)務(wù)屬裝備制造板塊，統(tǒng)一組織中石油集團(tuán)公司裝備制造產(chǎn)品的出口貿(mào)易，帶動產(chǎn)品出口，同時為集團(tuán)公司海外投資項(xiàng)目建設(shè)提供物資裝備保障，是中國最大的石油石化物資裝備專業(yè)國際貿(mào)易公司。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司已將產(chǎn)品出口到美洲、中東、獨(dú)聯(lián)體、亞洲、非洲、歐洲等69個國家和地區(qū)，在世界主要產(chǎn)油區(qū)建立起了穩(wěn)定的市場營銷網(wǎng)絡(luò)。公司在31個國家設(shè)立43個海外機(jī)構(gòu)，其中：辦事處22個，分公司14個，獨(dú)資公司20個，合資公司5個，此外在全球建立了18個寄售庫、維修和服務(wù)中心。

2 A公司內(nèi)控管理中的問題

A公司于2007年成立了內(nèi)控建設(shè)委員會，下設(shè)內(nèi)控建設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在審計(jì)監(jiān)察處，主要負(fù)責(zé)制訂內(nèi)部控制體系實(shí)施方案、組織開展內(nèi)控體系建設(shè)及自我測試、監(jiān)督各處室和各直屬機(jī)構(gòu)內(nèi)控體系貫徹執(zhí)行情況、定期組織開展內(nèi)控培訓(xùn)等日常維護(hù)與管理工作。同時由審計(jì)監(jiān)察處牽頭，從各職能處室、直屬機(jī)構(gòu)抽調(diào)骨干人員組成內(nèi)控建設(shè)工作組，負(fù)責(zé)內(nèi)控體系建設(shè)實(shí)施工作。

公司開展內(nèi)控體系建設(shè)工作以來，取得了一定的成效。但從總體上看，內(nèi)控體系從設(shè)計(jì)與執(zhí)行層面還存在不夠完善之處，主要問題如下：

2.1 忽視內(nèi)部控制環(huán)境的建設(shè)

內(nèi)部控制環(huán)境包括組織構(gòu)架、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源制度、社會責(zé)任制度和企業(yè)文化等方面。良好的內(nèi)部控制環(huán)境是建立健全內(nèi)部控制體系的前提條件，控制環(huán)境的好與壞甚至直接決定企業(yè)內(nèi)部控制的成功與否。A公司在內(nèi)部控制體系的建設(shè)過程中忽視了內(nèi)部控制環(huán)境的評價(jià)與改善。

2.2 境外機(jī)構(gòu)內(nèi)部控制體系不完善

公司只是按照集團(tuán)公司的要求，相應(yīng)地梳理業(yè)務(wù)流程，識別業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)，并沒有建立起完善的內(nèi)部控制體系。特別是境外機(jī)構(gòu)的內(nèi)部控制體系建設(shè)工作剛剛起步，仍有很多分子公司的內(nèi)部控制體系沒有建立起來。

公司境外機(jī)構(gòu)眾多，境外總資產(chǎn)比較大，境外機(jī)構(gòu)的內(nèi)部控制建設(shè)工作是公司整個內(nèi)部控制體系不可或缺的部分。但境外機(jī)構(gòu)內(nèi)部控制工作推行存在較大難度，有以下幾點(diǎn)：

（1）為節(jié)約人工成本，境外機(jī)構(gòu)盡量實(shí)現(xiàn)員工當(dāng)?shù)鼗丝偨?jīng)理、主要業(yè)務(wù)人員由本部派出，其余雇員都從當(dāng)?shù)貒艺衅福€有一些國家為保護(hù)本國公民權(quán)益，要求外資企業(yè)必須雇用當(dāng)?shù)貑T工，比如哈薩克規(guī)定外籍員工與本國雇員的員工比例是1:8，即公司派出一人到哈薩克工作，就必須雇用當(dāng)?shù)貑T工8名。由于公司的境外機(jī)構(gòu)多在不發(fā)達(dá)國家，如中亞、非洲、南美等，雇員當(dāng)?shù)鼗囊粋€結(jié)果就是人員雜，管理難度大，如何向外籍員工推行內(nèi)部控制制度是個難點(diǎn)。包括內(nèi)控流程的設(shè)計(jì)、表單的設(shè)計(jì)、制度的制定、人員的培訓(xùn)、語言的交流都有很大難度。

（2）由公司本部派出的常駐人員，主要任務(wù)在于市場開拓，自身對內(nèi)部控制就沒有相關(guān)的專業(yè)知識，并且，子公司的總經(jīng)理，每年背負(fù)公司下達(dá)的簽約、收匯等指標(biāo)，還要完成本部的各項(xiàng)管理任務(wù)，很多人已經(jīng)是身兼數(shù)職，難免會有抵觸情緒，因此，對常駐人員，尤其是各海外機(jī)構(gòu)的總經(jīng)理以及總代表們的內(nèi)控知識的宣灌和培訓(xùn)是相當(dāng)重要的環(huán)節(jié)。

（3）受所在國家經(jīng)濟(jì)及發(fā)展條件限制。如部分非洲地區(qū)子公司，由于網(wǎng)絡(luò)條件限制，不能使用網(wǎng)上銀行，無法實(shí)現(xiàn)資金由本部實(shí)時監(jiān)控及網(wǎng)銀審批支付。

2.3 業(yè)務(wù)流程梳理不完善

業(yè)務(wù)流程梳理集中于貿(mào)易和財(cái)務(wù)兩個方面，忽視了內(nèi)部信息傳遞流程和信息系統(tǒng)內(nèi)部控制流程的梳理。內(nèi)部信息傳遞和信息系統(tǒng)對公司開展業(yè)務(wù)、內(nèi)部管理控制等方面發(fā)揮著重要的作用，也存在著很大的風(fēng)險(xiǎn)，需要認(rèn)真梳理流程、識別和控制風(fēng)險(xiǎn)，形成相應(yīng)的管理制度。

2.4 風(fēng)險(xiǎn)評估存在人員和技術(shù)上的問題

由于公司在內(nèi)部控制制度建設(shè)方面沒有經(jīng)驗(yàn)，缺少相關(guān)的專業(yè)人員，風(fēng)險(xiǎn)識別和評估也往往只是根據(jù)以往的工作經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行，準(zhǔn)確性和有效性方面可能存在著問題。另外，識別出風(fēng)險(xiǎn)后，相應(yīng)的應(yīng)對措施和管理策略的制定和風(fēng)險(xiǎn)的各個因素的重要性程度的確定存在著一些問題。

另外，公司內(nèi)部各部門都有自己的內(nèi)控流程，由于各部門職能有別，內(nèi)控流程就有較大差別，比如，財(cái)務(wù)資產(chǎn)部共涉及內(nèi)控流程60多個，而其余部門一般在10幾個左右，流程越多的部門，需要控制的風(fēng)險(xiǎn)和控制節(jié)點(diǎn)就越多，出現(xiàn)錯誤的概率就越大。年末，公司內(nèi)控辦按照各部門的內(nèi)控管理評審結(jié)果作為各部門的考核指標(biāo)之一，在考核指標(biāo)的制定上缺乏公平性，如何評價(jià)內(nèi)部控制的結(jié)果，更好的利用內(nèi)控執(zhí)行的結(jié)果，對公司的內(nèi)控制度建設(shè)提出更高的需求。

3 完善A公司內(nèi)控管理的建議

3.1 加強(qiáng)內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)

（1）完善組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)部控制職能。公司在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的過程中要特別注意避免出現(xiàn)管理真空的情況，根據(jù)實(shí)際情況建立完善的組織結(jié)構(gòu)。按照經(jīng)營主體，公司的控制結(jié)構(gòu)分為高層管理者、中層管理者、一線管理者和職工等，要建立分工明確、多層次的內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)。

（2）完善內(nèi)部控制相關(guān)的人力資源管理制度。完善以績效考核為基礎(chǔ)的獎懲制度。建立起任期內(nèi)控考核制度，考核相關(guān)負(fù)責(zé)人的工作績效，激勵其重視和實(shí)施內(nèi)部控制制度。

（3）構(gòu)建滿足公司業(yè)務(wù)需求的經(jīng)營理念和企業(yè)文化，為公司內(nèi)部控制制度的建設(shè)和實(shí)施提供強(qiáng)有力的支撐。

3.2 完善業(yè)務(wù)流程梳理和風(fēng)險(xiǎn)識別

將公司合同條法處納入風(fēng)險(xiǎn)管控審核環(huán)節(jié)，與審計(jì)監(jiān)察處合理分工，共同開展全面業(yè)務(wù)流程梳理工作，以便于更好地識別貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)、合同風(fēng)險(xiǎn)。

完善風(fēng)險(xiǎn)評估工作方案，明確公司層面風(fēng)險(xiǎn)評估工作思路、工作組織機(jī)構(gòu)、工作內(nèi)容及時間節(jié)點(diǎn)。按照風(fēng)險(xiǎn)評估程序及方法，確定公司重大風(fēng)險(xiǎn)，分析風(fēng)險(xiǎn)成因，對風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性及影響程度進(jìn)行打分，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)等級標(biāo)準(zhǔn)確定重大風(fēng)險(xiǎn)，并制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略與解決方案，建立健全公司《風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告》制度。

3.3 推進(jìn)境外機(jī)構(gòu)內(nèi)控建設(shè)

加強(qiáng)海外機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)防范能力，健全公司內(nèi)部控制體系，完成境外機(jī)構(gòu)的內(nèi)控體系建設(shè)工作。

內(nèi)部控制辦公室可選取條件成熟、經(jīng)營規(guī)范的境外子公司作為調(diào)研單位，從經(jīng)營業(yè)務(wù)執(zhí)行、合同管理、資金及資產(chǎn)管理、人力資源管理、檔案管理以及HSE管理等方面進(jìn)行了全方位調(diào)研，同時以集團(tuán)公司下發(fā)的流程架構(gòu)為標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)內(nèi)控表單、完善內(nèi)控流程。在流程梳理的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告工作，組織開展海外業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識別，建立海外業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫，加強(qiáng)海外機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)防范能力，編制完成公司內(nèi)部控制手冊海外分冊。

3.4 強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督機(jī)制

改革現(xiàn)有內(nèi)部審計(jì)管理體制。首先要明確隸屬關(guān)系，內(nèi)部審計(jì)人員盡量由集團(tuán)公司委派，同時審計(jì)人員的工資福利、職務(wù)升降應(yīng)該與經(jīng)營單位業(yè)績脫鉤，進(jìn)而從形式到內(nèi)容實(shí)現(xiàn)完全的獨(dú)立，增強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)的權(quán)威性與獨(dú)立性。其次要完善內(nèi)部審計(jì)人員的后續(xù)教育制度，加強(qiáng)內(nèi)部控制的理論學(xué)習(xí)與實(shí)踐，可以通過在行業(yè)內(nèi)組織開展內(nèi)部審計(jì)理論課題研討會，聯(lián)合高校舉辦各種內(nèi)控業(yè)務(wù)培訓(xùn)班，不斷更新內(nèi)部審計(jì)人員的知識體系、工作方法和審計(jì)技術(shù)。通過不斷地在公司內(nèi)部審計(jì)工作之中和對審計(jì)案例的學(xué)習(xí)中積累經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)審計(jì)職能的有效發(fā)揮。

4 小 結(jié)

相信通過公司上下的共同努力，不斷推進(jìn)內(nèi)部控制工作的進(jìn)展，優(yōu)化內(nèi)部控制制度，公司的運(yùn)行效率和經(jīng)濟(jì)效益會得到明顯提升，公司的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)會顯著降低，公司管理風(fēng)險(xiǎn)的能力也將得到大幅度的提高。為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下堅(jiān)實(shí)的制度基礎(chǔ)。