公立醫(yī)院全面預(yù)算管理思考—基于新醫(yī)改的視角

張曉璐

關(guān)鍵詞：新醫(yī)改? 預(yù)算管理? 預(yù)算編制? 預(yù)算執(zhí)行

建立、實施和不斷完善全面預(yù)算管理體制是新的《醫(yī)院會計制度》對公立醫(yī)院提出的要求;同時，醫(yī)院作為一個福利性的非盈利機構(gòu)，是國家保障民生的主體事業(yè)單位，既要體現(xiàn)公益性質(zhì)，又要通過自身經(jīng)營實現(xiàn)自給自足。在這樣的復(fù)雜背景下，全面預(yù)算管理是醫(yī)院合理分配資源，最大化效益和效率的重要手段。目前我國公立醫(yī)院在實施預(yù)算管理的過程中，仍然遇到各種各樣的難題。這種難題包括管理者和執(zhí)行者重視度和經(jīng)驗不夠，醫(yī)院各方面的資源難以被及時準確地掌握評估等。因此，在公立醫(yī)院建立先進的預(yù)算管理信息系統(tǒng)和全面的預(yù)算管理體制，推行績效考核制度，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的雙豐收，是公立醫(yī)院的長期戰(zhàn)略目標。

一、公立醫(yī)院全面預(yù)算管理的意義

（一）提升內(nèi)部管理水平

全面預(yù)算管理是內(nèi)部管理的重要組成部分，它通過預(yù)算規(guī)劃，將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標和新的醫(yī)療改革要求落實到工作的具體細化指標和標準的指引流程，它不僅明確了工作人員各自的職責和權(quán)利，避免了各部門之間或各部門內(nèi)部因為資源分配等問題導(dǎo)致的相互扯皮，節(jié)省了醫(yī)院的人工管理成本，更大大提高了資源的利用效率。同時通過對比預(yù)算規(guī)劃的執(zhí)行結(jié)果，落實獎勵制度和責任追究制度，有利于提高工作人員的積極性，減少發(fā)生醫(yī)療事故的可能性，提高醫(yī)院的內(nèi)部管理水平和工作效率。

（二）及時監(jiān)控醫(yī)院收支情況，調(diào)整收支結(jié)構(gòu)

全面預(yù)算管理使得醫(yī)院各科室各部門的資源利用和經(jīng)濟活動過程化，這就便于管理者及時了解預(yù)算規(guī)劃的執(zhí)行情況，結(jié)合實際情況和不斷變化的預(yù)算目標，對預(yù)算管理體系進行不斷完善，進而調(diào)整醫(yī)院不合理的收支結(jié)構(gòu)，提高醫(yī)院經(jīng)濟效益。

二、公立醫(yī)院全面預(yù)算管理目前存在的主要不足

（一）對全面預(yù)算管理的認識不足

目前大部分公立醫(yī)院對全面預(yù)算管理的認識是狹隘的，認為預(yù)算管理就是財務(wù)管理，只需要由財務(wù)部門單獨完成，不需要其他部門科室的參與和協(xié)助。這樣的認識導(dǎo)致了預(yù)算管理的全員參與度不高，有些預(yù)算規(guī)劃的制定難以符合各部門各科室的實際，這大大削弱了預(yù)算對醫(yī)院內(nèi)部的管理和控制作用。由于沒有參與編制，全員對規(guī)劃的認可和理解程度不高，執(zhí)行的積極性也會不高，再加上有些與規(guī)劃沖突的習慣難以糾正，全面預(yù)算管理工作就很難展開。

（二）全面預(yù)算管理缺乏信息化系統(tǒng)建設(shè)

醫(yī)院的資源和信息可謂是數(shù)量龐大、種類繁多，雖然在收費和掛號問題方面公立醫(yī)院引入了HIS信息化系統(tǒng)，但在資源的庫存、實銷和數(shù)據(jù)的收集、分析和共享方面還缺乏系統(tǒng)的信息化管理，有時候會因為對資源實際情況的不了解，而制定不科學的預(yù)算規(guī)劃或做出不合理的決策;會因為部門間的數(shù)據(jù)不共享，大大降低工作人員的辦事效率，信息化水平的落后嚴重制約了全面預(yù)算管理對內(nèi)部管理水平的提升。

（三）全面預(yù)算管理的考核機制不完善

目前多數(shù)醫(yī)院缺乏行之有效的規(guī)章制度來指導(dǎo)全面預(yù)算管理的具體實施，績效考核機制不完善，對超額完成預(yù)算或預(yù)算執(zhí)行不到位的人員獎懲機制不明確，全面預(yù)算管理還只停留在編制規(guī)劃階段。這不僅造成了編制期間大量人力物力的浪費，還容易導(dǎo)致醫(yī)院在實際運行中產(chǎn)生的業(yè)務(wù)收支與預(yù)算目標出現(xiàn)嚴重偏差。

（四）全面預(yù)算管理的專業(yè)人才匱乏

不管是在預(yù)算規(guī)劃的制定階段，還是在預(yù)算管理的實際執(zhí)行階段和評估階段，再好的全面預(yù)算管理體制都必須由專業(yè)、有經(jīng)驗的人才實施。然而我國公立醫(yī)院實施全面預(yù)算管理的起步較晚，大部分醫(yī)院也不重視相關(guān)方面人才的引進和培養(yǎng)，隨著新醫(yī)改的推行，醫(yī)院對這方面人才的需求日益增加，使得全面預(yù)算管理人才相當匱乏。

三、從全面預(yù)算管理各環(huán)節(jié)提出改善對策

醫(yī)院全面預(yù)算管理大致可分成設(shè)立專門的全面預(yù)算管理機構(gòu)、建立一套完善的全面預(yù)算管理執(zhí)行標準、編制并傳達預(yù)算、執(zhí)行和監(jiān)控預(yù)算、調(diào)整預(yù)算、評估預(yù)算等幾大步驟。只有在每個步驟的過程中，注意方式方法，科學合理地執(zhí)行，才能最大限度地發(fā)揮醫(yī)院全面預(yù)算管理的作用。

（一）設(shè)立全面預(yù)算管理機構(gòu)

全面預(yù)算管理是針對醫(yī)院所有科室部門的管理活動，涉及人員眾多，需要考慮的實際問題也眾多，所以必須組建合理的全面預(yù)算管理機構(gòu)，以確保全面預(yù)算管理的順利實施。首先從財務(wù)科、醫(yī)務(wù)科、護理部、器械科、藥劑科等職能部門中選拔具有較強組織能力的人員，讓他們參與編制全面預(yù)算管理、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行、評估和不斷完善全面預(yù)算管理體系;同時，與院長組成預(yù)算管理委員會，共同負責審批、修正預(yù)算等相關(guān)決策性工作。機構(gòu)設(shè)立之后，形成良好的溝通機制，如建立日常溝通微信群、定期組織溝通會議、預(yù)設(shè)突發(fā)事件臨時處理機制等。

（二）建立全面預(yù)算管理執(zhí)行標準和編制預(yù)算

全面預(yù)算管理需要根據(jù)醫(yī)院實際情況，選用科學的預(yù)算編制方法，明確全面預(yù)算管理的核心任務(wù)、基本原則，形成各環(huán)節(jié)中的綱領(lǐng)性文件，指導(dǎo)全面預(yù)算管理有序執(zhí)行。就預(yù)算編制方法而言，可以在整體預(yù)算和大多數(shù)職能部門預(yù)算時采用“固定預(yù)算和彈性預(yù)算相結(jié)合”，期間上采用“滾動預(yù)算和定期預(yù)算相結(jié)合”，再插入預(yù)算編制具體常用計算方法“定額計算法、比例計算法、標準計算法、比較分析法、估計計算法”相結(jié)合的方式，把少數(shù)職能部門作為零基預(yù)算的試點;先用固定預(yù)算方法參考上一年度各項收支的執(zhí)行情況預(yù)設(shè)預(yù)算目標，再用彈性預(yù)算方法使預(yù)算隨業(yè)務(wù)量的變動而變動，更加合理;零基預(yù)算是結(jié)合預(yù)算目標和現(xiàn)實的可行性，以零為起點實現(xiàn)預(yù)算的最優(yōu)解，要求工作人員極大發(fā)揮自身的主觀能動性和創(chuàng)造性，開源節(jié)流。在少數(shù)部門采用零基預(yù)算取得成功后，可將經(jīng)驗推廣到其他部門，最終實現(xiàn)整體預(yù)算的最優(yōu)解。

（三）執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整預(yù)算

執(zhí)行預(yù)算是要將編制的預(yù)算對應(yīng)到各部門日常工作的責權(quán)，將目標一步步分解落實到每個具體的責任單位，并由上級控制下級達標。通過預(yù)算管理軟件，財務(wù)科按月跟蹤臨床醫(yī)技科室、職能部門的預(yù)算執(zhí)行情況，定期出具預(yù)算分析報告。并不斷完善預(yù)算信息系統(tǒng)的預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析模塊，在系統(tǒng)中設(shè)置預(yù)警功能和輔助分析圖表，幫助科室對預(yù)算執(zhí)行情況進行自我分析、自我調(diào)整

（四）考核和評估預(yù)算

考核和評估預(yù)算是要將預(yù)算執(zhí)行情況納入各責任單位的績效考核，使得預(yù)算執(zhí)行情況的好壞直接影響全員的經(jīng)濟利益，讓醫(yī)院與職工形成一個權(quán)利、義務(wù)和利益相統(tǒng)一的共同體。職工主觀能動性越強，預(yù)算執(zhí)行的效率越高，管理的作用越強。

在實施全面預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)，還要注重人才的培養(yǎng)，通過引進專業(yè)人才、組織外出學習和定期組織內(nèi)部培訓等手段，不斷提高全員預(yù)算管理的專業(yè)知識水平。

參考文獻

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[2]周曉林.關(guān)于公立醫(yī)院實施全面預(yù)算管理的幾點思考[J].時代經(jīng)貿(mào)，2018（08）：42-43.