關于解決企業(yè)存貨呆滯問題的幾點思考

□ 文| 王 順 董天閣

對呆滯存貨的管理是存貨管理中的重要方向，如果管理不善則面臨資金成本、時間成本的壓力。所以，企業(yè)在解決呆滯存貨方面不僅要關注存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)長短的問題，還要關注存貨成本中呆滯物料所占的比重；因為存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)更多地是假設存貨都處于正常循環(huán)的良好狀態(tài)，實際上呆滯存貨也包括在其中，是“被平均了”，因此有必要對呆滯物料進一步分類，并結合存貨周轉(zhuǎn)比率和庫齡分析等指標，重新界定呆滯存貨類別和呆滯時間起點，找到呆滯物料的產(chǎn)生原因和后期的消化途徑，為企業(yè)的存貨管理提供新思路。

呆滯存貨的概念

1.呆滯存貨產(chǎn)生的來源。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，存貨如造成大量積壓，一般要認定為呆滯存貨。呆滯存貨有兩個來源：一種情形是購進的原材料，隨著生產(chǎn)工藝的改進，或最終產(chǎn)品的升級換代，原材料已不可再行投入生產(chǎn)造成呆滯；還有一種情形是生產(chǎn)的最終產(chǎn)品，因市場變化，或是季節(jié)原因造成滯銷，而產(chǎn)生的呆滯。在生產(chǎn)車間的在制產(chǎn)品則是這種兩情形的衍生呆滯物料。

2.呆滯存貨類別的確認。在會計學上，存貨是一個寬泛的概念，是一個統(tǒng)稱，具體包括：原材料、生產(chǎn)成本、庫存商品等，可以說是貫穿于生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)。所以說到存貨呆滯，也要分清是哪一類存貨的呆滯，在每一大類存貨中還要細分具體的物料呆滯，而不能“大一統(tǒng)”地計算整個呆滯存貨的金額，注意細分為各明細類別的呆滯的成本。如原材料中的鋼材、焦炭；生產(chǎn)成本中的半成品、在制品；完工入庫的產(chǎn)成品等類別，并確認各自的呆滯庫存金額。在類別劃分時，要注意不良品不能在呆滯的范圍。呆滯與不良品是不同的性質(zhì)，應嚴格區(qū)分開來：雖然兩者都造成料工費的損失，難以得到足夠補償；都造成庫存成本時間上和資金上的占用。但兩者類別的不同有其各自性質(zhì)上的原因——不良區(qū)是生產(chǎn)過程中的工廢、料廢，其成本損失有相應的責任人給予補償（計件工或供應商）；而呆滯本身是良品，是因為外界的環(huán)境因素變化，而被市場所淘汰的產(chǎn)品，以及為主機產(chǎn)品所配套的生產(chǎn)階段因時間差而處于在制的各工序上的物料。所以對不良品要及時確認，與呆滯品區(qū)分開來。另外，標準件不建議歸于呆滯物料之中。這是由標準件自身的性質(zhì)決定的。由于標準件的通用性、低廉性等特點，適合大批量采購，不需要擔心標準件存放時間長而成為呆滯物料。

3.呆滯存貨時間點的確認。在實務工作中，以多少天為呆滯存貨的計算起點是會計人員的一大困惑。有的企業(yè)按60天為界，有的企業(yè)以90天為界，并按庫齡分析來劃分呆滯存貨的成本價值。其實，無論60天還是90天為界，都屬于企業(yè)的經(jīng)驗判斷，感覺60天就比較長了就定在了60天，造成判斷時隨意性比較大。對時間點的確認，可以根據(jù)企業(yè)的實際情況并以一定的理論作支撐，來作進一步的分析判斷，具體來說，分兩步走。（1）首先計算企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)。由于呆滯類別按原料、終端產(chǎn)品分類，在計算存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)時要注意與之相對應；即再從存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)細化為原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)、產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)天數(shù)；用公式體現(xiàn)就是由：

（口徑為月度，下同）①在月度口徑下，按30/周轉(zhuǎn)次數(shù)可計算出周轉(zhuǎn)天數(shù)。

變更為：

那么，理論上，呆滯的定義時間起點就應該大于或等于存貨各類別的周轉(zhuǎn)天數(shù)。②具體的績效方案可根據(jù)企業(yè)的情況制訂，這里只作一些建議參考。

為了真實反映正常存貨的正常狀態(tài)下的周轉(zhuǎn)次數(shù)，可以將對應的存貨類別在結構上，將余額中的呆滯物料剔除，則公式變更為：

通過以上兩種數(shù)字的對比，從中得出呆滯存貨對庫存的影響。

（2）考察存貨呆滯的遞進關系。存貨在生產(chǎn)運轉(zhuǎn)中會存在先后的過程，所以，通過公式計算的周轉(zhuǎn)天數(shù)是一個平均數(shù)，有些存貨的周轉(zhuǎn)可能會落后于平均天數(shù)，再考慮到生產(chǎn)過程中需要做一些輔助性工裝準備，也要耗用一定的時間，這也意味著正常生產(chǎn)狀態(tài)下，某些存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù)也有可能會大于平均周轉(zhuǎn)天數(shù)；因此，呆滯存貨的時間點一定要比理論上計算出的周轉(zhuǎn)天數(shù)再作延后。理論上可作下列推算分析得出：假設正常周轉(zhuǎn)天數(shù)是20天，原認定天數(shù)是60天，通過庫齡分析列出第二個月和第三個月存貨庫存額的大??；如果比重相差不大，則可以認定第二個月產(chǎn)生的物料一定會導致第三個月的呆滯物料的形成，就可以推斷出呆滯日期應從第二個月開始，而不能從第三個月開始。以此類推定義90天的情形。需要注意的是，這種計算分析需要連續(xù)幾個月的數(shù)據(jù)支撐來判斷。

呆滯產(chǎn)生的因素與原因分析

呆滯產(chǎn)生的因素

根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)供銷流程，可以發(fā)現(xiàn)造成呆滯的因素有以下幾種：銷售訂單的改變；產(chǎn)品的升級換代；生產(chǎn)計劃變更；采購訂單的更迭；工藝改進等。通過對這些因素的分析，可知銷售訂單的變化是產(chǎn)生呆滯的根本原因。因為大部分企業(yè)是依據(jù)以銷定產(chǎn)的大原則；所以，銷售訂單的變化直接會干擾生產(chǎn)的變化，進而產(chǎn)生庫存一系列的增減變化。

存貨呆滯產(chǎn)生的原因

造成呆滯的原因有許多種，企業(yè)要根據(jù)重要性原則，找出主要原因，并分析解決辦法。以銷售訂單為例，通過銷售訂單突然降低，來向客戶詢問原因，將客戶反饋的減少訂單的原因匯總整理，列出常見的原因，比如：退貨規(guī)則太過苛刻；競爭對方大幅降價；國家政策調(diào)整而造成的訂單下滑；市場對產(chǎn)品的升級換代等；這就從訂單因素找出形成呆滯的原因。通過這些原因的分析，再去尋求相應的解決方案。

存貨呆滯解決的途徑

確定責任部門，分解責任

根據(jù)責權利相結合的原則，一定的權力對應一定的責任，錯誤與責任相關。工人與供應商要承擔相應的工廢與料廢責任外，造成存貨呆滯的部門也要承擔呆滯責任。雖然呆滯的原因錯綜復雜，仍有必要根據(jù)重要性原則，層層分析，找出最關鍵的責任部分，會更有利于分清責任。原則上，某個物料的呆滯應該有一個責任部門來對應。通過對呆滯的源頭的探究，我們發(fā)現(xiàn)，根源在于銷售。特別是銷售訂單的變化，直接造成一系列的連鎖反應。但是要注意不能把責任簡單都歸結于銷售部門，因為收入也是由銷售來實現(xiàn)的。銷售部門所實現(xiàn)的收入肯定要大于呆滯產(chǎn)生的成本。所以，從某種程度上來說，減少呆滯也是全員共同努力的方向。需要注意的是，確定責任部門，并不是對該部門問責、考核。而是說該種呆滯是由該部門牽頭，負責對呆滯的原因進行分析，上報，將原因再細分到具體部門。

將呆滯治理成效與績效考核掛鉤

通過制訂績效考核方案（根據(jù)明晰責任部門，對責任部門進行考核），以體現(xiàn)責權利相結合。加強相關人員責任感，調(diào)動責任部門的主觀能動性。在績效考核方案中，應有相應的參考指標（建議）：

1.用標薪的10%作為績效考核基數(shù)，按存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)的高低進行考核；在考核中，根據(jù)呆滯存貨產(chǎn)生的因素，列出動因并排序。然后在零基預算方法下，核算出一個基期數(shù)據(jù)為參照數(shù)，用實際期數(shù)據(jù)與該基期數(shù)據(jù)相比較，分析填列各因素的權重，在連續(xù)運行幾個月后，可作適當調(diào)整。在數(shù)據(jù)穩(wěn)定后，通過高低趨勢分析呆滯的相關數(shù)據(jù)，然后與基數(shù)數(shù)據(jù)作比較。比如計算出存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)后（基期），再根據(jù)實際周轉(zhuǎn)天數(shù)每縮短一天，按一定比例的標薪作為獎勵額。這種考核針是針對于人的因素的考核。

2.確定呆滯目標基數(shù)值，然后按0.5%/月給予激勵。在這種考核中，傾向于事后考核。即在呆滯存貨產(chǎn)生后，所作的消化與改進措施等積極行為，并對這種行為所給予的激勵。比如外購件在產(chǎn)生呆滯后與與供應商溝通作退貨處理，雙方協(xié)商承擔一定的比例損失。這種損失與按廢品處理的差額形成節(jié)約。按這種節(jié)約值給以獎勵。其它數(shù)據(jù)的來源可以以此類推。這種考核是針對于物的因素的考核。

結束語

市場是競爭激烈而且殘酷的，不適應市場，市場就會反饋回來造成呆滯存貨，所以，產(chǎn)品一方面要適應市場，順應潮流，作不斷的改進；另一方面產(chǎn)品的升級換帶又必然產(chǎn)生呆滯存貨的風險，所以，作為企業(yè)管理者就要把握這兩方面的平衡。

在企業(yè)經(jīng)營中，呆滯并不能完全消滅，作為生產(chǎn)車間龐大的生產(chǎn)量和采購量沒有呆滯存貨是不現(xiàn)實的。管理層也要認可生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的一定的冗余量，這是不可避免的，是不可能完全消滅它的。管理者更重要的在對存貨管理的過程中，把呆滯存貨盡可能地控制在一定限度內(nèi)，讓呆滯變得可控、可見，這才是存貨管理的要義。