我國中小機場人力資源管理模式轉型

顧玥婧

摘 要：目前我國中小市場普遍存在人力資源浪費情況，迫切需要通過人力資源管理模式轉型來提升人力資源利用效率。本文首先分析了我國中小機場目前的發展困境，然后重點探討了我國中小機場人力資源管理模式轉型策略。

關鍵詞：中小機場;人力資源管理;轉型

我國中小機場數量較多，在民航運輸機場中占有較大比例。但是近些年由于受到多種因素影響，我國絕大多數中小機場均處于虧損狀態，為了有效提升中小機場的盈利能力和市場競爭力，有必要開展中小機場人力資源管理研究，通過人力資源管理模式轉型來提升中小機場工作人員的積極性和主動性，發揮創造潛能，更好促進中小機場的發展。

1 我國中小機場發展困境分析

1.1 人力資源成本負擔較大

整體來說，我國中小機場發展仍然處于初級階段，因此難以通過擴大規模來提升收益水平。我國中小機場大部分收益來源主要為航空性收入以及政府補貼，在收入水平難以顯著提升的情況下，過高的運營成本便成為中小機場難以實現快速發展的重要限制[1]。同時調查研究發現人力資源成本在中小機場運營成本中占比高達40%，由此可見對中小機場來說轉變傳統人力資源管理模式，提升工作效率和工作質量，降低人力資源成本，對于緩解中小機場的運營壓力和提升市場競爭力具有重要的意義。

1.2 勞動效率較低

目前在我國中小機場中普遍存在勞動效率較低現象，人均業務量不飽和，進而造成了較為嚴重的人力資源浪費。通過分析本文認為導致中小機場勞動效率較低的原因，要包括三個方面。一是政策法規因素，國家相關部門對于機場的安檢、消防以及保障等工作均提出了明確的人力資源配置要求。以消防保障為例進行分析，我國絕大多數中小機場消防保障等級為6級或者7級，其消防車定員人數分別為20人和31人。基于兩班倒對中小機場消防保障人員進行配置，6級和7級消防保障分別需要40人和62人。因此對于中小機場來說，僅消防保障人員便已經占到了員工總數的20%～30%。因此，國家政策法規雖然在中小機場運營質量和運營安全方面給予了充分保障，但是在很大程度上降低了其運行效率。二是航班時刻因素，機場業務量直接決定了中小機場的收入水平，對于吞吐量為100萬人次的機場來說，其保障航班架次通常為12架次，如果這12架次平均分配到每天的24小時，或者集中分配在每天的某一小時，其對于人員的需求將會截然不同。因此對于中小機場來說，航班時刻過于集中會在很大程度上降低機場的運營效率。三是配置管理因素，目前很多中小機場在發展中經常會對標大型機場，在管理模式、機構設置以及職能劃分方面往往會基于大型機場的相關標準來要求自己，這會在很大程度上造成中小機場結構臃腫，人員冗余[2]。同時中小機場在人力資源管理方面依然采用傳統的人力資源管理模式，對于業務量的增長只是簡單的采用增加人員數量方式，沒有進一步發掘工作人員的潛能，這種粗放的人力資源管理方法也會在一定程度上導致資源的浪費。

2 中小機場人力資源管理模式轉型策略

2.1實現中小機場向管理型機場的轉變

早在上世紀九十年代，我國民航局便提出機場由經營型向管理型轉變的意見，但是經過這些年的發展我國機場中還沒有形成真正的管理型機場。相比大型機場來說，中小型機場由于業務量不穩定以及運營效率降低，因此更有必要向管理型機場進行轉變。中小機場向管理型轉變意味著中小機場要徹底轉變傳統的經營執行者角色，將更多的時間和精力投入到管理中，也就是將中小機場的業務經營工作轉移出來。具體來說可以通過智能化設備以及業務外包來實現中小機場向管理型機場的轉變。

隨著我國機場的不斷發展，智慧化機場必然成為我國機場今后的主要發展趨勢。2018年我國民航局正式提出了智慧機場建設概念，即在機場建設中充分利用各種先進的網絡信息技術以及智能化設備，來有效代替傳統的人工工作，不斷提升機場的智能化、數字化和現代化水平。以值機為例進行分析，2018年全國柜臺值機旅客占比降為52.5%，并且該比例有進一步下降的趨勢。這既有效緩解了值機員的工作量，同時也降低了對值機員數量的需求。目前我國很多中小機場已經開始普遍應用智能化設備來提升機場的運營效率，降低人力資源成本。但是整體來說，我國中小機場的智能化和信息化建設依然處于較低水平，因此中小機場在今后的發展中還應該基于自身發展實際，在智能設備應用成本合理的情況內，加大對智能設備的應用力度。

我國中小機場存在明顯的業務量不穩定特點，因此其在不同的時間段內對員工需求波動較大。于是很多中小機場為了降低人力資源成本，往往會采用勞動派遣工以及臨時工等來應對業務量高峰[3]。但是基于我國政策規定，中小機場的勞務派遣工和臨時工占比不能過高。同時勞務派遣工和臨時工數量過多，會在很大程度上降低機場的運營質量。針對該問題，中小機場可以將部分業務外包出去，由專業的第三方機構負責，一方面可以有效降低人工成本，另一方面能夠顯著提升運營質量。

2.2 科學合理精簡組織機構

為了有效提升人力資源利用效率，我國中小機場應該在滿足國家民航局硬性規定的情況下，在合理的范圍內科學合理精簡組織機構，具體來說包括如下兩個方面。

一是建立動態組織機構。所謂動態組織機構便是中小機場基于自身吞吐量的變化，來不斷調整優化組織機構，從而有效保障中小機場組織機構與業務量之間的有效匹配，避免資源浪費。目前我國中小機場組織目標可以整體分為6個方面，分別為組織經營、投資收益、航空器、貨運、設施保障以及餐飲服務。為了保障中小機場這6類組織目標的實現，其在發展中確定了20項職能，針對每種職能設置了相應的組織部門。對中小機場組織機構進行適當的精簡，可以對這20個組織部門進行適當的合并，在合并中主要遵循兩個原則，一是對職能類似部門進行合并，二是對業務量較小部門進行合并。同時對于旅客吞吐量較小的中小機場來說，可以在國家政策允許范圍內，僅設置6個部門來有效保障6類組織目標的實現。通過設置綜合業務部來整體承擔黨群事務、行政、人事、資產財務、市場開發、商業管理以及招采法務等職能;通過設置安全質量部來主要承擔安全質量管理職能;通過設置航空保障部來承擔管制、氣象通導、放行監護以及運行指揮的職能;通過設置安全檢查站來承擔安全檢查的職能;通過設置運輸保障部來負責值機配載、登離機服務、貨運保障以及特車服務等職能;通過設置機場保障部來承擔消防救援、場務保障、物業服務以及信息設備保障等職能。此外，中小機場還可以基于自身的發展特點，對這6個部門的人力資源配置進行適當調整。

二是設置綜合性崗位。為了提高中小機場人力資源利用效率，還可以設置綜合性崗位來降低對人員數量的需求。具體來說，綜合性崗位的設置通過如下三個方面來實現。第一是流程定崗，由于中小機場業務量相對較少，因此很多業務并不是通過專業細化便可以提升勞動效率，在一定情況下設置一個崗位來保障整個流程的正常運轉，反而可以更好提高生產效率。因此對于中小機場來說，如果將整個流程規定為一個崗位，配置一名工作人員，保障整個流程的順利運行，可以顯著有效提升工作效率。第二是高崗位兼低崗位，主要是指高崗位工作人員在完成自身崗位職責之后，可以抽取一定的時間來幫助低崗位工作人員開展部分工作，一方面可以有效提升人力資源利用率，另一方面可以有效提升工作質量。第三是跨職能兼崗，這要求中小機場工作人員能夠同時處理不同崗位職能的工作，要求工作人員具備較高的工作能力和較好的工作效率。

2.3 建立有效的績效考核機制

中小機場組織結構以及崗位體系設置只是為其運行構建了相應的組織結構框架，各項具體工作的開展和執行還需要具體到每一位工作人員。為了有效調動中小機場工作人員的積極性，發揮他們在工作中的創造潛能，中小機場應該建立相應的績效考核機制和獎懲激勵機制。通過績效考核機制，可以讓工作人員更加明確自身的工作目標和工作內容，從而在工作中積極采取措施來完成相應的工作。同時通過績效考核，可以讓工作人員明確自身的問題和不足，進而在今后的工作中采取針對性的完善措施，來不斷提升業務能力和綜合素質。為了將績效考核工作落到實處，中小機場還應該將績效考核結果與工作人員的薪酬福利以及崗位晉升進行掛鉤，對于在工作中表現突出的工作人員進行表彰獎勵晉升，對于表現消極落后的工作人員給予教育批評。

3結束語

綜上所述，目前我國中小機場在發展中存在較大的競爭壓力，其中人力資源成本較高是導致其競爭力不足的主要原因之一。因此中小機場有必要轉變傳統人力資源管理模式，基于自身特點不斷探索創新具有時代特色并且符合自身發展的人力資源管理模式，提升人力資源配置的科學性和合理性，提升勞動效率，進而提升中小機場的盈利能力和市場競爭力。

參考文獻：

[1] 裴嵐， 李月霜， 陳菲. "互聯網+"時代機場人力資源管理新思考[J]. 綜合運輸， 2015， 37（11）：28-33+136.

[2] 李兵. 機場人力資源發展戰略優化研究[J]. 中國航班， 2019 （9）：1-2.

[3] 楊娟. 如何做好公司全員業績考核體系設計——以SD機場集團為例[J]. 企業改革與管理， 2018 （24）：52-53.

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