高校校園服務發展的1.0~4.0階段概述

方正泉

高校校園服務發展的1.0~4.0階段概述

方正泉

[作者：江南大學后勤管理處處長]

《中國教育現代化2035》長期戰略規劃背景下，高校后勤必須加強校園服務現代化建設步伐，適應新時代、著眼新目標、謀劃新征程。本文立足高校校園服務改革發展大局，回溯高校校園服務改革發展1.0-3.0階段的發展與演繹，對校園服務的3.0階段的幾個典型高校做了案例分析，形成了高校校園服務（4.0）現代化新內涵與新特征。

改革發展；校園服務；現代化

一、高校校園服務改革發展簡述

改革是推動中國社會發展的主要動力，是完善社會制度的基本途徑。中國改革開放走過40年波瀾壯闊的不平凡歷程，通過不斷的探索和推進，實現了從高度集中的計劃經濟體制向充滿活力的社會主義市場經濟體制的根本性轉變，實現了從封閉半封閉向全面開放的轉變，實現了人民生活從溫飽轉向基本小康的轉變，綜合國力極大提升。伴著改革開放的腳步中國高校后勤改革在摸索中前行，在實踐中進步，最終取得了豐碩成果。高校外部因素下，政府部門適時出臺關于高校后勤社會化改革的制度規定和政策，支持高校后勤管理機制與社會配套的優質服務企業相結合，建立適應高校后勤改革需要的教育后勤協會；高校內部因素下，師生需求、保障投入、體制改革、均衡發展等，這些環境均使得高校后勤具備了改革需要的土壤。高校后勤經過了“粗放改革”到“精準改革”波浪式發展的歷史軌跡[1]，創造和積累了極為豐富的歷史經驗，為我國高等教育大眾化做出了不可磨滅的貢獻。

近年來，如何從理論上梳理高校后勤改革的發展脈絡，成為一個重要課題。國內高校后勤協會、行業組織、地方政府、高校后勤等許多專家學者都在回顧總結高校后勤改革的成就與經驗，如中國教育后勤協會副會長張柳華、《高校后勤研究》雜志社主編盧彩晨等多位專家、學者，通過深入系統的研究都產生了代表性的研究成果。專家、學者總結了我國高校后勤綜合改革的歷史經驗，系統地整理歸納了高校后勤綜合改革的發展軌跡，深入地分析了落實改革要求所面臨的問題與挑戰，并借鑒西方發達國家高校后勤發展的經驗、道路，對國內各高校后勤改革發展模式多樣性進行比較性研究。專家、學者在理論層面的總結歸納，讓我們更深刻的領會到高校后勤改革的重要性，清楚它的特色在哪里，面臨的問題在哪里，同時也有力的促進了高校后勤多種改革發展模式的積極對話和互相借鑒，推動了高校后勤改革高質量發展。

二、校園服務1.0-3.0階段的發展與演繹

我國的高校后勤管理改革之路任重道遠。幾十年來，高校后勤堅持不懈地推進改革，促進發展。今昔對比，改革已經取得巨大成效，發展已躍上更高臺階，服務質量、管理水平、保障能力、效率效益顯著提高，育人功能不斷增強。通過總結、回顧全國高校后勤管理改革發展的成果，本文進一步對現階段高校后勤管理改革的階段性特征進行剖析和概括，并且形成了校園服務1.0-4.0的概述，認為有助于我們在新的歷史節點下進一步深化改革，實現后勤事業新的飛躍。

（一）包攬式、大總務——1.0階段：（1958- 1995年）

建國以來，我國高校的發展完全依靠國家財力，自辦后勤。總體為“包攬式、大總務”格局，高校后勤負責除了黨政事務、組織人事、教學科研之外的所有事務。1979年，在中國改革開放的宏觀背景下，高校后勤也開始了初步改革探索，由飲食單項承包發展為以總務處為單位的全面承包，推行經濟承包責任制，通過定額生產、績效掛鉤、獎金分配、自主用工、經費包干等機制，突破了原有的平均主義分配方式，充分調動了后勤的積極性[2]。

1985 年 5 月《中共中央關于教育體制改革的決定》指出: “當前高等教育體制改革的關鍵，就是改變政府對高等學校統得過多的管理體制，在國家統一的教育方針和計劃的指導下，擴大高等學校的辦學自主權，加強高等學校同生產、科研和社會其他各方面的聯系，使高等學校具有主動適應經濟和社會發展需要的積極性和能力”，“高校后勤服務工作的改革方向是實行社會化”。根據決定精神，中國高校開始啟動后勤社會化改革的探索與實踐。到了90年代，高校后勤的社會化改革已經進入普遍性、持續性的推進階段。后勤社會化改革之前，高校后勤經過多年的累積已形成了封閉式自我服務體系，不僅加重了學校的負擔，又限制了學校的發展。高校后勤改革正是從改制入手，以計劃經濟為主，遵循市場法則，引入競爭機制。90年代以后，隨著社會經濟的發展，高校后勤開始向后勤集團模式轉變，逐步建立起了和學校自身特點相對應的后勤保障服務體系。屆時，高校逐漸放下了原有的包袱，激發了高校辦學的自主性和辦學活力，提高了后勤保障的服務質量和能力水平。

（二）契約式、甲乙方——2.0階段：（1995-2011年）

進入二十世紀九十年代以來，隨著社會主義市場經濟體制改革的深入，我國的教育體制改革也進入了新的階段。在1999 年全國第三次教育工作會議上，中央決定在已擴大的高校招生計劃的基礎上,再一次進行大幅度擴招。高校擴招對于高校后勤來說，既是一個歷史發展機遇，也是一個嚴峻的考驗。高等教育跨越式發展凸顯了后勤服務資源不足的問題，這一點正如李嵐清副總理指出：“后勤是制約高校發展的瓶頸”。為解決這一難題，國務院連續四次召開推進高校后勤社會化改革的工作會議。2000年1月，國務院辦公廳轉發教育部等部門《關于進一步加快高等學校后勤社會化改革的意見》，要求快速推進社會化工作，用3年左右的時間，基本實現高校后勤社會化。2000年底，后勤人員、相應資源從學校行政系統分離，組建自主經營、獨立核算、自負盈虧的后勤服務實體。2002年底，組建跨高校的后勤服務集團，各個后勤實體通過并入、托管、聯辦、連鎖、股份等形式進入此類集團。以此為標志，我國高校后勤社會化改革全面啟動。社會化改革快速推進階段，高校后勤典型的模式是“契約式的甲乙方”管理體制及后勤服務的獨立核算與企業化管理，同時整合資源，吸收社會企業支持和參與高校后勤服務工作。

2005年9月，教育部發展規劃司下達“21世紀新型高校后勤保障體系的構想”研究課題，提出了“政府宏觀調控，市場提供服務，學校自主選擇、行業規范自律，職能部門監管”基本框架。2011年5月教育部召開“高校后勤改革座談會”，教育部魯昕副部長在會上進一步肯定了課題基本框架，指出履行高校后勤服務公益性責任是政府支持高校后勤改革發展的核心，要按照“公益性投入與市場化運營相結合”的原則建立新型高校后勤保障體系，從思想理論層面厘清高校后勤教育屬性與經濟屬性的關系。自此，高校后勤改革開始逐步擺脫矛盾與困惑，后勤服務市場逐步擴大，服務模式呈多樣化發展。

（三）多元、混合式——3.0階段：（2011-）

伴隨著知識經濟的發展和信息時代的到來，經濟體制轉軌及政治體制改革對高等教育提出新的要求，高等教育辦學格局開始向社會辦學、企業辦學等多元化格局轉變。2010年《國家中長期教育改革和發展規劃綱要》中提到“進一步解放思想，更新觀念，深化改革，提高教育開放水平，全面形成有利于科學發展的教育體制機制，辦出具有中國特色、世界水平的現代教育”。2012年《教育部關于深化高校后勤社會化改革的若干意見》中提出“到2020年基本實現高校后勤服務的社會化、市場化、專業化、現代化”。經過不斷地探索實踐，高校對后勤社會化改革的認識進一步深化，改革模式呈多樣化趨勢，采取了引進、聯合、租賃、資產代管、托管、股份合作等多種形式和辦法實施社會化改革，開放、規范、多元辦后勤的理念和模式被廣泛采用。后勤小機關、多實體管辦分離，事企分開，經營與服務分開，開放校內市場，引入體制外競爭，實行優勝劣汰，工作重心從“辦后勤”向“選后勤”、“管后勤”轉移。在綜合改革進程中，高校后勤堅持以“公益性”政策為主，使公益性和市場化相結合，并保持好二者的平衡。在此階段，現代信息技術在教育領域的廣泛應用，為高校后勤的改革和發展帶來了新的契機和活力，各高校開始轉變建設思路，圍繞學校建設工作全面協調的加速推進信息化進程。這一階段高校后勤運行模式：自主經營為主型、校企合作型、股份公司型、分類外包型、完全外包型。呈現多元、混合狀態。

三、校園服務3.0階段運營模式典型高校案例研究

（一）自主經營型——清華大學

1980 年，清華大學以健全汽車隊運行機制為切入點拉開了后勤改革序幕，推出多種形式的經濟承包責任制，初步形成多勞多得分配模式，使員工收入與勞動成果掛鉤。1993 年，清華大學膳食處第一個脫離校行政體系，轉換運行機制，更名為飲食服務中心。飲食服務中心在新的管理機制下煥發出生機和活力，不僅擺脫了學校補貼，還得到了師生的廣泛認可，一舉成為全國高校后勤改革示范單位。1999 年以后，清華大學進一步規范后勤體制，形成多甲方專業化管理的服務保障模式，建立了自我發展、自我約束的運行機制。目前清華大學后勤包含接待服務中心、修繕校園管理中心、飲食服務中心、學生社區管理服務中心、幼兒園、出版社、醫院等部門。

（二）分類外包型——復旦大學

復旦大學在1996—2000年期間，以大樓物業社會化管理、餐飲社會化管理、學生公寓建設三大業務為突破口，對傳統的事業管理體制和福利性供給制的運行機制實行改革，按市場化運作方式，將部分業務承包給社會專業公司進行管理。

2001年以后，復旦大學將原總務處所屬的各經營服務實體（中心）逐步分離整合，成立了后勤社會化改革工作小組。2002年注冊成立具備獨立法人資格的上海復旦后勤服務發展有限公司，通過立項招標、委托服務等形式，引入社會力量參與。復旦大學以物業、餐飲作為社會化改革的開端，2006年后又將校園道路保潔及綠化、車輛運營、水電管理等納入到后勤市場開放領域，進一步深化了后勤改革，明確了“一甲多乙”的體系格局。

（三）完全外包型——天津大學北洋校區

天津大學北洋校區于2015年建成運行，后勤保障屬于完全開放管理模式，學校所有的后勤事務都實行服務外包形式交由社會企業承擔，引進優質社會企業，吸引社會資源投資，讓師生獲得更高品質服務。物業管理方面，將公共教學組團、學院組團、宿舍組團、圖書館、體育場館、大型實驗室、行政管理中心、學生活動中心等組成部分按區域劃分，通過公開招標方式交由蘇大教服東吳物業管理有限公司、愛瑪客服務產業（中國）有限公司、中航物業管理有限公司三家企業共同實施管理。北洋校區后勤保障部只進行監管，負責招標引進、日常監督、定期考核、清理退出等工作。完全外包模式緩解了學校后勤用工困難的問題，有效規避了用工風險。

（四）股份公司型——浙江大學

2000年，浙江大學后勤服務系統與學校行政整體剝離，先后成立浙江大學后勤管理處、浙江大學新宇集團（在原有學生宿舍管理處基礎上組建）、浙江大學后勤集團。2001年，浙江大學引入市場競爭機制，參照社會行業收費標準和勞動定額，開創付費服務運轉模式。2006年，浙江大學對從學校行政體系中分離出來的后勤乙方進行股份制改造。通過改制，以新宇集團為代表的后勤實體實現了學校、員工、社會企業三方持股，進一步整合社會優質資源。2007年，注冊成立“浙江浙大新宇集團有限公司”（后更名為“浙江浙大新宇物業集團有限公司”），奠定了浙江大學后勤服務保障工作集團化發展格局。

（五）自主經營為主的嵌入式大保障型——江南大學

在高校后勤綜合改革過程中，江南大學作為高校后勤改革的典型案例，創建了高校后勤體制改革創新實踐、并具有鮮明特色的——“江南模式”，是高校校園服務3.0階段的杰出代表之一。2011年，江南大學確立了后勤體制改革的總體思路，即凸顯教育性，釋放公益性，增強協同性，以建設“現代化、新后勤”為基本導向，創建了“大后勤、大系統、大保障、大服務”的大部制“新后勤模式”。凡是為教學科研提供服務和公共資源配置的，以及涉及基礎保障的各部門都納入大后勤范疇，將后勤、基建、房產、安保、信息化、醫療、會議場館等保障與服務部門，組織成“大后勤保障系統”，成立后勤保障系統黨委，增設后勤工作協調辦公室，一套班子，兩塊牌子，賦予“核心、智庫、協調、推進”的職能。這種“大部制”模式順應精簡機構、優化職能、提升能力的要求，穩步深入地推進校園服務體制改革，較好地解決了原先出現過的過分強調后勤部門自身效益而影響公益性的弊端，回歸到了“大保障、大服務”的這一根本宗旨。

2012年6月學校終止了后勤甲乙方契約式管理模式，將甲乙雙方合并，組建新的后勤管理處。組建后按照“權力與責任掛鉤、權力與利益脫鉤”的原則，采取“小機關、多實體”管辦分離，服務與經營相對分開的運行管理模式，全面承接乙方——原后勤集團的工作和職能，并將原有的物業、維修、環境、綠化等職能逐步納入后勤新的實體中，整合原有九大中心為四大中心。校醫院掛靠后勤管理處管理，房產管理處與基建處合署辦公，主要負責學校不動產和能源管理等職能。在自主經營的基礎上，把飲食、環境、物業、綠化等方面設計了嵌入式的社會化方式，如保潔業務、綠化養護、飲食小窗口、快遞派件業務等等，體現學校主導，引入競爭，專業化團隊思想，實現良性互動與提升。

大后勤保障系統的建立，標志著江南大學后勤完成了從單一職能向大后勤保障的轉變，實現了由甲乙雙方利益博弈向著雙方融合、共謀優質服務的模式調整。后勤系統的整合不是簡單的合并，既不走老路，對學校后勤事務大包大攬，又不以單純甩包袱為主要目的，趨從所謂的“社會化”，而是通過高位思考、理性統籌、有序分工，進一步管理好學校的資源和資產，優化公益性資源配置，激發服務運營活力，進一步降低服務成本，在保障校園穩定和諧發展的同時，最大限度的滿足師生對管理和服務的新需求。圍繞學校建設“特色鮮明的研究型大學”和“雙一流”學科的戰略目標，積極踐行“一盤棋謀劃、一體化運作、一站式服務、一條龍保障”的運行格局。

四、邁向校園服務4.0階段應具有的內涵特征

未來的現代化+為特征的4.0階段深層次的內涵發展首先要依托現代思想觀念和新型人才隊伍，按照新時代要求，促進組織形態、管理架構和服務模式的現代化轉型，服務業態現代化的關鍵在于提高軟硬件建設的水準，離不開現代技術源源不斷的應用。要以專業化、標準化、信息化、智慧化為基本方針；其核心是信息化，管理、服務、經營三位一體，統籌發展；以社會化、自主化、多元化有機統一，協調發展；其發展狀態是與我國教育現代化的發展步伐同頻共振，相互相成，互為支撐的。當前在邁向校園服務現代化階段初步總結應具有以下內涵特征：

（一）堅持教育公益性

高校后勤推行社會化改革后，為什么還要堅持高校后勤公益性原則不動搖？因為公益性是我國高校后勤的基本屬性。高校后勤肩負著學校教學、科研、師生的服務保障工作，后勤保障服務的質量水平、價格定位對師生的學習生活、情緒思想都有很重要的影響，對校園的安全、穩定、和諧也起到了一定的作用。隨著高校后勤體制機制改革的深入，后勤運營模式越來越多元化，但其作為一個特殊的經濟實體，由于服務對象的特殊性，高校后勤還是要以教育屬性為主，不能以營利為目的，這就要求高校后勤必須堅持“突出公益性,兼顧經濟性”的原則，平衡好二者關系，實現育人功能和經濟效益的協調統一。

（二）強化發展內生性

發展內生性即是從國家政策、社會環境的外生動力轉變為制度變革、內涵發展的內生動力。經過一系列的高校后勤綜合改革，高校后勤從大鍋飯走向競爭機制，從封閉走向開放，從計劃走向市場，從單位走向企業。后勤的文化、價值開始潛移默化的對師生產生影響，師生的現代價值觀與校園服務現代化建設兩者實現了有機結合，師生的切身利益和需求與校園服務現代化建設兩者實現了有機結合，市場格局與校園服務現代化建設兩者實現了有機結合。這一切，使高校后勤校園服務現代化建設具有一種強勁的、大面積的內生推動力量，初步形成了內生性發展格局，進而使得校園服務現代化順利實現并持續健康的推進。

（三）促進協同共生性

要樹立政府、行業、高校、社會、企業共同構建校園服務現代化命運共同體的發展意識。地方高校與區域經濟之間的關系日益緊密，社會、行業分化程度日益提高，政策環境、社會環境、資源環境等共生環境日益優化。實現高校后勤現代化，意味著建成新型高校后勤保障體系、完成后勤體制轉型和產業升級，包含適應市場經濟體制、與社會服務業相融通、符合現代大學發展需求三個方面，是一個龐大復雜的系統工程，不可能單獨在某一大學實現，必須政府、行業、高校、社會、企業共同努力，互惠互利、合作共贏。

（四）提升市場開放性

在國家經濟發展戰略的宏觀背景下，高校后勤要堅持“創新、協調、綠色、開放、共享”五大發展理念，把握市場在資源配置中的決定性作用，踐行開放、多元、共享的發展理念。基于市場化、社會化的推進，高校后勤形成了大部制、混合制、股份制等多種形式并存的發展格局。進一步擴大服務市場開放，引入優質企業參與后勤服務，建立校內后勤服務市場的企業準入和退出機制，建立評價、認證機制，完善統一開放、競爭有序、富有效率的管理體制和運行機制，使高校后勤市場秩序規范，開放有序。

（五）增強數字智能性

近25年，中國互聯網經歷了波瀾壯闊的變革，飛速發展的智能技術，對社會生活方式、社會產業結構與經濟發展帶來了巨大變化，也在很大程度上重塑著人的認知與思維方式。物聯網、大數據、云計算、人工智能、虛擬現實、5G帶來顛覆性、豐富性新業態的同時，也對高校后勤發展趨勢的轉變產生了深刻的影響。高校后勤信息化建設，即是建立一套設施先進、服務高效、管理規范的智能化高校后勤服務體系，助力后勤管理理念、管理模式、管理手段的全面創新，促進后勤管理服務流程的優化重組，推進產業融合、服務升級，實現新舊動能轉換，引領業態創新，推動高質發展及校園服務現代化實現。

（六）實現綠色生態性

隨著綠色社會的興起，高校后勤要以可持續發展思想為指導，打造生態文明校園，推動低能耗建筑、節能技術應用、智慧校園管理，充分利用校內外一切資源為全面提高師生環境素養服務。如江南大學在國內率先提出并研制出高校數字化能源監管平臺，在今后繼續緊跟時代發展趨勢，提高數字校園建設水平，構建綠色發展環境；充分利用多媒體網絡輿論環境，潛移默化地塑造師生員工的綠色價值觀，引導師生員工踐行綠色行為，真正做到綠色管理、綠色發展、綠色育人。

關山初度塵未洗，策馬揚鞭再奮蹄。高校校園服務改革實踐雄辯證明：改革是高校校園服務發展的必由之路，是實現一流后勤的必由之路?？偨Y過往，面向未來，改革任重道遠。2019年，黨的十九大對我國未來發展作出重大戰略部署，也為高校后勤事業的發展指明了方向。我們要堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想和黨的十九大精神為引領，不忘初心，牢記使命，砥礪奮進、勇往前行，在時代征程中奮力譜寫高校校園服務改革的新篇章！

基金課題：本文系江南大學高等教育研究專項課題《高校后勤管理體制機制改革研究》（課題編號GJYJ／2017／04）的階段性研究成果。

[1]黎玖高,皮光純. 關于高校后勤改革發展若干理論問題的思考 [R].中國教育后勤協會網站,2015.12.

[2]張柳華. 奮進四十載改革再出發——改革開放40年高校后勤社會化改革的回顧與展望（紀念改革開放40年暨高校后勤社會化改革高峰論壇主旨演講）[J].高校后勤研究,2019.01.30.

(責任編輯：盧彩晨）