論疏浚施工企業(yè)財務(wù)區(qū)域化管理
——以A公司為例

楊銘 上海交通建設(shè)總承包有限公司

一、A公司發(fā)展概況（背景介紹、事件陳述）

A公司作為國內(nèi)疏浚吹填、圍海造地、港口與航道建設(shè)的龍頭企業(yè)，近年來，受國家政策的影響和市場環(huán)境的沖擊，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)大幅萎縮，為培育新的增長點，公司加快轉(zhuǎn)型步伐，主營業(yè)務(wù)主動向市政、水利、房建、公路等施工類型發(fā)展，積極參與PPP、BOT等新型合作模式。機關(guān)相應(yīng)進(jìn)行管理改革，對有高度聯(lián)動性的部門進(jìn)行重組整合，調(diào)整機關(guān)人員數(shù)量，減去冗余勞動力，壓縮管理成本。公司業(yè)務(wù)逐步形成了體量大、數(shù)量多、涉及面廣，施工地點分布廣等特點。近三年A公司年均產(chǎn)值約60億元，平均在建項目40個。轉(zhuǎn)型項目產(chǎn)值占公司總產(chǎn)值比三年間從6.03%上升至60.94%，具體情況如下表一所示：

表一：A公司2017-2019年轉(zhuǎn)型項目收入情況表單位：億元

A公司近年來通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的快速調(diào)整，挖掘新的增長點，支持著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。面對公司轉(zhuǎn)型升級的新局面、新挑戰(zhàn)，財務(wù)部門如何突破原有思維框架，找到適合自身的發(fā)展定位，提升管理、創(chuàng)新模式，以滿足企業(yè)發(fā)展的需要，引領(lǐng)公司發(fā)展步伐。

二、公司轉(zhuǎn)型發(fā)展中出現(xiàn)的典型財務(wù)問題

多年來，疏浚施工企業(yè)實行“總公司-分（子）公司-項目部”的機構(gòu)設(shè)置，財務(wù)實行報賬制和項目管理制雙重模式。其中，機關(guān)實行報賬制，特大型（重點）項目實行項目財務(wù)管理制。

（一）“報賬制”的典型財務(wù)問題

實行報賬制的財務(wù)部機構(gòu)設(shè)置主要為一人一崗以崗定編，即設(shè)置出納、稅務(wù)、工資、成本報表等崗位，集中處理機關(guān)、項目部等同類業(yè)務(wù)。優(yōu)點為工作效率高，管理簡單。缺點也較為明顯：

1.業(yè)財分離，財務(wù)管理職能低下

受制于類似流水線的工作模式，財務(wù)人員少有機會深入施工現(xiàn)場，對于公司整體業(yè)務(wù)的認(rèn)識較為淺薄，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程特點理解不深，與公司實際業(yè)務(wù)脫離，導(dǎo)致難以提升財務(wù)管理職能，做到對公司業(yè)務(wù)的支撐。

2.財務(wù)人員轉(zhuǎn)型步伐較慢，財務(wù)管理人才短缺

隨著公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展，業(yè)務(wù)范圍越來越廣，業(yè)務(wù)模式不斷創(chuàng)新，對財務(wù)人員也提出了新的更高的要求。公司發(fā)展過程中急需一批能夠勝任財務(wù)經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)崗位的管理型骨干人員，需要財務(wù)角色由傳統(tǒng)的“核算型”向“管理型”的轉(zhuǎn)變。財務(wù)管理人才需要在夯實原來財務(wù)會計基礎(chǔ)工作的同時，把重點轉(zhuǎn)移到?jīng)Q策支持、全面預(yù)算、資金統(tǒng)籌、財務(wù)籌劃、稅務(wù)籌劃、收益分析等方面來，為戰(zhàn)略、經(jīng)營決策提供重要的信息和分析，為公司的管理進(jìn)行決策支持。

3.財務(wù)人員儲備不足

為滿足企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、快速發(fā)展的需要，對全面提升財務(wù)工作職能的迫切要求，財務(wù)人員需求量大幅增加，而原有的財務(wù)部一崗一編的機構(gòu)設(shè)置難以儲備一定數(shù)量的財務(wù)人員，使現(xiàn)有財務(wù)人員數(shù)量無法匹配公司的快速發(fā)展，矛盾突出。

（二)“項目財務(wù)管理”的典型財務(wù)問題

公司對于特大型（重點）項目實行項目財務(wù)管理制，即派駐2～3名財務(wù)人員常駐項目現(xiàn)場，單獨設(shè)置賬套進(jìn)行核算。優(yōu)點為項目財務(wù)工作更為高效省時，更為貼合現(xiàn)場實際情況，提升財務(wù)管理水平，促進(jìn)業(yè)財融合。缺點為：

1.現(xiàn)場管理成本增加

同一區(qū)域內(nèi)如出現(xiàn)多個重點項目，財務(wù)人員的配備將成倍增長，造成該區(qū)域財務(wù)人員數(shù)量偏多，現(xiàn)場管理成本增加。

2.無法形成財務(wù)人員階梯式培養(yǎng)機制

A公司在建項目數(shù)十個，其中需配備財務(wù)人員的重點項目屈指可數(shù)，且隨著經(jīng)營情況變化，需配備財務(wù)人員的重點項目數(shù)量也隨之增減，不能確保有長期穩(wěn)定的難點項目數(shù)量，故無法確保長期穩(wěn)定的培養(yǎng)平臺，難以形成財務(wù)人員階梯式培養(yǎng)機制。

三、解決方案——“財務(wù)區(qū)域化管理”

（一）A公司財務(wù)區(qū)域化管理主要內(nèi)容

“財務(wù)區(qū)域化管理”是A公司財務(wù)部在發(fā)展過程中提出的創(chuàng)新管理模式，面對轉(zhuǎn)型升級，打造適應(yīng)性財務(wù)隊伍的新舉措。

主要包含以下幾點內(nèi)容：

1.根據(jù)公司在建項目的分布，按地域進(jìn)行管理責(zé)任劃分。在責(zé)任區(qū)域委派一名財務(wù)負(fù)責(zé)人及若干財務(wù)人員，負(fù)責(zé)該區(qū)域所有財務(wù)工作。

2.責(zé)任區(qū)域財務(wù)人員人數(shù)由公司財務(wù)部根據(jù)該區(qū)域項目數(shù)量、項目規(guī)模、業(yè)務(wù)量大小等因素綜合考量后確定，過程中根據(jù)上述因素的變化相應(yīng)增加或減少財務(wù)人員人數(shù)。

3.項目財務(wù)人員編制納入公司項目管理部，薪酬參照公司大型項目薪酬標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，考核獎參照機關(guān)考核模式，薪酬由公司本部列支并發(fā)放。

（二）A公司財務(wù)區(qū)域化管理主要方案

根據(jù)實際業(yè)務(wù)情況，A公司主要劃分為六個片區(qū)，并由片區(qū)負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)區(qū)域內(nèi)財務(wù)負(fù)責(zé)本區(qū)域內(nèi)的資金管理、稅務(wù)管理、成本報表管理等一切財務(wù)工作。具體情況如下圖一所示：

四、A公司財務(wù)區(qū)域化管理成效

（一）加快推進(jìn)財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，打造復(fù)合型財務(wù)骨干

通過財務(wù)區(qū)域化管理，不斷促使財務(wù)人員增加知識儲備，掌握各類新型業(yè)務(wù)，積累社會經(jīng)驗，逐步打造成復(fù)合型財務(wù)人才。

全面掌握財務(wù)各項基礎(chǔ)工作。通過項目管理，財務(wù)人員能夠接觸到從財務(wù)預(yù)算、成本報表、稅務(wù)籌劃等一套完整的財務(wù)工作；

培養(yǎng)財務(wù)人員溝通協(xié)調(diào)能力。通過項目管理，財務(wù)人員需要與項目部各部門不同崗位人員以及項目領(lǐng)導(dǎo)溝通，相互了解、相互配合、資源共享；與業(yè)主、稅務(wù)、銀行進(jìn)行有效溝通，培養(yǎng)了財務(wù)人員溝通協(xié)調(diào)能力；

培養(yǎng)財務(wù)人員組織管理能力。A公司項目財務(wù)管理制度，以片區(qū)為管理單位，根據(jù)工作量配備1名以上財務(wù)人員，形成團(tuán)隊模式，工作過程中通過不斷協(xié)調(diào)分配，積累一定組織管理經(jīng)驗；

拓展財務(wù)人員知識儲備。通過項目管理，財務(wù)人員不斷拓展業(yè)務(wù)知識面，了解掌握各地的財經(jīng)、稅收法規(guī)，了解國家地區(qū)最新行業(yè)政策，學(xué)習(xí)掌握PPP、BOT等投資業(yè)務(wù)模式、投資項目稅收策劃方法，熟悉必要的法律知識。

（二）實現(xiàn)業(yè)財深度結(jié)合，提升財務(wù)管理職能

財務(wù)區(qū)域管理，促使財務(wù)人員辦公地點從機關(guān)逐步向施工現(xiàn)場轉(zhuǎn)移，通過現(xiàn)場與項目部同事近距離、長時間溝通，能更清晰了解項目情況、項目特點、施工工藝（市政、水利、環(huán)保、公路、房建等）。通過財務(wù)專業(yè)角度，運用財務(wù)專業(yè)知識，結(jié)合各業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)信息，做好施工生產(chǎn)過程中的分析和測算，為項目部及公司管理者提供參考建議，使財務(wù)業(yè)務(wù)更緊密結(jié)合。

（三）實現(xiàn)了財務(wù)人員儲備和財務(wù)人才梯隊建設(shè)

A公司為實現(xiàn)財務(wù)區(qū)域化管理，成立了項目財務(wù)總部，打破了原有財務(wù)崗位編制的壁壘，解決了財務(wù)部編制不足的狀況。實施的財務(wù)區(qū)域化管理，不僅解決了新員工的定崗問題，并且可以按需求設(shè)置不同級別崗位，不同年齡層次搭配，實現(xiàn)了財務(wù)人員儲備和財務(wù)人才梯隊建設(shè)。

（四）實現(xiàn)了財務(wù)人員監(jiān)督職能，真實反映公司運營數(shù)據(jù)

財務(wù)區(qū)域化管理和委派管理制度，使財務(wù)人員薪酬待遇與各個項目部分離，日常工作中財務(wù)人員能夠更獨立客觀的進(jìn)行各個項目的賬務(wù)處理，真實反映各項目產(chǎn)值利潤情況，合理統(tǒng)籌資金收付。財務(wù)數(shù)據(jù)的客觀真實，使公司管理者能夠準(zhǔn)確判斷，迅速反應(yīng)，及時改變項目管理策略。通過對真實數(shù)據(jù)的掌握，公司管理者可以同步掌握公司整體生產(chǎn)經(jīng)營狀況，對于公司下階段的管理方針進(jìn)行正確指導(dǎo)。

五、問題與難點

（一）管理分散，工作質(zhì)量控制難度高

與原有的集中管理相比，區(qū)域化管理較為松散，區(qū)域財務(wù)負(fù)責(zé)人直接與該區(qū)域各項目經(jīng)理對接，統(tǒng)籌區(qū)域財務(wù)工作。公司機關(guān)財務(wù)部無法及時掌握區(qū)域財務(wù)工作情況，整體財務(wù)工作質(zhì)量控制難度較高。

（二）財務(wù)骨干人員需求量大

區(qū)域財務(wù)負(fù)責(zé)人直接決定了該區(qū)域的財務(wù)工作質(zhì)量，要求是具備較高的業(yè)務(wù)水平和組織協(xié)調(diào)能力的骨干人員。骨干人員的數(shù)量與企業(yè)的規(guī)模相匹配，規(guī)模大的企業(yè)往往會出現(xiàn)骨干短缺，用人捉襟見肘的情況。

（三）人員儲備規(guī)劃難度高

有別于通常財務(wù)部的崗位配置，區(qū)域化管理需結(jié)合公司轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀以及公司近年發(fā)展規(guī)劃，對于財務(wù)人員的需求量做好分析判斷，長遠(yuǎn)規(guī)劃，避免在同一時期過少或過多引進(jìn)，保證財務(wù)隊伍人員年齡結(jié)構(gòu)合理性，逐步打造出良好的人才梯隊培養(yǎng)機制。