淺析集團公司財務(wù)共享平臺建設(shè)問題與對策

鄧珊

摘要：大數(shù)據(jù)時代的財務(wù)管理突破了傳統(tǒng)的財務(wù)模式，通過“互聯(lián)網(wǎng)+、財企云平臺”的大數(shù)據(jù)，推進流程規(guī)范化、標準化、效率化是各大型企業(yè)集團搭建財務(wù)共享平臺普遍要求。我國的大型集團企業(yè)有許多財務(wù)共享平臺建設(shè)的成功案例，當然也不乏失敗案例。為避免促進倉促搭建財務(wù)共享平臺對企業(yè)集團帶來的一些不利影響和沖擊，一些大型集團企業(yè)在引進國外財務(wù)共享平臺建設(shè)的模式基礎(chǔ)上，也在不斷的探索適合中國國情的大型集團企業(yè)的財務(wù)共享平臺建設(shè)模式。文章在分析集團公司財務(wù)共享平臺建設(shè)的重要性基礎(chǔ)上，深入探討了大型集團搭建財務(wù)共享平臺建設(shè)存在的問題，并針對性的提出了加強集團企業(yè)財務(wù)共享平臺建設(shè)的對策措施。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享;平臺建設(shè);財務(wù)管理;集團公司

一、引言

（一）集團企業(yè)財務(wù)共享平臺建設(shè)的重要力量之一是加強財務(wù)管控

時代在發(fā)展，經(jīng)濟在增長，中國境內(nèi)各大型企業(yè)及跨國集團都在逐年增加，而國際競爭力的不斷增強，兼并重組的大力推進。對集團企業(yè)資源的整合，形成財務(wù)業(yè)務(wù)標準化、規(guī)范化、流程化，高度統(tǒng)一圍繞企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的支持，已成為企業(yè)集團建立財務(wù)共享服務(wù)平臺開發(fā)應(yīng)用的驅(qū)動力，并且在對企業(yè)集團財務(wù)管理功能進行集中優(yōu)化的同時，改善財務(wù)風(fēng)險管理的強度和效果

（二）建立財務(wù)共享平臺試點進行初步檢驗，引進國內(nèi)外經(jīng)驗助推企業(yè)發(fā)展

運用“互聯(lián)網(wǎng)+、財企云平臺”的大數(shù)據(jù)推進流程規(guī)范化、標準化、效率化是各大型企業(yè)集團搭建財務(wù)共享平臺最初的目的之一。全國范圍的財務(wù)共享平臺建設(shè)，雖然有諸多成功案例，也有部分失敗案例。為考慮到倉促搭建財務(wù)共享平臺，實行變革對企業(yè)集團帶來的一些必然的不利影響和沖擊，企業(yè)財務(wù)管理對企業(yè)運營的實際效果，部分大型集團企業(yè)引進國外進行財務(wù)共享平臺的搭建經(jīng)驗，建立試點進行檢驗。在搭建初期進行充分的梳理，將業(yè)務(wù)所有影響納入其中，全方位考慮，建立協(xié)作機制。結(jié)果證明，這種前期的試點嘗試對于搭建財務(wù)共享服務(wù)平臺的經(jīng)驗積累具有很重要的意義。并成為正式搭建平臺時的主要推動力，而很多大型集團企業(yè)在前期會借助相關(guān)的咨詢公司，進行一個搭建財務(wù)共享平臺建設(shè)的前期規(guī)劃。

（三）財務(wù)共享服務(wù)平臺的搭建對企業(yè)集團的管理模式提出了創(chuàng)新的要求

一般來說，我國的大型集團在嘗試財務(wù)共享模式之前，所屬的分子公司都可能有一套完整的財務(wù)體系;若是搭建財務(wù)共享平臺，所屬分子公司的財務(wù)體系就會受到影響，需要重新構(gòu)建。另外，部分大型企業(yè)集團的財務(wù)共享平臺以服務(wù)性質(zhì)為主，是一個獨立組織，以利潤為中心，具有定價及其它服務(wù)協(xié)議等功能;而財務(wù)業(yè)務(wù)的集中流程化處理是將會計業(yè)務(wù)的流程由各單位集中處理，僅涉及資產(chǎn)負債、成本利潤的核算，不涉及與被服務(wù)部門之間的服務(wù)協(xié)議關(guān)系。所以，這種情況會要求這部分企業(yè)集團對于哪些財務(wù)流程納入財務(wù)共享服務(wù)中心范圍有一個準確判斷，對搭建財務(wù)共享平臺需要對業(yè)務(wù)財務(wù)的充分了解、協(xié)調(diào)分工、財務(wù)共享平臺內(nèi)部組織架構(gòu)應(yīng)該如何設(shè)計等一系列的問題進行充分的思考和合理的建議。

二、當前大型集團搭建財務(wù)共享平臺建設(shè)存在的問題

（一）集團企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的觀念亟待轉(zhuǎn)變

建立集團企業(yè)的財務(wù)共享平臺，不可避免的會涉及到總公司和分子公司權(quán)利、流程的重新分配，還會涉及到集團內(nèi)部各財務(wù)人員的崗位變化，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)職重新分工，所以，不管對哪一個集團企業(yè)，都會有一個艱難的改革歷程，對于各大型集團企業(yè)原來的管理模式及權(quán)利分配的習(xí)慣理念帶來了沖擊。如果不從集團總部的領(lǐng)導(dǎo)到基層財務(wù)人員及各業(yè)務(wù)單位改變固有思想認識，形成統(tǒng)一合力，財務(wù)共享平臺的搭建將會困難重重，而過程中也會怨聲載道，達不到想要的效果。

（二）財務(wù)共享的平臺建設(shè)基礎(chǔ)很薄弱

很多大型集團不考慮業(yè)務(wù)財務(wù)的差異，而業(yè)務(wù)流程的梳理很不充分，導(dǎo)致財務(wù)共享的平臺建設(shè)基礎(chǔ)很薄弱業(yè)態(tài)多樣化財務(wù)共享平臺的建設(shè)重要基礎(chǔ)就是對集團企業(yè)多樣化業(yè)態(tài)的流程進行分門別類的全面梳理。但是，在部分集團企業(yè)財務(wù)共享平臺的建設(shè)過程中，由于部分集團涉及多樣化業(yè)態(tài)，業(yè)務(wù)較廣，而這些多樣化業(yè)態(tài)的流程梳理非常不充分，導(dǎo)致這部分集團企業(yè)財務(wù)共享平臺建設(shè)沒有打下牢固的基礎(chǔ)。比如有集團企業(yè)對房地產(chǎn)投資這一塊的業(yè)務(wù)和施工企業(yè)基建業(yè)務(wù)的不同沒有進行足夠精細的區(qū)別梳理，沒有將部分大量相同業(yè)態(tài)的業(yè)務(wù)進行統(tǒng)一化、標準化、流程化，也沒有針對不兼容的不同業(yè)態(tài)的業(yè)務(wù)制訂單獨的系統(tǒng)模式，按不同的系統(tǒng)模式集中到共享平臺區(qū)分標準化流程和特殊化流程處理來提高工作效率。

（三）財務(wù)共享平臺的建設(shè)見效甚微

有些集團企業(yè)盲目跟風(fēng)進行共享平臺搭建，不充分考慮企業(yè)自身需求與系統(tǒng)軟件開發(fā)商不進行充分溝通，使得財務(wù)共享平臺的建設(shè)見效甚微。財務(wù)共享平臺系統(tǒng)軟件的開發(fā)是一項系統(tǒng)性較強，難度較大的工程，需要系統(tǒng)開發(fā)商參與到集團企業(yè)的前期業(yè)務(wù)調(diào)研，給出合理方案，做出系統(tǒng)功能的論證，制訂時間計劃，來逐漸穩(wěn)步推進。但是，實際情況是，部分集團企業(yè)的前期調(diào)研系統(tǒng)軟件開發(fā)商參與性不強，或是有些集團由總部選定系統(tǒng)軟件開發(fā)商簽訂合同，沒有全面考慮下面分子公司業(yè)態(tài)的化多樣，需求反應(yīng)得不到充分了解和溝通，或者有些系統(tǒng)軟件開發(fā)人員對客戶的需求理解不到位，導(dǎo)致在財務(wù)共享平臺建設(shè)過程中效率較低，而共享平臺建設(shè)趕不上進度計劃要求，財務(wù)共享平臺建設(shè)不能達到集團企業(yè)要求的效果。

三、加強集團企業(yè)財務(wù)共享平臺建設(shè)的對策措施

（一）加強完善財務(wù)共享系統(tǒng)平臺基礎(chǔ)建設(shè)，充分進行前期流程梳理

首先，依靠信息系統(tǒng)等方面的技術(shù)支持，制訂完善戰(zhàn)略財務(wù)、對各級職能的定位、各個環(huán)節(jié)角色的定位、各個層級組織結(jié)構(gòu)和不同的業(yè)態(tài)的操作及流轉(zhuǎn)流程進行優(yōu)化，將單一而量大相同業(yè)態(tài)的業(yè)務(wù)核算和賬務(wù)處理統(tǒng)一化、標準化、流程化，從而提高財務(wù)管理的效率、減少重復(fù)工作，降低財務(wù)成本。其次，梳理集團企業(yè)的統(tǒng)計管理體系及制度標準，對組織變更靈活應(yīng)對、能形成管理架構(gòu)與法人架構(gòu)的映射，達到財務(wù)核心業(yè)務(wù)高效運作的有力支持，能完全覆蓋各項財務(wù)預(yù)算的控制、各項業(yè)務(wù)事前申請的控制、憑證稽核及制證、資金結(jié)算支付自動化、報表查詢及上報等核算事項，能夠?qū)崿F(xiàn)各種單據(jù)的時實管理、票據(jù)的時實管理、各項資產(chǎn)處置等財務(wù)輔助業(yè)務(wù)的核算支持。

（二）加強完善財務(wù)共享系統(tǒng)平臺各項功能的建設(shè)

首先，財務(wù)共享平臺系統(tǒng)既要滿足集團企業(yè)內(nèi)部員工的費用、差旅費、借款等各種不同業(yè)務(wù)管理的需求，還要滿足對外其它供應(yīng)商、企業(yè)合作伙伴工程款及其它款項申請支付管理。其次，滿足不同項目公司不同層極不同部門事前預(yù)測、合理預(yù)算、事后分析的控制，滿足各層級內(nèi)部審批流程和其他各項業(yè)務(wù)系統(tǒng)的管理需要。再次，通過共享總賬系統(tǒng)、影像系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)等運營板塊的支持，讓財務(wù)管理思維從傳統(tǒng)的“核算型”向“價值管理型”、“戰(zhàn)略驅(qū)動型”轉(zhuǎn)變，建立現(xiàn)代企業(yè)“大財務(wù)”思維的共享服務(wù)模式。

企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新涉及到集團企業(yè)的基層建設(shè)、管理基礎(chǔ)、制度環(huán)境、業(yè)務(wù)處理習(xí)慣、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)規(guī)則以及財務(wù)工具的升級改變。不管哪項創(chuàng)新都是建立在較完善的基礎(chǔ)建設(shè)之上，因此基礎(chǔ)建設(shè)和時機選擇對創(chuàng)新措施的實施效果起著決定性的作用。我們借鑒其它發(fā)達國家財務(wù)管理創(chuàng)新的經(jīng)驗認為：完善的制度環(huán)境、充盈的市場需求、資金流的充足、時代科技進步的逐漸完善為我國企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型創(chuàng)新提供了有力的初始條件。

而成功的搭建并實施運用財務(wù)共享平臺，除了集團企業(yè)針對不同業(yè)態(tài)財務(wù)管理標準化的制定與實行、財務(wù)管理信息系統(tǒng)轉(zhuǎn)型升級、內(nèi)部員工及財務(wù)人員的培訓(xùn)和電子硬軟件的投入、財務(wù)管理模式新理念流程改造、再加上財務(wù)管理體系創(chuàng)新后的職責(zé)外，共享平臺軟件系統(tǒng)是集團企業(yè)財務(wù)共享平臺業(yè)務(wù)處理及財務(wù)管理創(chuàng)新的關(guān)鍵點，將財務(wù)轉(zhuǎn)型新理念植入互聯(lián)網(wǎng)思維，將業(yè)務(wù)的遠程距離變成鼠標點擊的距離，可有效的突破空間上的局限性，利用互聯(lián)網(wǎng)信息平臺整合資源、建立網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理，財務(wù)管理功能和作用可通過網(wǎng)絡(luò)對企業(yè)運營中的任意節(jié)點進行時實控制，集團企業(yè)的管理層對各部門及下屬分支機構(gòu)進行實時的財務(wù)監(jiān)控，促進集團企業(yè)財務(wù)管理的相容性、共享性、創(chuàng)新性，向標準化、信息化和流程化的管理模式邁進。以創(chuàng)新的理念不斷開創(chuàng)集團企業(yè)財務(wù)工作的新局面。

四、結(jié)語

資本內(nèi)涵的嬗變拓展了集團企業(yè)投資與融資的選擇范圍，企業(yè)的投資與融資和經(jīng)營活動面對的外圍市場環(huán)境更加復(fù)雜多變，資本和信息化是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的助推器。要充分發(fā)揮資本的力量，資本=錢+技術(shù)+市場+時間，是時間的有限性、空間的有限性和資源的有限性，資本的核心作用是優(yōu)化資源配置。充分發(fā)揮信息的力量，深度利用信息化工具，創(chuàng)新財務(wù)管理資源配置方式，加速財務(wù)和業(yè)務(wù)的協(xié)同創(chuàng)新。加大業(yè)財一體化推進力度，實現(xiàn)業(yè)財聯(lián)動和融合，促進財務(wù)管理職能的優(yōu)化和轉(zhuǎn)型。

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（作者單位：中交城市投資控股有限公司）