企業全面預算管理的困境與對策

孟麗琴

摘 要 伴隨著全球經濟的飛速發展，企業面臨的競爭越來越激烈，要想在紛繁復雜的競爭環境中保持優勢，就要合理配置公司資源。越來越多的企業意識到了企業內部控制的重要性，而全面預算管理作為內部控制的重要工具，早已在西方國家得到了廣泛認可和應用，在實現企業戰略、降低企業風險、提高管理水平、提升工作效率等方面發揮著重要的作用。但是目前，國內很多企業尚未充分利用好這一工具，企業在全面預算的執行過程中，還存在各種各樣的問題。本研究重點概述全面預算的概念、原則以及現實意義，對全面預算中存在的問題，包括全面預算常見的認識誤區、預算編制方法不夠科學、預算管理重點與公司發展階段的匹配度不高、預算管理信息化程度低等，進行系統的梳理，深入分析這些問題背后的原因，并針對如何提高認識、科學編制、具體分析公司在哪個發展階段應該以什么樣的預算目標為重點，圍繞如何提高信息化管理水平等問題，提出相關建議，以期能夠為企業的健康發展提供參考。

關鍵詞 全面預算 管理工具 管理會計

一、企業全面預算管理的概述

（一）企業全面預算管理的概念和原則

全面預算是指企業為實現預定的戰略規劃和經營目標，按照一定的程序編制、批準、執行、控制、調整、考核及監督在預定期內經營活動的總體安排。全面預算反映的是企業未來某一特定期間（一般不超過1年或1個經營周期）價值活動的計劃。

全面預算管理是將企業既定的經營目標、戰略目標、發展目標，層層分解下達至企業內部各個經濟單位或者部門，并通過一整套科學完整的指標管理控制系統，對其分工負責的經營活動全過程進行管理，并對實現的績效進行考核的管理系統。

全面預算的主要原則有以下幾點：

1.戰略性原則。預算管理的思想要體現公司的發展戰略，全面預算管理的起點和終極目標都應該是公司的戰略目標。具體的執行過程中，要依據公司的中長期戰略規劃，服從公司的中長期戰略發展目標，并符合公司總體的經營方針。

2.效益優先原則。企業要想實現盈利并實現業績穩定增長，就要把效益優先作為公司經營管理的目標和原則。因為效益是富企之本，所以全面預算要能服務于企業價值最大化的目標。

3.全員參與原則。預算編制需要全員參與，采用各方結合、分級編制、逐級匯總的程序。全員參與要調動所有員工的積極性，使預算的編制信息更全面。

4.合理性原則。各部門要根據市場狀況及本單位的實際需要，合理確定本單位的預算額度。對預算編制過程中的收入、成本、費用等秉持穩健、謹慎、保守的原則，確保以收定支，不得高報預算費用或少報預算收入，而且編制的預算要具有可操作性、具有可以量化的標準。

（二）企業全面預算管理的現實意義

1.有助于實現企業戰略。全面預算管理能細化公司的戰略目標和年度經營計劃，是對公司整體經營活動的一系列計劃安排，使公司總目標的實現建立在可行的基礎之上。通過編制全面預算，有助于公司上下級之間、部門與部門之間的溝通交流，增進相互之間的了解，加深部門和員工對公司戰略的理解。全面預算管理也為員工建立了一系列的KPI考核指標，員工實現目標的過程實際上就是企業戰略目標實現的過程。

2.有助于降低企業風險。全面預算編制的過程是對公司下一年度的經營情況預計和估測的過程，業務量和各項資源的配備都可以量化，通過公司各項業務指標之間的邏輯關系，可以推測出公司未來的資金狀況和面臨的各種風險，管理層對預測到的各個風險點可以提早采取有效的方法來規避，從而減少風險的發生。

3.有助于提高管理水平。全面預算主要精在一個“全”字，其貫穿企業經營的全流程、全方位、全體員工，對公司資源分配、調配資金以滿足市場需求能做到快速響應。對全面預算管理的執行分析過程，也是幫助企業分析、提高管理水平和發現管理漏洞的過程。

4.有助于提升工作效率。全面預算管理是有目的導向性的，是數據思維的具體運用，對公司業務的發生和發展有事前的預測和安排，這樣就大大降低了工作的盲目性。預算執行過程中的考核和評估是預算的糾錯機制，對所存在的問題可以做到早發現早解決，在業務實施環節可以大大提高工作效率。

二、企業全面預算管理實踐中存在的主要問題

（一）企業對全面預算的認識存在誤區

1.認為預算就是一堆表格和數據。對預算的這種錯誤認識，不僅使預算管理成為流于形式的一堆表格和數據，也是對預算管理不重視的體現，很難發揮其本來的作用。

2.認為預算就是要體現投資者和管理層的想法。這種觀點很難激勵基層員工真正參與進來，預算與實際業務相結合的緊密度也會降低，還會對管理層目標的分解落實造成困難。

3.認為預算就是財務部的事。這種觀點無法動員其他部門員工參與，僅僅依靠財務工作者所做的全面預算一定是片面的，因為財務工作者并不了解研發、銷售、采購、生產等環節的具體業務，很難在業務層面有正確的預測，無法做好全面預算工作。

4.認為預算就是年初定下計劃并依照執行就行了。這種認識缺乏依據和執行力度，因為編制預算之前要對公司所處的內外部環境進行充分的分析，全方位預測，再經過科學的方法，才能編制出正確的預算。

5.認為預算缺乏靈活性，會限制業務發展。這種觀點忽視了預算的重要性，不可能很好地貫徹執行全面預算。

種種錯誤認知使得預算在企業實際執行中的效果大打折扣。

（二）預算編制不科學

一些企業在進行全面預算時，只是由管理層制定完預算目標并分派到各部門實施。這種操作方式，表面上是以公司的戰略目標為出發點，但是并沒有合理考慮公司業務的特點和預測業務實施過程中的困難，預算目標實現的可能性就會降低。另外，有的企業從基層收集各個部門根據業務實際情況制定的預算目標，再將各部門的預算目標匯總整理成公司的預算目標。這種方式對各部門上報的預算目標缺少一個去偽存真的過程，這樣匯總形成的預算目標會偏離公司總體的戰略目標，缺乏統籌意識。

（三）全面預算管理目標與公司的發展階段不匹配

公司在不同的發展階段應該側重于不同的預算管理目標，例如初創公司的業務量和業務發展方向不明朗，受外界經濟環境影響較大，公司很難合理地預估訂單量，此時，公司不適合把銷售收入作為公司預算的重點，更適合把公司的資本管理作為預算管理重點。再如，公司業務發展期，根據業務量增長的不同水平，對企業的人工、資產和現金流等有不同的需求水平，配置過剩會造成資源閑置浪費，配置不足會有資金鏈斷裂或經營困難的風險，因此，此階段應該以銷售收入作為公司的預算目標。企業預算要與戰略目標保持高度的一致性，才是真正有價值的全面預算管理思維。

（四）全面預算管理的組織機構不完善

很多公司的全面預算管理沒有明確其決策、工作、執行、考核等機構，而是由總經理或者公司財務部完成，這遠遠不能滿足預算管理的需要。全面預算管理涉及各個業務單元的具體工作，一方面需要各業務單元有專人負責預算管理，另一方面需要有專人對各個業務單元、職能部門的預算管理信息進行收集和匯總，這就需要專門辦事人員來處理這些具體工作，由總經理完成有所不妥。另外，全面預算管理有許多問題需要跨部門協調，在對重大問題進行決策時需要各機構人員緊密配合才能完成。全面預算管理涉及企業目標的實現、資源的分配，與績效結合時又涉及企業內部各種利益、資源等非常敏感的問題。處理這些敏感問題，一方面組織領導全面預算管理的人員本身有一定職業風險，另一方面如果領導者的權威性不夠或者領導能力有限，很難使全面預算管理推行下去。有些公司的預算管理者的管理能力不足，不能理解公司高層的戰略意圖，在推動預算時容易與公司戰略目標脫節，因此推給財務部來完成也明顯不合理。

（五）全面預算管理信息化水平有待提高

信息化手段滯后，無法提高預算工作效率。預算管理是一個包括各部門各業務鏈的可操作的管理控制系統。如果沒有先進的信息化手段的支撐，就不能實現對企業生產經營業務的實時監控，人工開展全面預算管理存在很多局限性，如預算編制耗時長、成本高，預算編制難以實現各部門的有效參與和數據共享，預算執行、控制與編制脫節等，導致預算工作效率不高。信息系統散亂、管理基礎薄弱、技術人員水平參差不齊等，都是企業信息化工作中亟待解決的問題。

三、解決企業全面預算管理問題的相關建議

（一）正確認識全面預算管理

首先，要認識到全面預算管理是為實現公司的戰略目標，因此推動全面預算的人員要有戰略高度;其次，全面預算管理是個動力推進系統，其推進的不只是財務部，而是整個公司的業務系統，因此，全面預算管理在方案構成上不是以財務為主，其強化的是業務在預算管理中的角色;再次，隨著全面預算管理方案的形成，企業可以根據績效考核指標、使得預算在執行過程中監督考核有依據;最后，全面預算無論是在事前、事中還是在事后，根據外在客觀因素的變動，都要進行調整，通過不斷地修訂，逐步實現其目標。

（二）正確選擇預算編制方法

編制方法的合理性是保證預算科學性、可行性的重要前提。預算的編制要科學合理，秉持自上而下、自下而上、三上三下、綜合平衡、逐步修訂的原則。編制預算前要做好充分的調研工作，按組織體系分工編制，參照往年的實際經營數據和公司未來發展的各業務預測情況，不斷地進行多方溝通。編制預算的方法有很多，最主要的方法有4種：固定預算、零基預算、彈性預算、滾動預算。根據公司的實際情況采用適合的方法非常重要。

（三）根據不同發展時期的戰略目標判斷預算管理重點

首先，在市場進入期應該以資本預算為重點。市場進入期指企業剛剛起步，其主要的資金來源往往是自有資金或者風險投資資金。一般情況下，初創企業的資金都不是十分的充裕，且業務沒有發展成熟，所以沒有穩定的現金流入，經營凈現金流很可能為負值。在這個階段，企業預算管理的重點應放在資本預算上，把錢“用在刀刃上”，這樣企業才能發展得更為長遠。

其次，在市場成長期應該以銷售預算為核心。市場成長期的企業，其業務已初步打開市場，產品逐漸被消費者認可。市場成長期這個階段的戰略重點往往放在提高市場占有率上，因此預算管理的重點應放在銷售預算上。企業采用信用銷售，如賒銷、分期付款等方式來吸引客戶，同時，企業經營管理也要跟上業務的發展。企業應借助預算管理系統和績效管控手段來促進產品升級，提升營銷團隊水平，建立以預算管理系統為基礎的經營型財務管理隊伍，落實以全面預算為核心的經營管理，實現銷售目標。

再次，在市場成熟期應該以成本預算為核心。企業在市場成熟期有較高且較為穩定的銷售份額，經營現金凈流量也為正數且較為穩定，經營風險相對較低。企業面臨的市場風險有兩個：一是成熟期長短變化導致的風險，二是成本降低風險。前者是不可控風險，后者是可控風險。也就是說，在既定產品價格的前提下，企業收益大小完全取決于成本這一相對可控因素。因此，在成熟期企業要以降低產品成為重點內容。

最后，在市場衰退期應該以現金流量為核心。在市場衰退階段，雖然已經有競爭者先于產品退出市場，但這個階段的客戶對產品的要求往往都很高，企業只能想辦法維持正的現金流量，以使企業能夠活下去，爭取時間并創造機會找到企業發展的出路。

（四）完善預算管理組織機構

因為全面預算比較重要，所以公司要成立專門的團隊來負責，規模稍大的公司可以成立專門的預算委員會，規模較小的公司也可以由公司的董事會或股東會兼職完成公司的全面預算管理決策。另外，要不斷加強內部或外部培訓，提高公司員工的專業水平，增加對全面預算管理的整體認識。全面預算既要求站在公司戰略目標的高度，與公司高層的戰略觀點保持一致，又需要有較高的預算和財務專業知識水平，更要有強大的管理能力，推動預算工作在公司內部順利開展，激發全員的工作熱情和執行力。

（五）提高公司的信息化管理水平

1.建立制度。要從根本上提高信息化管理水平，必須有合理規范的制度作為保障，梳理歸納信息化部門的各項工作流程，形成可操作、可記錄、可衡量的制度，規范工作流程，提高工作效率，并積極探索使用外包服務和運維服務，為信息化工作人員減壓，為企業增效。

2.培養人才。信息化建設需要一支事業心強、懂技術、熟業務、會管理、善協調的專職隊伍。企業信息化工作人員要加強學習、提高素質，既要懂軟件，還要懂硬件，既要學習技術知識，又要掌握業務流程，努力把自己塑造成一專多能的綜合型信息化人才。

3.完善技術。在軟件方面，要加大“系統集成、資源整合、信息共享”的力度，整合優化目前零散雜亂的信息系統，搭建一個“前臺統一、后臺整合”的統一工作平臺。要利用虛擬化技術，優化重組目前的服務器資源，提高硬件資源利用率，降低維護成本。

全面預算管理是公司風險管理的重要手段，企業首先要提高對全面預算管理的重視，建立專門的組織機構負責推進全面預算管理工作，并配備專業的技術人才;編制過程要科學嚴謹，根據公司所處的發展階段和經營情況制定預算管理的目標重點，不斷提高公司的信息化水平，提高工作效率，助力企業發展。

（作者單位為北京侏羅紀軟件股份有限公司）

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