淺談集團公司資金集中管理存在的問題及對策

邢海福

摘 要 隨著我國市場經濟的不斷發展和完善，越來越多的集團公司在踐行產融結合，深化管融結合。集團公司要想控制資金風險，保證資金安全，必須重視資金管理。資金集中管理成為各大集團公司加強財務資金管控的有效手段，是充分發揮集團公司資金的整體優勢和總體資金實力的重要手段，有利于降低資金使用成本，防范財務風險，為正常的生產經營活動提供資金保障。因此，集團公司采取資金集中管理是大勢所趨。本文以施工行業企業集團為例，重點論述資金集中管理中如何解決資金集中比率（資金集中度）存在的問題及其相應的對策，對問題進行深入剖析，為集團公司如何提高資金集中管理水平提出對策和建議。

關鍵詞 資金集中管理 銀企直聯 集團公司

一、資金集中管理的重要性

資金集中管理是集團公司資金管理所采取的重要手段，其重要性不言而喻。集團公司資金集中管理具有以下功能和優勢：

（一）增強集團公司對其旗下所有成員單位的財務控制力

集團總部通過資金集中管理，其一，可以對所有成員單位的資金進行有效的控制和運籌，充分了解集團公司整體的資金存量和流量，隨時掌握其生產經營情況，有效地防范經營風險。其二，可以對所有成員單位的資金收支行為進行有效的監督，做到掌控旗下各公司的經營活動，確保資金使用的安全性、規范性及有效性。其三，可以對集團公司整體資金存量統一籌劃、統一調配，實現資金集中優勢，加大財務資金的控制力和支配權。

（二）增強集團公司資金資源的配置優勢

集團總部通過資金集中管理最明顯的作用在于發揮集團資金資源的配置優勢。集團公司旗下所有成員單位的經營效益情況不一，難免會出現一部分成員單位資金短缺，另一部分成員單位卻出現資金結余的現象。而資金集中管理可以盤活資金存量，在資金短缺的成員單位和結余資金的成員之間實現資金的合理調配，降低財務費用，實現資金使用效益最大化，同時優化集團的資產負債結構，增強集團公司的融資能力和償債能力。資金集中管理可以增強集團公司資金的運作效果、籌資融資能力和投資能力，為集團公司不斷擴大規模、調整業務結構和合理投資等重大決策提供了有力的財務支撐，從集團公司層面上來講，即實現了資源的優化配置。集團公司及其旗下所有成員單位通過資金集中管理平臺和網絡技術，實現內部資金網上結算，沒有中間環節和時間間隔，劃轉效率高，既加快了資金周轉速度，又節約了財務費用。

二、資金集中管理存在的問題

（一）國家行業政策調整對企業的影響較大

集團公司旗下成員單位的資金與業主方密切關聯，占主導地位業主方的資金容易受國家宏觀政策的影響，一旦宏觀政策對業主方的資金有所牽制，那么業主方對應撥付成員單位的資金就受到很大的影響。比如，2018年，國家出臺了多個金融監管政策，實行緊縮的貨幣政策，導致金融機構與非金融機構采取了更為嚴格的審查程序，或者持有審慎與觀望的態度。施工行業資金一度趨緊，導致集團公司及其旗下所有成員單位資金周轉壓力大，資金集中管理工作進展不理想，不但沒有資金集中，反而出現了大量墊付資金的情形。所以，國家行業政策調整，是對企業集團的資金集中管理產生不利的主要原因之一。

（二）資金監管三方協議限制

業主方為了全程監控資金，要求成員單位與金融機構簽訂三方監管協議，目的在于管好、用好建設資金，確保工程資金?？顚Ｓ?。如若簽訂資金監管三方協議，成員單位將受限于該協議，包括指定銀行開戶、專戶存儲?？顚Ｓ?、資金計劃銀行監督等，即成員單位未經業主方同意，不得將資金向其上級單位歸集。這樣一來，成員單位的資金不得不把大額的閑置資金存放于該賬戶，造成了資金沉淀。其資金集中比率自然無法滿足集團公司的考核要求，不利于集團總部整體的資金集中管理，成員單位此類情況越多，對集團總部的資金集中管理越不利。

（三）金融機構有存量任務

作為資金監管的一方，除了履行監管職責之外，有可能還將銀行內部的有關月度存量指標附加在成員單位的身上。然而，這種存量指標無形存在于施工行業之中，即使業主方同意成員單位自行歸集資金，但是銀行出于自身指標或個人業績任務的需要，有意無意地攔截亟須歸集的資金，造成成員單位資金無法按時歸集。這也是給成員單位的資金集中管理多設置了一道障礙，不利于集團總部資金的統籌管理。

（四）經營業績不佳

成員單位的經營效益直接影響到其有沒有向其上一級單位歸集資金的能力。換句話說，經營效益較差的項目面臨的資金壓力會比較大，業務上不能量入為出，資金上出現入不敷出，無可調度的充裕資金，自然無法完成上級單位資金集中的考核指標，尤其是經營虧損的項目，這種情況較為明顯。所以，經營業績不佳或者甚至虧損的成員單位，對于資金集中來說顯得有些心有余而力不足了，這也是對企業集團的資金集中管理產生不利的主要原因之一。

（五）公司層級復雜

企業集團規模越大，架構和層級就越多。其旗下所有成員單位所處的產業鏈的不同環節，各自的經營效益參差不齊，所面臨的資金壓力是不一樣的，經營管理難度也不盡相同，導致資金歸集必然出現滯后的情況發生。此外，公司層級越復雜，資金集中的工作越不好展開，尤其是成員單位考慮到資金歸集到集團財務公司之后，再申請資金下撥所耗費的時間較長時，會產生不配合資金集中工作的情緒，因為其急需資金用以解決經營生產，不愿多等幾天的時間。

三、資金集中管理采取的對策

（一）配套資金集中管理辦法及其考核機制

建立財力集中、財權集中、核算集中的“三集中”資金管理體系，在財務共享模式下，制定與當前形勢（國家政策大環境背景）相適應的資金管理制度，是非常有必要的。尤其是資金集中管理辦法及其考核制度，引導成員單位牢固樹立資金管理意識，為資金集中管理提供法律制度保障。首先，成員單位財務人員執行統一的財務管理制度，加強各類銀行賬戶的管理、資金借貸、擔保及籌資等管理，規范成員單位資金管理的行為，提高資金集中比率。其次，建立并嚴格執行資金集中考核機制，以定量考核指標為主，定性考核指標為輔，引導成員單位由時點轉向時期集中的管理思維。最后，將資金集中管理是否達標的考核結果納入成員單位的績效考核，作為加減分獎罰，如違反規定的或者不達標的成員單位應當扣減考核一定分數并予以通報批評。集團公司配套的資金管理辦法及其考核機制是應對國家行業政策調整的有效手段之一。

（二）前期策劃重點關注資金歸集工作

集團公司的資金集中源自其旗下的成員單位層層歸集，而成員單位的基層項目的資金歸集往往受限于業主方。如何說服業主方默認資金歸集行為，成為基層項目主要負責人攻克的方向。實戰證明，基層項目在前期策劃時提前將資金集中管理納入項目前期策劃重點攻克的事項，一項目一策略，提前預判資金集中的難易程度，主動對接業主，破解資金監管三方協議的限制，最終促使業主采取默認的態度支持資金歸集，其成功概率要遠遠比基層項目進場后或中后期采取補救措施要高得多。同時，在項目進場前期提前主動與業主方指定金融機構進行洽談，表明立場和意圖，爭取金融機構的理解，為進一步擴大銀企直聯業務，以及為后續資金集中管理提供有利條件。此外，有條件的成員單位，可以定期舉辦區域資金集中管理經驗交流會，充分發揮集思廣益、群策群力的創造力，取各家之長，避各家之短，有利于成員單位之間促進資金集中管理工作。

（三）打破金融機構的“壟斷”想法

基層項目在成員單位或者集團公司的引領下，采取“高層對接高層，總行對接總部”的策略，強對話多溝通，沖破區域及地方金融機構的束縛，特別是人為因素的干擾。一方面宣傳集團公司在總行所采取的通行做法及歷年業務貢獻，資金集中是勢在必行的;另一方面配合當地金融機構的有關需求及業務要求，引導金融機構走向合作共贏、互利互惠的道路，以大局為主。同時，加強其他業務領域的深入合作，比如保理業務、供應鏈融資等金融產品，迫使理解資金集中管理工作，不再以存量指標為由攔截資金歸集。此外，聯合業主方一同說服資金監管金融機構承認資金集中行為，這種方法最簡單，也是最有效的。

（四）戰略性放棄劣質項目

成員單位資金的自由度與有效歸集往往源自優質的項目和精細化管理。簡而言之，就是盈利的成員單位相比虧損或潛虧的成員單位的資金集中管理，貢獻度要高很多，其資金操作起來不存在債務壓力、訴訟糾紛等風險困擾，經營管理較為輕松一些。但是，如果成員單位為了進軍新市場，明知道項目是虧損或者潛虧，仍然中標進場施工，那么資金集中管理工作面臨諸多困難，注定完不成集團公司的考核指標。當然，雖然戰略性放棄劣質項目為資金集中管理帶來了一定的好處，但是不利于成員單位市場開發，會因為資金集中考核指標而做出放棄進軍區域市場的重大決定，存在短視行為。

（五）建立完善的資金運轉體系

依托企業集團財務公司，大力推進業財一體化信息化建設，建立“點對點”的幫扶體系與“時對時”的監控體系。全部資金業務與結算均通過財務共享來實現，優化集團公司的資金審批流程，同一種業務同一種流程，減少流程障礙，提高資金流轉速率，進而實現資金業務和核算的標準化、一體化。比如，借鑒計算機網絡技術的先進管理理念，建立企業集團現金池模式，將所有成員單位的資金納入共享，由集團總部財務部門統管統籌。任何一個成員單位出現資金運轉困難時，可從企業集團現金池取出所需資金，采取統借統還，并按照同期銀行存款利率計算資金占用費。此外，企業集團財務公司可以根據業務需要，選擇一家金融機構設立資金總賬戶，并要求其成員單位在相同的或指定的金融機構開設子賬戶，達到總賬戶與子賬戶、子賬戶與子賬戶之間的資金調度，提高金融機構參與集團公司資金集中管理的參與度。完善的資金運作體系是解決公司層級復雜的最佳途徑。

四、結語

集團公司資金集中管理的最終目的是充分發揮集團公司規模效應，優化資源配置，提高資金的使用效率，進一步緩解外部融資壓力和降低融資成本。而資金集中比率作為資金集中管理的核心，如何提高資金集中比率是國內各大央企集團重點關注的方向。每個省份、地區的業主方要求及其標準不一，對資金集中所持的態度也是不盡相同的。所以，對于施工行業企業集團而言，如何解決資金集中度是資金集中管理的關鍵，尤其在財務共享模式下，如何保證所有成員單位的資金都能夠實現實時歸集是資金管理的首要任務，希望本文可以對企業集團資金集中管理有所幫助。

（作者單位為中交一公局第六工程有限公司）

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