統包工程報價風險研究

張會鋒

摘要：公共建設規模龐大，施工企業在競爭激烈的環境下，逐微利以求生似乎成了必然的現象。當承包廠商通過公開競爭中標的工程，其合約價在該工程計劃成本中卻隱含著政治、經濟、施工風險等在內因素，稍有疏忽失誤，便將面臨嚴重的虧損局面。本研究將討論設計建造統包執行架構下，統包商在報價階段所面臨的成本風險問題。

Abstract： Public construction scale is huge， construction enterprises in a highly competitive environment， it seems inevitable to live on a shoestring budget. When the contractor wins the contract through open competition， its contract price in the project cost contains political， economic， construction risk and other factors， a little negligence， will face a serious loss situation. This study will discuss the cost risk faced by turnkey contractors in the bidding phase under the design-build turnkey implementation framework.

關鍵詞：統包工程;風險;報價分析

Key words： turnkey project;risk;quotation analysis

中圖分類號：TU723.3? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1006-4311（2020）05-0014-03

1? 研究目的

本研究希望在執行項目時進行報價時期的風險分析，以尋求可改進、應對或是規避的方式來促進整體企業的營運績效。

2? 報價風險管理

2.1 報價管理決策的本質

2.1.1 決策的依據

①報價策略的主要資料應當是企業自己的報價人員計書和分析指標。至于其他途徑得的所謂“標底價”和對手的“標價信息”等，只做參考。參加投標的企業不能只為得標而得標，得標價至少應當基本合理，不能導致損失。

②決策人應與投標人員一起對各種影響價格的因素進行分析，對投標時提出的各種方法、基價、費用攤入系數等予以審核修正。更重要的是決策人要全面考慮期望的利潤和承擔風險的能力。在可接受的最少預期利潤和可接受的最低風險內做出決策。低于標報價是得標的重要因素，但不是唯一的因素。

2.1.2 投標策略

通常情況下投標策略有信譽、時效、以價格取勝、以得標為優先、市場策略這幾種，投標報價是一個十分復雜的系統工程，投標技巧是報價時采用的方法和技巧，其具體工作分為若干個階段每一個具體階段所面臨的情況都不相同。每一階段需要解決的實際問題也各有輕重。不能用同樣的標準看待投標報價工作不同階段。當然，也不能用相同的技巧來解答每個階段的具體問題。所以，投標技巧所包含的內容必須顧及投標報價過程的每一個具體階段。針對每個階段的不同情況和目標確定適當的決定方法和技巧。能否科學合理地運用投標技巧，使其在投標報價工作中發揮應有的作用，關系到最終能否得標，是整個投標報價工作的關鍵所在。

2.1.3 管理決策的本質

①決策類型定型化。

許多情況下，問題的解決都有例行程序，這就是定型決策。非定型決策發生在獨特的情況，或者沒有例行程序可依循的場合。管理者及專業人員在制定非定型決策時，需要依靠更多的知識與經驗。因為非定型決策更復雜、比較難做，也對組織績效有更大的影響。管理者可將定型決策授權給下屬去做，就會有更多的時間與精力來做更困難的非定型決。

②決策范圍。

決策范圍是指決策的效應與時間幅度。決策效應包括參與決策的人，以及受到決策影響的人。決策的時間幅度可以短到一天，長到五年以上。

策略決策是以長期觀點（通常二到五年）所作的決策，其成果會影響整個組織，包括決定要進入或退出哪個產品市場，以及決定成長與獲利目標。

戰術決策是以短期觀點（通常一年或以下）所做的決策，包括在部門的預算之內，如何將資源分配到不同的活動上。

作業決策是以極短期觀點（通常一年以下）所做的決策，通常是以每日、每周為基礎來制定，著重于公司的例行活動。

③不確定性。

風險是客觀存在，雖然可以采用防范措施防止或降低風險發生，但不可能完全消除。風險發生的因素是指引起或增加損失機率和損失程度的條件。風險形成的過程是風險發生因素不斷組合的過程。做決策時，如果可以獲得所需的所有信息，那么此決策就是在確定情況下制定的。

④管理風險。

管理決策結果的不確定性程度就是它的風險程度。在風險情況下，作決策會隨著公司文化與規模的不同而不同。風險管理同時也要面對如何運用有效資源的難題，把資源用于風險管理可能會減少運用在其他具有潛在報酬的活動的資源;理想的風險管理是希望以最少的資源化解最大的危機。

⑤管理沖突。

管理沖突是管理決策的特性之一，是它在目標上、稀有資源的使用上，及其他優先次序上都會造成許多沖突的現象。為確保決策行動能夠順利進行，管理者必須考慮到許多利益關系者的立場。在各種可行方案中作選擇時，很重要的一個標準就是要考慮到人們的接受度。無論什么地方出現改革的需要，沖突都在所難免，有改革就有沖突。沖突管理成功的關鍵是不出現輸方，長遠的解決辦法是建立共同遵守的游戲規則。

⑥危機管理。

危機管理成功與否的關鍵，在于事前準備工作是否完善。在危機情況下做決策，顯然比正常狀況下更具挑戰性、更困難。應該在危機發生前，做好相關的準備工作，才能從容不迫的應變。對企業來說，必須列出一張危機評估表，詳細列出可能發生的危機，并且評估它們的等級，是相對重要的程序。

2.2 決策階段

做決策包括六個階段，如圖1所示。

2.3 群體決策

管理群體決策會議的原則：協助與會人員互相認識和了解;協助群體按計劃進行;使用適當的簡報工具展示信息;讓所有成員盡量公平且充分地參與;強調不同意見間推論的共同性。

2.3.1 層級分析法

層級分析法能綜合采納被測者的意見，操作簡易，過程推導具有健全理論基礎，是群體決策支持系統的最佳輔助工具。

2.3.2 決策支持系統

決策支持系統是指用大量人類智慧、信息、科技與軟件以解決復雜問題。就理論上看來，決策支持系統無論對個人或群體皆可適用。

2.3.3 群體決策支持系統

是一種協助做決策的信息系統，協助規劃與解決各種行動方案，通常以交談式的方法來解決半結構性或非結構性的問題，其強調的是支持而非替代進行決策。群體決策支持系統的支持，可使群體決策更具效能及效率。

2.4 提升群體創造力-建立層級架構的技巧

2.4.1 腦力激蕩

腦力激蕩是最常被一群人用來尋找解決問題方案的方法。腦力激蕩法的原理是認為，人們有些好的想法會被別人的想法所激發，因此，大家不斷地提出各種想法，最后一定能尋找到理想的構想出來。

2.4.2 名義群體技術

名義群體系由一群人共同做決定，但在構想產生階段，彼此的互動卻以個別方式進行。名義群體技術是比較結構化的方式，是以書寫的方式來產生各種可行方案，讓與會者（管理者）有更多的時間與機會，來產生各種可能的解決方案。如果某議題具有爭議性，或者管理者間對于某些行動方案各持己見、互不讓步，使用該技術最為適當。

2.4.3 德懷術

德懷術是以書寫的方式來創意解決問題的方法。優點包括：匿名;有修改意見的機會;有匯總回饋機制。缺點：在判斷上可能會前后不一致，而且有些人會中途退出，其判斷的依據為何，不易明確了解。

德懷術的實施包括：①清楚定義問題，并設計問卷。②確定參與的專家并邀請與會。③郵寄第一次問卷與背景資料給參與者。④將收回的問卷結果加以整理，并設計第二次問卷。⑤將結果摘要、相關回饋訊息，以及第二次問卷寄給參與者。⑥分析第二次回收的結果。

3? 報價風險的管控流程

3.1 各項估價作業要求注意事項

①報價小組應先組成報價提案設計主任、估價建造負責人、估價負責人及組員，估價小組的組員由估價作業群主管按估價提案設計主任的需求協調指派。

②認真研讀合約規范、技術澄清及技術風險的項目與各部門報價相關的招標文件。

③技術風險評估作業。

技術風險評估中，下列高技術風險項目應特別注意：

1）合約內容交代是否不清或有霸王條款，當地法規是否了解。2）有無工作經驗，是否包含特殊工法/材料。3）是否包含不合理的保證，造成不可預期成本支出。4）工期合理性。

④部門估價重點。

統包工程及重要估價案，部門經理、建造/試車主管應邀請估價設計主任及其相關人員召開部門會議。會議中應提出部門報價人力需求、報價策略及發包計劃。在過去的執行案例中提供必要的估價信息及技術數據。

⑤確定報價設計基準及進行報價用初步設計。

各部門估價設計主任確定報價設計基準及技術規范或要求后，根據報價啟動與策略說明會議決定的初步設計內容與方法及部門估價重點，指示進行報價用初步設計。

⑥完成必要的初步設計。

1）若招標文件合約規范沒有提供完整資料時，工程部應按工程性質及基本工程設計數據進行整合發展，提供初步設備清單，設備數據表以供估價專案組及各單位使用。

2）初步平面概略配置圖。

當客戶的招標文件內沒有提供完整詳圖時，專案經理應召集設計部專職技術工程師及相關部門，在最短時間內發展出供各部門報價可遵循的配置圖，該圖應包括以下事項來降低報價時的風險：制訂過程順暢性;符合當地法規;在符合安全前提下，省地、省空間及替業主節省操作成本。

3.2 前置流程

確認各重要項目的完整性→建造規劃→試車規劃→估算專案工時→器材驗料與工程計量→估算設計工時。

除設計初步平面概略配置圖外，表1所列各項工作，其負責單位應按報價需求提供相關的設計資料。

3.3 執行流程

繪制設備草圖→準備報價文件→廠商詢價單審查→估算建造人工、準備機具及臨時設施→估算試車人工及準備材料。

3.4 審查流程

主要項目審查→部門最后審查→最后確定工程數量/工時。

4? 結論

報價風險分析包括兩個階段：①決定是否報價風險分析：在獲取業主標單后，正式估價作業前。②投標價的風險分析：在決定參與報價后，正式投標前。

4.1 風險項目評定

報價階段較常發生風險的項目可分為三大類：①專案可預測的風險項目，如業主關系、工作內容、合約形態、工程技術、工程地點、工程復雜度、后勤方便性、設計品質、專案進程、專案采購計劃及決策、資料明確度。②因市場變化產生的風險項目，如人力資源、工業開發程度、政治干預、財稅制度、法律規定、風俗習慣、地區狀況、交通情況。③不可預測風險，如人力不可抗拒項目、火災、人為錯誤及其他。

4.2 風險分析

4.2.1 影響金額分析

依據上述原則及估價中各支持單位提供不確定項目及影響程度，進行可能性分析及產出報表，顯示各不確定項目最可能發生風險的機率及影響金額。依此報告可尋求影響最大因素，如報價時間允許，應盡可能降低此項目不確定原因，以求降低總風險程度。

4.2.2 影響進度分析

依據報價案的預計主進程，檢討各項不確定因素對進程的影響，列出可能超前或落后的范圍，作可能性分析并產出報表，以施工計劃的再檢討/修訂進程或必要時在報價金額內增列罰金的考慮。

4.3 風險預防與對策

風險是在某種情況下所產生的可能變化，因此依據長期觀察統計，可判斷其趨勢與規則，因而可采取預防手段來防范。

4.3.1 較可預測項目采用的方法：

①風險回避：拒絕承擔風險、終止合約、接受罰款以避免更大損失。②損失控制：預防措施，減少發生機率，補救措施，防止惡化，降低損害程度。③風險隔離（針對物件）：分散器材采購地區，減少匯率波動影響，器材分散儲存，減少火災等同時損壞機率。④風險分散（針對組織）：多角度經營，以降低單一商場不景氣的損害。⑤風險轉移（偏重技術/能力方面）：選擇技術合作對象，分散技術風險，選擇合適的承包商。

4.3.2 財務方面

①財務風險轉移：利用保險轉移、合約責任轉移承包商、利用遠匯轉移匯率風險。②財務風險自行承擔：無其他方式可取代，如無保險公司愿意承保時。

4.4 風險分析結果核定

經風險分析結果、建議與報價估算結果合并于估價審查會議時檢討，決定最后建議總投標價并由受權主管核定。

4.5 風險控制及執行結果檢驗（中標后執行階段）

根據風險預算與對策所完成的風險管理計劃，在取得承攬合約，轉由專案經理及支援單位依實際情況做修訂，并據此在執行中各階段按計劃采取避險措施，并整理結果檢討報告保存在公司資料庫。

參考文獻：

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