國有資本運營公司整合劃撥資源的風險管理研究——以A集團為例

摘要：黨的十九大報告中提出，我國經濟發展方向由高速增長轉向高質量發展。對于國有企業而言，在過去，國企發展主要注重規模追求速度，目標是為了做大做優做強;如今，國有企業堅持高質量發展，提倡做強做優做大國有資本，更多注重于追求企業發展效益。高質量的發展必然需要低風險的發展，因此國有企業的發展必須嚴控風險，這也符合國家此前制定的三大攻堅戰，即防范化解重大風險、精準脫貧、污染防治，首位就是要防范化解風險，對企業來說，更需要抓好風險的防控，防止風險層層傳遞和傳導，防止風險一級一級放大。本文運用風險管理理論，按照“風險識別——風險分析風險評估——風險應對”的理論思路，識別出國有資本運營公司在整合劃撥資源過程中有人員整合風險、經營整合風險、企業文化風險以及管理風險。提出四項解決措施，國企應重視人員整合、減少核心人員流失;明確目標，強化資產經營能力;建立企業核心價值觀，減少文化差異;加強管理，實現共贏。以保障國有資本的保值增值。

關鍵詞：國有資本運營公司;風險;對策;管控措施

黨的十八屆三中全會中指出，為組建若干個國有資本投資、運營企業，大力支持有條件的國企進行改組。2014年7月首次啟動中糧集團和國家開發投資公司兩家央企作為試點。中共中央、國務院于2015年9月，發布了關于深化國有企業改革的指導意見，指出應完善國有資產管理體制，由管企業為主轉向管資本為主，改變國有資本授權經營體制，組建國有資本投資運營公司，并明確了國有資本投資運營公司的發展方向和要求。2016年為擴大試點范圍，陸續有六家中央企業開展國有資本投資公司試點，分別為神華、寶武、中國五礦、招商局集團、中交和保利集團;同時，首次啟動中國誠通和中國國新兩家集團為國有資本運營試點單位。國務院于2018年7月印發了《關于推進國有資本投資、運營公司改革試點的實施意見》;2019年4月印發了《改革國有資本授權經營體制方案》。截止目前，中央企業在國有資本投資公司、國有資本運營公司這兩類公司的試點數達21家，地方國有企業試點已達122家，國資委表示還應增加試點數量。

一、國有資本運營公司概況

組建國有資本投資和國有資本運營這兩類公司，更加深化和提升國資監管效率，能夠加強國有資產的保值增值，也是國有企業參與國際競爭的有力保障。目前為止，中央和地方發展國有資本運營公司較為迅速，也相應頒布了一些政策和文件指導（如表1），但作為新一類被批準公司如何發展，成為中央和地方一致關注的問題。

通過相關政策和文件頒布整理發現，2013年11月首次提出組建國有資本運營公司，提出深化改革的基本理念，在此基礎上探索如何組建國有資本運營公司，提出相關法律法規處理國有資本運營公司與國有資產監督管理部門的關系。更加明確了國有資本運營公司的運營對象、經營方式和職能定位。國有資本運營公司以資本運營為主，將國有資本作為運營對象，該類型公司不從事產品生產經營，屬于控股類，主要運營模式圍繞股權開展。此外國有資本運營公司側重于發揮市場作用，政府不參與公司的管理。

二、國有資本運營公司整合劃撥資源過程中的風險識別

對于國有資本運營公司來說，可能接受政府的一些行政指令，例如接收經營困境的地方性企業，通過直接投資、融資擔保等形式支持一些企業的發展，此外還有政府劃撥資源，即政府通過無償劃撥實現資本的轉移，這是具有中國特色的低成本、高效率的資本運營方法。對于作為地方國有資本運營平臺的A公司來說，通過接收并經營政府劃撥的資源，使得自身實現了多元化的經營，但現實情況下，多元化的合適程度很難把握。通過現場調查、列表檢查等識別方法，從風險來源角度出發，針對資源整合過程識別的風險主要有：人員整合風險、經營整合風險、企業文化風險和管理風險。

（一）人員整合風險

新組建的國有資本運營公司通過對劃撥而來的資源進行整合，往往缺少對整合企業中員工的認知，使得整合人員缺乏歸屬感。資源整合類似于常見的并購，二者最大的區別前者是一種被動行為，而并購更偏向于主動，而且對于并購來說，一般并購前期準備階段應當對風險進行評估，制定較為詳細且具有可行性的并購計劃，而針對國有資本運營公司劃撥資源這一過程來說，更多精力應偏向于整合階段，因此，在風險識別過程中可相應參考并購之后的整合階段，已使得主要風險被識別出來。國有企業在一系列的整合過程中，可能會遭遇被整合企業的反對，尤其突顯在人員問題上[1]。現實中，避免不了對整合而來的公司選擇采用獨立運營的方式，但這種方式一方面國有資本運營公司缺乏本身的責任和功能展示，另一方面對于人員安排上可能難以制定合理方案。預期的協同效應可相應作為國有資本運營公司的整合目標，但往往在人員這一核心資源上出現相應問題，對于國有資本運營公司可能對整合公司進行員工重置，這本身就是一種風險，對于新安排員工還要組織相應到崗培訓，類似于開展新公司。此外還應安撫能為企業創造價值的老員工，若提供的福利待遇不到位，可能會提升人員流失率。

（二）經營整合風險

對于國有資本運營公司整合劃撥資源這一過程，經營整合可作為一項目標。協同效應是整合資源最好的狀態，經營整合在國有資本運營公司整合資源過程中更偏向于單方面行為，國有資本運營公司占據主導地位，盤活資本，推動國企做強做優做大。通過經營整合，A集團公司可向整合而來的公司派核心人才和物質資源，以供所需，指導弱勢公司的發展，盤活國有資產，符合當前發展需求;也可通過資源共享擴大產業鏈規模，實現資源聚集，然而，這一過程存在相應的經營風險。一方面，整合過程中可能會存在較大的整合費用，比如機構設置和人員配置等都需要整合費用，無形中增加集團的財務壓力，是否達到整合的效果存在未知性;另一方面，對于新組建的A國有資本運營公司而言，經營整合的能力有限且標榜企業較少，可能出現經營決策上的錯誤指導，進而為企業帶來損失。

（三）企業文化風險

企業文化作為軟實力的象征，是企業價值觀的表現要素。企業要健康發展，必須加強企業文化建設，發揮文化引領作用[2]。針對A公司劃撥而來的一些資產，有一部分是和A公司業務類型相似，但也有一部分是A公司從未涉足的領域，在整合過程中，企業文化若未實現相互融合，可能相似產業經營效率不高，資源也達不到較高的共享利用率，針對從未進入的領域，更是缺少對新領域的認知，長期來說雙方達不到契合狀態。對于后期整合，文化是整個過程中一直關注的問題，這一無形力量直接影響到企業人力、財務、技術和業務等多方面整合，企業文化差異也為A公司帶來困擾，影響員工對工作的積極性。

（四）管理風險

對劃撥而來資源的管理和管理后的整合，體現了企業未來的發展能力。其基本要求是國有資本運營公司與關聯國企之間保持以治理管控為主[3]。A集團公司對于劃撥而來的資源進行管理過程中，更偏向于向被整合的企業派管理或監督人員，參與被整合企業的經營或管理，緊緊圍繞企業保持國有資本保值增值這一目標。如果所派出的管理層人才不具備被整合企業所處行業相關知識，則其管理或監督可能無效，這種方式的管理可能只是流于形式。再者A公司在整合后缺少對管理制度、管理思想和機制等方面的整合，一方面阻礙被整合企業的戰略發展，另一方面A公司也缺乏履行管理職責，進而影響整個集團公司的業績水平。此外A公司雖然制定目標是國有資本保值增值，但往往在資源管理上為減少管理風險，更注重于保值，缺乏運用金融投資等戰略手段運營資本并獲取更多盈利的管理經驗。

三、國有資本運營公司整合劃撥資源的風險評估和應對

采用層次分析法（AHP）和模糊綜合評價法對識別的風險因素構建整合風險評價模型，確定風險要素的權重，針對不同權重的風險，結合國有資本運營公司對風險的承受能力，選取四種風險應對措施，分別是風險轉移、風險接受、風險降低和風險規避。關于風險降低措施，國有資本運營公司可采取如下管控：

（一）重視人員整合，減少核心人員流失

對于人員安排，應以公司戰略目標為指導。對整合公司的人員進行重置前要考慮到集團的經營目標，確保國有資產的保值增值。放松管制和加強監管能夠有效釋放國企活力[4]。因此首先要合理安排相應的監管人員到整合公司，以指導對人員的重置;其次針對人員重置前還應開展現有員工對以前期間業績的貢獻，設置相應指標進行評分，以更多關注企業的高級管理人員和核心技術人才;對于評分通過者，可考慮相應的工作崗位重劃分，但此時還應注重外部人才引進，提升新興人才和老員工培訓教育水平。此外，針對人員管理還應設置科學公正的人力資源管理制度，維護員工的合法權益，在薪金和福利等方面都要進行相應的激勵，充分發揮人才積極性，保持人員穩定性。

（二）明確目標，強化資產經營能力

國有資本運營公司整合劃撥資源過程中應明確目標，促進國有資本的流動。組建的國有資本運營公司要明確自身的責任，作為國有資本流動的平臺，應肩負起處理不良資產的責任。誠通公司作為第一批改組的國有資本運營公司，在2016年托管中國鐵路物資總公司，參與了經營管理并激活其生產要素，這是經營整合的成功之處。整合費用的投入是避免不了的，但要注重最小成本策略及成本效益原則，投身于經營管理和監督，面對國有企業，重整一批，清退一批，創新發展一批。對國有資本運營公司來說，自身還應多試驗，還應向做得好的國有資本運營標桿公司學習，以使國有資本保值增值。

（三）建立企業核心價值觀，減少文化差異

結合企業自身發展和經營環境，建立核心價值觀。設計的核心價值觀，一方面能夠獲得員工的認可和支持，另一方面要體現出國有資本運營公司的發展目標和方向，明晰自身的責任，針對不同行業也盡可能設計不同層次需要，一中心多層次，即集團以及各子公司保持一個最基本的核心價值觀，聯合不同行業子公司的具體要求，設計多層次小目標，針對不同行業劃分管理，但應把保持主業作為前提，不可一攬子端，針對于文化差異較大且發展能力較弱的公司，可相應的選擇淘汰。

（四）加強管理，實現共贏

整合劃撥資源過程中應把管理整合作為重點，加強對被整合企業的管理。針對國有資本運營而言，對被整合企業放任不管，將會更可能導致國有資產的流失。集團公司應制定管理制度，同時也應建立長效激勵和決策制度，針對高層和中層管理人員均建立較為完善的績效考核體系，獎懲機制明確，堵住對資源放任不管這一漏洞。關于制度和管理方面，可以借鑒國新公司這一標桿公司，還應學習國外的管理經驗。針對于跨行業的整合，企業不能再盲目派不對專業的管理人員，應結合被整合企業實際開展工作，可選擇外聘專業人員進行管理指導，減少被整合企業獨立經營狀況，保持國有資本運營公司多元化情況下的穩定性。此外企業在整個管理過程中，應合理調整相關人員對整合資源的態度，完成國有資本保值的基礎上，也應追求資本運營創造的利潤。

四、結語

集團公司主要負責建立全面風險管理體系，集團公司制定風險管理的相關制度，應落實到各子公司自主開展全面風險管理，及時向集團報告重大風險。在整合政府資源過程中，國有資本運營公司應高度重視風險識別和應對，應將責任落實到各被整合公司和區塊負責人，總結風險來源，加強風險防范，建立企業整合劃撥資源的風險數據庫，從而提高整合資源的效率和效果。

注釋：

[1] 楊俏文.國有企業資本運營風險問題研究[J].商場現代化，2019，No.891，110-111.

[2] 李俊菊.加強企業文化建設? 促進企業高質量發展[J].智庫時代，2019，No.197，45+80.

[3] 辛宇.國有資本投資、運營公司與國有經濟的高質量發展——基于國企系族的視角[J].財會月刊，2019，No.855，5-10+180.

[4] 王曙光;王天雨.國有資本投資運營公司：人格化積極股東塑造及其運行機制[J].經濟體制改革，2017，No.204，118-124.

參考文獻：

[1]楊俏文.國有企業資本運營風險問題研究[J].商場現代化，2019，No.891，110-111.

[2]李俊菊.加強企業文化建設? 促進企業高質量發展[J].智庫時代，2019，No.197，45+80.

[3]辛宇.國有資本投資、運營公司與國有經濟的高質量發展——基于國企系族的視角[J].財會月刊，2019，No.855，5-10+180.

[4]王曙光;王天雨.國有資本投資運營公司：人格化積極股東塑造及其運行機制[J].經濟體制改革，2017，No.204，118-124.

作者簡介：

1.聶孟孟（1992--）：女，河南永城人，廣西財經學院MPAcc碩士在讀

研究方向：審計