淺議農(nóng)村商業(yè)銀行全面預(yù)算管理

何慧林

摘 要 推行全面預(yù)算管理是商業(yè)銀行加強(qiáng)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化管理、提高經(jīng)營(yíng)管理水平、增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、有效推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一項(xiàng)重要的管理控制措施。農(nóng)村商業(yè)銀行（以下簡(jiǎn)稱“農(nóng)商行”）作為地方性法人金融機(jī)構(gòu)，是我國(guó)銀行體系的重要組成部分。相對(duì)于改制前的農(nóng)村信用社，農(nóng)商行不論是經(jīng)營(yíng)管理水平還是經(jīng)濟(jì)效益均得到了較大的提升，但全面預(yù)算管理水平仍遠(yuǎn)落后于國(guó)有或其他股份制商業(yè)銀行。本文對(duì)農(nóng)商行預(yù)算管理的現(xiàn)狀進(jìn)行簡(jiǎn)要分析，就如何加強(qiáng)農(nóng)商行全面預(yù)算管理進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞 農(nóng)村商業(yè)銀行 全面預(yù)算管理 公司治理

一、引言

全面預(yù)算管理產(chǎn)生于20世紀(jì)20年代，至今已有近百年的歷史。它作為企業(yè)內(nèi)部的一種標(biāo)準(zhǔn)化管理控制方法，從發(fā)展初期簡(jiǎn)單的計(jì)劃、協(xié)調(diào)功能發(fā)展到現(xiàn)在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全面預(yù)測(cè)和籌劃，科學(xué)合理配置企業(yè)各項(xiàng)資源，并對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全程控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)，進(jìn)而推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動(dòng)。全面預(yù)算管理是把企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中面臨的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的主要管理控制方法。改制后的農(nóng)商行堅(jiān)持以服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)為宗旨，以服務(wù)“三農(nóng)”經(jīng)濟(jì)為己任，經(jīng)過(guò)改制前后幾十年的發(fā)展，已逐步成為我國(guó)農(nóng)村金融的主力軍，是我國(guó)銀行體系的重要組成部分。但受發(fā)展歷史基礎(chǔ)、體制及從業(yè)人員等多方面因素的限制，農(nóng)商行的全面預(yù)算管理水平明顯不及國(guó)有或其他股份制銀行。因此，如何加強(qiáng)農(nóng)村商業(yè)銀行的全面預(yù)算管理工作，對(duì)提高本行的經(jīng)營(yíng)管理水平，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具有重要意義。

二、農(nóng)商行全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

（一）高級(jí)管理層認(rèn)識(shí)不到位

當(dāng)前農(nóng)商行的高級(jí)管理人員大多為原農(nóng)信社改制前領(lǐng)導(dǎo)的重新“任命”，而原高管人員中大多為“業(yè)務(wù)”出身。一方面，由于不具備必需的財(cái)務(wù)管理知識(shí)，對(duì)全面預(yù)算管理在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理中的作用和重要意義認(rèn)識(shí)不足，對(duì)財(cái)務(wù)管理的理解還停留在會(huì)計(jì)記賬、報(bào)費(fèi)用、做報(bào)表的層面;另一方面，在長(zhǎng)期以業(yè)務(wù)計(jì)劃為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的考評(píng)導(dǎo)向下，使單一指標(biāo)體系的業(yè)務(wù)預(yù)算與綜合的財(cái)務(wù)預(yù)算不相融，由于績(jī)效考核指標(biāo)及評(píng)價(jià)體系不完善等原因，反而顯得預(yù)算管理缺乏實(shí)效性，進(jìn)而使預(yù)算管理工作更得不到足夠的重視，因此造成全面預(yù)算編制和執(zhí)行中的“全面性”大打折扣，預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核等工作成了財(cái)務(wù)部門自?shī)首詷?lè)的一項(xiàng)“常規(guī)性”工作。

（二）信息管理系統(tǒng)不健全

當(dāng)前，農(nóng)商行受管理信息系統(tǒng)不健全的制約，經(jīng)營(yíng)管理層所需的相關(guān)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)指標(biāo)是由不同的條線管理部門從不同的信息系統(tǒng)或由基層單位以工作表的方式人工統(tǒng)計(jì)，再經(jīng)手工匯總整理后統(tǒng)計(jì)或計(jì)算出來(lái)的。由于管理信息系統(tǒng)的不健全，條線管理部門在緊張的報(bào)告周期內(nèi)，往往要花費(fèi)大量時(shí)間來(lái)收集和統(tǒng)計(jì)相關(guān)數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)人員再按不同口徑進(jìn)行匯總和計(jì)算后提供給不同的報(bào)表使用者，最終導(dǎo)致匯總出來(lái)的數(shù)據(jù)不能滿足經(jīng)營(yíng)決策的及時(shí)性和真實(shí)性要求。

對(duì)于預(yù)算管理方面更是停留在工作表式的手工操作階段，由于手工編制的業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算缺少必需的、大量的數(shù)據(jù)支撐而不能滿足全面預(yù)算管理的精細(xì)化管理需要，導(dǎo)致預(yù)算管理的實(shí)施對(duì)企業(yè)決策的支持因?qū)嵭圆疃ヒ饬x。

（三）預(yù)算指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)

通過(guò)對(duì)農(nóng)商行預(yù)算指標(biāo)設(shè)置與考核的指標(biāo)項(xiàng)目來(lái)看，絕大多數(shù)農(nóng)商行設(shè)置的預(yù)算考核指標(biāo)仍停留在上級(jí)考核什么，本行就設(shè)定什么預(yù)算指標(biāo)，普遍缺乏與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。這樣導(dǎo)致的結(jié)果是經(jīng)營(yíng)當(dāng)局者側(cè)重于短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，缺乏長(zhǎng)期性的、與戰(zhàn)略規(guī)劃有效結(jié)合的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而造成短期目標(biāo)與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的失衡。例如，股東回報(bào)是當(dāng)前農(nóng)商行面臨的主要經(jīng)營(yíng)壓力之一，部分農(nóng)商行預(yù)算指標(biāo)中既無(wú)資本的內(nèi)部積累計(jì)劃，也未設(shè)置收益質(zhì)量指標(biāo)，在利潤(rùn)分配時(shí)除必須考慮的銀保監(jiān)及省聯(lián)社股金分紅政策外，僅以賬面凈利潤(rùn)計(jì)提法定公積金、一般風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備等法定資本積累后結(jié)余的一個(gè)尺度來(lái)確定股金分紅比例，而未考慮經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量的因素，當(dāng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量為負(fù)數(shù)時(shí)，則靠融資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流用于分紅，即“借錢”分紅的情形。

（四）現(xiàn)金流量管理缺失

農(nóng)商行作為金融企業(yè)，由于其經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的特殊性，因其日常業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流，因此在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中忽視或弱化了對(duì)現(xiàn)金流的管理。農(nóng)商行當(dāng)前主要是以權(quán)責(zé)發(fā)生制為基礎(chǔ)編制業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算的，而缺失按收付實(shí)現(xiàn)制為基礎(chǔ)對(duì)現(xiàn)金流量表及現(xiàn)金流量表補(bǔ)充資產(chǎn)的編制，由于以收付實(shí)現(xiàn)制編制的現(xiàn)金流量表與以權(quán)責(zé)發(fā)生制編制的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)預(yù)算表的執(zhí)行、分析及考核的側(cè)重點(diǎn)不同，因此造成預(yù)算執(zhí)行結(jié)果存在必然的差異性。

（五）應(yīng)用環(huán)境要素差

全面預(yù)算管理的有效性在很大程度上取決于內(nèi)部和外部應(yīng)用環(huán)境要素的質(zhì)量。農(nóng)商行受其公司治理水平較低、管理人員的專業(yè)素質(zhì)不高、提倡人治而非法治的傳統(tǒng)企業(yè)文化等內(nèi)部管理環(huán)境因素的制約，不同程度影響到整個(gè)預(yù)算管理工作不能達(dá)到應(yīng)有的效果。例如，全面預(yù)算管理實(shí)施的主要工作部門人員配備不足且待遇較低的問(wèn)題，究其原因：首先是高級(jí)管理層對(duì)財(cái)務(wù)人員的要求較低，印象中就是個(gè)記賬和報(bào)表的，因此認(rèn)為不需要配備預(yù)算專業(yè)崗位人員;其次是財(cái)務(wù)人員自身專業(yè)素質(zhì)不高，底氣不足，加上忙于日常瑣碎的手頭工作，致使預(yù)算管理工作不能得到深入、有效開(kāi)展。因?yàn)椴恢匾暎匀藛T配備不足、待遇低;因?yàn)槿藛T配備不足、待遇低，無(wú)遐思考深層次的工作和發(fā)揮自身的價(jià)值，所以更不重視。周而復(fù)始地惡性循環(huán)下去，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門的全面預(yù)算管理工作職責(zé)不能得到有效發(fā)揮。

三、農(nóng)商行全面預(yù)算管理的優(yōu)化策略

（一）健全公司組織架構(gòu)

全面預(yù)算管理是以全面預(yù)算為基礎(chǔ)，是一個(gè)預(yù)算理念全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統(tǒng)，是促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地的一種主要的管理控制方法。為確保全面預(yù)算管理工作的有效實(shí)施，保障預(yù)算管理各工作環(huán)節(jié)的職能銜接，農(nóng)商行應(yīng)進(jìn)一步完善其組織架構(gòu)。首先，董事會(huì)應(yīng)下設(shè)全面預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理各項(xiàng)制度、政策的制定，組織實(shí)施預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行等各項(xiàng)工作;其次，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的主要成員必須有相應(yīng)的金融知識(shí)結(jié)構(gòu)和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的金融背景;最后，理順戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理以及經(jīng)營(yíng)管理部門的職能關(guān)系，明確各部門的工作職責(zé)，避免部門間的職責(zé)重疊或缺位，做到協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

（二）完善預(yù)算指標(biāo)體系

構(gòu)建全面預(yù)算指標(biāo)體系的重點(diǎn)是將微觀驅(qū)動(dòng)因素與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及整體預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行整合。具體要從以下3個(gè)方面著手：

一是將全面預(yù)算指標(biāo)在組織結(jié)構(gòu)上分解為企業(yè)總體指標(biāo)、部門（或責(zé)任中心）指標(biāo)和員工指標(biāo)3個(gè)層次。同時(shí)，根據(jù)業(yè)務(wù)流程及動(dòng)因?qū)I(yè)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行層層分解，并強(qiáng)調(diào)不同層次間績(jī)效指標(biāo)的銜接。

二是將平衡計(jì)分卡的理論基礎(chǔ)運(yùn)用到預(yù)算指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)上，即綜合考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶關(guān)系、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力4個(gè)維度設(shè)置預(yù)算指標(biāo)，將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)通過(guò)業(yè)務(wù)計(jì)劃分解到每一個(gè)員工，以實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵指標(biāo)與驅(qū)動(dòng)因素的直接關(guān)聯(lián)。與此同時(shí)，在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定上，要做到業(yè)務(wù)范圍全覆蓋，即不僅要有結(jié)果類指標(biāo)，還要有過(guò)程類指標(biāo);不僅要有業(yè)績(jī)指標(biāo)，還要有風(fēng)險(xiǎn)控制類指標(biāo);不僅要有短期目標(biāo)，還要有長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，等等。通過(guò)完善的考核指標(biāo)體系和預(yù)算考核價(jià)值導(dǎo)向作用，以合理保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。

三是定性與定量指標(biāo)相結(jié)合，將全面預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和反饋綜合納入預(yù)算考核體系。

（三）引進(jìn)預(yù)算管理系統(tǒng)

為提高預(yù)算管理工作效率，從預(yù)算的編制、預(yù)算的執(zhí)行、預(yù)算的分析以及預(yù)算的考核等全過(guò)程需要管理信息系統(tǒng)的支持。因此，在健全預(yù)算管理體系的前提下，積極引進(jìn)適合本單位管理模式及業(yè)務(wù)特征的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的系統(tǒng)化和自動(dòng)化。系統(tǒng)開(kāi)發(fā)過(guò)程中要重視內(nèi)部業(yè)務(wù)需求的描述，保證系統(tǒng)設(shè)計(jì)符合自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、制度和流程。同時(shí)，重視內(nèi)部已有信息系統(tǒng)及其數(shù)據(jù)的采集和共享。

（四）加強(qiáng)現(xiàn)金流量管理

將現(xiàn)金流量管理納入預(yù)算指標(biāo)體系，即一方面在編制財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，既要以權(quán)責(zé)發(fā)生制口徑編制利潤(rùn)表，還要以收付實(shí)現(xiàn)制口徑編制現(xiàn)金流量補(bǔ)充報(bào)表，以實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的修正，并通過(guò)對(duì)投資、籌資及經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流的分析，客觀評(píng)價(jià)單位及各責(zé)任中心的工作實(shí)績(jī)。另一方面，各業(yè)務(wù)部門在編制業(yè)務(wù)預(yù)算時(shí)，通過(guò)現(xiàn)金流對(duì)業(yè)務(wù)指標(biāo)的調(diào)整，以真實(shí)反映各責(zé)任中心的工作成效。例如，給資產(chǎn)管理部門下達(dá)利息收入預(yù)算目標(biāo)時(shí)，不僅需要下達(dá)利潤(rùn)表上按權(quán)責(zé)發(fā)生制編制的利息收入目標(biāo)，還應(yīng)下達(dá)按照收付實(shí)現(xiàn)制編制的實(shí)際現(xiàn)金流入目標(biāo)（即剔除應(yīng)收利息后收到的真金白銀）。

（五）改進(jìn)應(yīng)用環(huán)境要素

全面預(yù)算管理工作的實(shí)施是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。一方面，高級(jí)管理層要充分認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要意義，做到身體力行和親歷親為，上至董事長(zhǎng)下至普通員工，每個(gè)人都應(yīng)該有主人翁意識(shí)，認(rèn)識(shí)到自己的職責(zé)所在，真正做到全員參與;另一方面，全面預(yù)算管理的有效實(shí)施需要一支懂經(jīng)營(yíng)善管理、高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)，為此，農(nóng)商行需要建立良好的人才引進(jìn)機(jī)制和財(cái)務(wù)培訓(xùn)等人才培養(yǎng)長(zhǎng)效機(jī)制，建立一支業(yè)財(cái)融合的復(fù)合性全面預(yù)算管理人才，以適應(yīng)全面預(yù)算管理的需要。

四、結(jié)語(yǔ)

全面預(yù)算管理作為企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理、提升自身核心競(jìng)爭(zhēng)力、有效推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段和途徑，對(duì)農(nóng)商行的可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。因此，農(nóng)商行必須充分運(yùn)用全面預(yù)算管理這一戰(zhàn)略控制方法，注重理論聯(lián)系實(shí)踐，因地制宜，不斷探索和完善適應(yīng)自身業(yè)務(wù)發(fā)展的全面預(yù)算管理。

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