民營企業股權激勵計劃問題研究

陸蕾蕾

【摘要】企業要想真正留住人才，最好的方法就是股權激勵，但是目前的資本市場環境較差，而且許多體制并不完善，難以設計出更加合理的股權激勵契約，一些企業即便設置了股權激勵，但是沒有達到應有效果。本文對民營企業股權激勵計劃問題研究進行研究，并以富安娜為案例進行分析，對其中存在的諸多問題進行闡述，并提供有針對的解決措施，希望能夠為相關從業者提供參考意見。

【關鍵詞】股權激勵? 員工離職? 契約設計

一、引言

現階段股權激勵在很多企業中都得到了廣泛應用，從股權激勵發展歷史來看，學者在研究股權激勵時一般是以兩個方向研究的，對于股權激勵屬于自利還是激勵，學者們對此看法眾說紛紜。在研究的開始階段，Kaplan認為通過股權激勵能夠對管理層產生良好的激勵作用，使公司經濟效益得到提升。但是隨著研究不斷深化，學者也發現了其中存在的不足，arpenter and Remmers認為管理層能夠借助內部消息利用股權激勵來套利，寄希望于通過控制股權激勵來提高自身受益程度，換句話說就是自利。我國專家在研究股權激勵時也表示其并沒有將激勵作用全部發揮出來，呂長江認為在國有企業中對于股權激勵還存在偏差看法，沒有對管理層進行有效監督，這也導致股權激勵成為管理層的私人牟利工具。所以要對其中問題產生的原因進行深入分析，并找到最佳的解決措施，讓股權激勵發揮出應有作用。

二、富安娜股權激勵方案實施效果及問題

（一）股權激勵方案簡介

富安娜為了能夠讓更多優秀人才留下來，并且讓團隊更具凝聚力與戰斗力，在6年時間里，共推出4次股權激勵方案計劃，其具體方案內容如下表顯示。在表格中不難看出，在4次股權激勵方案計劃中，有2次選擇了股票期權，剩下2次則選擇了限制性股票，這也能反應出目前股權激勵的方式比較多變。激勵對象范圍廣，人數多，根據公司提出的具體激勵對象來看，最重要的激勵對象是核心技術人員以及中層管理人員，這種做法也能夠契合公司發展理念，那就是重視人才。但也有需要關注的地方，那就是在這4次股權激勵中，行權價格存在較大差異，這是因為2011年與2013年該公司實現了資本公積轉增，在完成除權后，股價出現了大幅度下降。

（二）股權激勵對象不斷離職

三、富安娜股權激勵計劃失效原因分析

（一）實際有效期較短，沒能真正起到制約和激勵的效果

富安娜在股權激勵契約時間方面最顯著的問題就是與考核期間產生脫節。以第一期股權激勵作為例子，即便股權激勵最長有效期為5年，但是實際上2013年、2014年、2015年的期權能否達成行權條件取決于2011年、2012年、2013年的業績情況，只有前三年是真正有作用的。但是由于存在等待期，勢必會導致激勵與考核的脫節，如果脫節時間超過兩年，就會對股權激勵產生一定影響。而且這種考核也是考核去年的情況，無法在時間方面做到將義務和權利對等，這樣在設計契約時就意味著告訴激勵對象可以坐享其成。在該公司第二次推出股權激勵計劃時，在鼓勵對象和鼓勵范圍上與第一次股權激勵計劃存在一定差異，雖然在某些方面做出了一定改進，但是激勵與考核的脫節現象仍然沒有得到有效治理。那些沒有打算離職的對象只有在2011年至2013年這三年時間里才能享有激勵效用。

（二）激勵對象選擇不恰當，造成激勵力度不足

根據該公司第一次進行股票期權激勵方案來看，主要激勵的高管對象為黃寶華與肖一久，而且在此方案剛發布不久就宣布就任，但實際上任職時間要比這還要早，也許股權激勵計劃是該公司任職時的必備環節。在此情況下，富安娜無法對這些人員給公司帶來的效益進行評估，因此在沒有進行科學考察就盲目做出決定，令人始料未及的是在推出股權激勵計劃后的兩個月，這兩位高管人員就宣布辭職。但是不可否認，在資本市場中，高管激勵對象發生離職并不是一件好事，屬于負面新聞，而且在資本市場中很容易受到關注，會對投資者造成一定負面影響，進而影響到其他工作人員對于公司的凝聚力與向心力。

（三）行權條件設置比較嚴格

在設定解鎖和行權條件時沒有將行業態勢考慮到其中，2008年以及2009年經濟發展速度緩慢，整體局勢不太樂觀，所投入的四萬億計劃沒有發揮應有作用，使外部環境增加了一些不確定性，而且第一期股票期權激勵計劃在快速增長下，反而造成員工工作積極性降低。在此次股票期權激勵計劃下，利用一成不變的指標來對不確定高度的環境進行評估顯然有些不合時宜，這等同于刻舟求劍，況且如果激勵對象沒有在主觀想法上認為這是一次能夠完成的目標，那么就會挫敗激勵對象的信心，會增加他們的離職可能性。在2010年正是我國房地產業蓬勃發展的時期，家紡業具行業與房地產業存在較大聯系，因此家紡業也獲得了廣泛的發展空間，特別是2011年，家紡業發展到前所未有的高度。在當時，股權激勵計劃是以發展勢頭正旺的時期為基礎，并進行了激增，這也就表示在設置行權條件時比較嚴格。在公司第二期股票期權激勵計劃出臺后，由于行權條件比較苛刻，沒有達到一期的效果，這是因為在制定第二期股票期權激勵計劃時忽視了高速增長只是一次偶然，沒有站在長遠的角度看問題。在高標準下，必然會增加行權困難，一旦遇到更好的平臺、更好的待遇，員工離職就變成必然結果。

（四）股權集中，所有權和經營權統一，員工參與度低

富安娜為民企，實際上由陳國紅、林國芳夫婦控制，截止2019年4月1日，林國芳共持有流通股份31，311.17萬股，占富安娜總股本35.81%，陳國紅持有12，212.32萬股，占富安娜總股本13.97%，雖然在這種經營模式下能夠讓企業統一經營權，但是也導致絕對控股的出現，普通員工很難參與到企業日常決策中，會出現一言堂的情況，對于企業發展非常不利。而且非常容易出現決策失誤，因為人的精力是固定的，這二人身兼數職，但是精力只能放在一處，這就忽略了其他方面，難以留出人才，使得員工相繼出走。

四、股權激勵方案改進建議

（一）模式選擇

現階段我國大部分上市企業所采取股權激勵一般是選擇限制性股票、股票期權以及兩者結合的方法。限制性股票、股票期權在激勵作用上存在較大差異，股票期權屬于權利的一種，雖然激勵對象可以享受權利，但同時卻沒有必要行權義務，哪怕激勵對象放棄了行權，也不會承擔損失。而限制性股票就與此不同，激勵對象如果接受限制性股票的方式，就要認購股票，并且承擔股票價格波動帶來的風險。對于股票期權義務與權利來說，不對應是正向作用激勵方式，而限制性股票具有懲罰屬性。對于富安娜來說，其股權相對比較集中，這是因為林國芳夫婦不但是最大的股東，還是該企業的董事長與總經理。換句話說，富安娜幾乎不存在兩權分離的情況，林國芳夫婦會做出重要決策，他們二人是出現風險時的絕對承擔者。這也就說明股票期權無法促進風險投資，富安娜的股權激勵其目的就是挽留人才。其次，之前兩次的股票期權激勵計劃之所以失敗，就是因為未達到行權條件以及存在虛值期權，如果堅持選擇股票期權，會讓激勵對象心生疑慮，因此選擇限制性股票可能是更好的辦法。

（二）時間安排

在時間安排方面，最好選擇分次授予、分次解鎖方案，這個方案具有四個授予年度，而且在兩個授予年度之間有一年時間不得銷售，在禁售期后存在兩個解鎖期，這就表示在全部授予、解鎖期間內，共有六個年度。排除第一個年度外，剩下的年度有著解鎖期、授予期雙重角色，這樣在面臨解鎖期、授予期時企業高管就可以進行適當考核，讓高管受到更好制約。

（三）激勵對象

在選擇激勵對象上，主要可以對兩方面進行改進，第一就是要包括核心高管人員，第二就是要適當縮小激勵范圍，減少激勵對象人數。在之前富安娜進行激勵計劃時，更多采取的是平均主義，更多關注鼓勵范圍，對于激勵效果如何卻不考慮。將店長、店柜長、客服專員等具備代替屬性的人員納入到計劃中，但是激勵力度與實際要求差別很大，而且還存在有增無減的現象。因此要將核心高管人員納入到激勵計劃中，將人員覆蓋范圍擴大，包括高管、中層核心如大區經理、采購經理、子公司負責人、子公司財務負責人、產品經理等，讓激勵效率得到提升。而對于基礎員工來說，要選擇合適的激勵方式，像員工持股計劃等。

（四）增加員工參與度

對于富安娜來說，其股權相對比較集中，這是因為林國芳夫婦不但是最大的股東，還是該企業的董事長與總經理，所以在做出決策時很可能存在失誤。在這種情況下，就要適當提高員工參與度，可以拓寬諫言渠道，不但可以讓公司管理更加具有凝聚力，還能讓員工對公司更加依賴，更加認可。不僅如此，林國芳董事長更加青睞于品牌設計，在管理方面會稍顯不足，通過重視人才培養，能夠讓公司運行更有效率，對公司長遠發展有極大幫助。公司作為整體，員工扮演著重要角色，員工的工作積極性會對公司民主程度產生重要影響，若讓員工積極參與公司決策，會讓優秀人才留在公司，為公司發展做出更多貢獻。

五、結論

綜上所述，公司實施股權激勵，最本質的原因就是讓人才扎根，本文以富安娜為例進行分析，可以看出股權激勵沒有發揮應有作用，甚至造成人才流失問題愈演愈烈，本文分析了其中的原因，并提出更有針對性的措施，希望可以將解決辦法進行推廣，讓這些企業能夠實現更好發展。

參考文獻：

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