人才激勵機制在事業(yè)單位人力資源管理中的運用

摘要：激勵機制可以分為物質激勵和精神激勵，也可以分為正向激勵和負向激勵。在事業(yè)單位人力資源管理中運用人才激勵機制，則需要將上述兩種分類下的激勵實施辦法進行有效整合，并應用于人力資源管理中。具體的運用策略可圍繞在激勵兼容原則下調(diào)適現(xiàn)行人才激勵政策，加強激勵的過程監(jiān)管優(yōu)化激勵資源的配置，公開人才的標準和業(yè)績要求使激勵陽光化，建立多維度考核體系分時段考核人才業(yè)績等方面展開構建。

關鍵詞：人才激勵機制;事業(yè)單位;人力資源管理;運用

中圖分類號：F275文獻識別碼：A文章編號：

2096-3157（2020）05-0114-02

當前，人才競爭已在事業(yè)單位之間悄然展開，所以立足于事業(yè)單位的師資隊伍建設，而建立合理的人才激勵機制則顯得十分必要。按照不同的分類標準，激勵機制可以分為物質激勵和精神激勵，也可以分為正向激勵和負向激勵。在事業(yè)單位人力資源管理中運用人才激勵機制，則需要將上述兩種分類下的激勵實施辦法進行有效整合，并應用于人力資源管理中。聚焦師資隊伍建設下的人才激勵機制設計，需要在馬斯洛“需求層次理論”的啟示下展開。本文認為，在事業(yè)單位的人才隊伍建設中需要分別關注三個年齡段的職工群體，即35歲以下、35歲（包括35歲）～45歲、46歲～55歲的職工群體。他們在職業(yè)發(fā)展中分別面臨著不同的挑戰(zhàn)與困惑，所以在運用人才激勵機制時需要采取差異化策略。

一、人才激勵機制在事業(yè)單位運用中所存在的問題

通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在運用人才激勵機制時存在著以下三個主要問題：

1.運用中的精準性不足

以筆者所在的事業(yè)單位為例，在人才激勵機制方面已有成文的獎勵辦法，也又相應的約束措施。但就實施的效果而言，卻存在精確性不足的問題。具體而言，在運用人才激勵機制時存在“一刀切”的現(xiàn)象，這就使得部分人才在被激勵時未能獲得激勵兼容的效果。這部分人才主要為“名師型”人才，他們具有較強的業(yè)務能力和社會聲譽度，而且年齡主要屬于46歲～55歲區(qū)間，他們在長期的職業(yè)發(fā)展中已經(jīng)具備了獲取較高薪酬回報的能力，所以他們的需求層次已向精神層次發(fā)生了躍遷。可見，若只是依賴于物質激勵辦法，則不僅會消耗本校的激勵資源，還因激勵兼容效應難以達成而在人力資源管理中陷入被動的境地。

2.運用中的穩(wěn)定性不足

在事業(yè)單位中能夠享受人才激勵政策的教職工必然為少數(shù)，在公開、公正、公平的激勵機制實施原則下，未進入到激勵政策范圍內(nèi)的職工難免存在不滿，特別在薪酬激勵領域。此時，在事業(yè)單位便會形成一類“壓力集團”影響管理層對激勵機制的運用。屬于壓力集團中的職工，或許以輿論的方式對現(xiàn)行的人才激勵機制給予負面評價，或許以消極怠工的方式去抵制本單位的人才激勵機制。其結果往往會使事業(yè)單位的管理層重新審視人才激勵政策，而在一定程度上與壓力集團妥協(xié)。這樣，就會造成人才激勵機制在運用中存在穩(wěn)定性不足的現(xiàn)象，最終必將弱化那些人才對本單位激勵機制的可置信度，使事業(yè)單位在運用人才激勵機制中陷入到“塔西羅陷阱”之中。

3.運用中的創(chuàng)新性不足

（1）在激勵機制設計過程中習慣于相互比對和相互借鑒，這就使得各校的人才激勵機制具有較強的雷同性;（2）在激勵機制設計過程中還受到現(xiàn)有人事政策的約束，在思想上缺乏創(chuàng)新的意識和勇氣。正如前面所指出的那樣，人才資源屬于事業(yè)單位的核心資源，也是事業(yè)單位構建自身核心競爭力的載體。若是各單位人才激勵機制缺乏創(chuàng)新而雷同度較高，那么優(yōu)秀人才必然會向區(qū)位條件更好的事業(yè)單位流動，而區(qū)位條件一般的事業(yè)單位則只能接受人才流失的尷尬局面。然而，事業(yè)單位的人力資源管理內(nèi)容相對簡單，而且人才資源主要分布在教學領域，所以創(chuàng)新的重點可放置在對已有激勵機制的具體實施環(huán)節(jié)，并努力使其獲得激勵兼容的效果。

二、破解問題的著眼點

針對以上所提出的三大不足，破解問題的著眼點可歸納為以下三個方面：

1.著眼于在激勵機制運用中實施精細化的管理

35歲以下、35歲（包括35歲）～45歲、46歲～55歲這三類人才資源，具有相對差異性的需求層次和需求偏好。通過問卷調(diào)查、小組訪問、個別交談可知，35歲以下的人才對薪酬分配政策更為敏感，這與他們所擔負的社會責任有關;35歲（包括35歲）～45歲的人才對職稱評定更為敏感，這與他們對自己的職業(yè)發(fā)展預期有關;46歲～55歲的人才對職稱評定、對外業(yè)務交流機會更為敏感，這與他們在事業(yè)單位已具有的較深資歷有關。因此，在運營人才激勵機制時需要分別鎖定這三個年齡段中人才的需求偏好，并以發(fā)展的眼光努力為他們創(chuàng)造更理想的工作環(huán)境，通過提高他們的工作滿意度而激發(fā)出這些人才的工作熱情。

2.著眼于在激勵機制運用中開展正向輿論引導

事業(yè)單位在運用人才激勵機制時需要關注和考慮大多數(shù)教職工的心理感受，大多數(shù)教職工同樣為單位的發(fā)展做出了應有的貢獻，所以還需著眼于在激勵機制的運用中開展正向輿論引導。所謂“正向輿論引導”是指，以重塑事業(yè)單位文化工作為主線，讓廣大教職工形成尊重人才、關心人才的意識。與組織文化建設類似，開展正向輿論引導需要采取由上及下的實施路徑，且事業(yè)單位管理層應在尊重人才、關心人才上做出表率。由于事業(yè)單位的人才資源分布在各個職能部門，所以正向輿論引導應最終落地于在部門中、教研組中踐行尊重人才、關心人才的思想。與此同時，在運用激勵機制時應采取“老人老辦法、新人新辦法”的策略，盡可能保障激勵政策的持續(xù)性和穩(wěn)定性。

3.著眼于在激勵機制運用中創(chuàng)新業(yè)績考核辦法

面對事業(yè)單位創(chuàng)新激勵機制的難處，需著眼于在激勵機制運用中創(chuàng)新業(yè)績考核辦法。針對事業(yè)單位人才的業(yè)績考核工作存在弱化和懸置的現(xiàn)象，不僅不能對人才的工作行為實施有效管束，還可能會激發(fā)個別人才實施機會主義行為。配合上文所指出的正向輿論引導工作，這里還需創(chuàng)新業(yè)績考核辦法，使本單位人才所獲取的物質激勵、精神激勵能夠與他們所發(fā)揮的作用相匹配，也能夠使其他教職工真正信服人事部門所出臺的人才激勵政策。當然，也不建議在創(chuàng)新業(yè)績考核辦法上平均使力，而是將處于46歲～55歲的人才考核辦法納入到重點創(chuàng)新范疇。以避免這些人才因資歷較深，而人為侵蝕本校的人才激勵資源。

以上從三個方面所做的分析具有輕重緩急之分，在落實于人才激勵機制的策略構建中也需要進一步給予具體化和實操化。

三、在事業(yè)單位合理運用人才激勵機制的策略

根據(jù)以上所述，合理運用人才激勵機制的策略可從以下四個方面構建：

1.在激勵兼容原則下調(diào)適現(xiàn)行人才激勵政策

所謂“激勵兼容”是指：被激勵者在得到激勵者所提供的激勵安排后，不僅獲得了滿足還能依照激勵者的意愿行事。因此，事業(yè)單位若要合理運用人才激勵機制則應滿足上述兩個激勵結果，其中最后一個結果最為重要。由此，這就為精細化管理人才激勵機制提供了價值取向。事業(yè)單位管理層、人事部門應下沉前期調(diào)研工作，分別對三個年齡段的人才進行需求調(diào)研，從中取獲得調(diào)適現(xiàn)行人才激勵政策的第一手資料。通過調(diào)研本校的調(diào)適工作如下：（1）提高低職稱、高學歷人才的課時津貼權重，使他們能夠獲得足夠的薪酬激勵;（2）以長年的教學貢獻作為評定高級職稱的重要依據(jù)，淡化教學一線人才的科研權重;（3）以年假的方式向名師型人才提供業(yè)務交流、訪學的時間窗口。

2.加強激勵的過程監(jiān)管優(yōu)化激勵資源的配置

在辯證視角下不僅需關注各年齡段人才的整體需求，還需要關注他們的個體需求。應加強激勵的過程監(jiān)管去優(yōu)化激勵資源的配置。過程監(jiān)管的措施為：（1）對事業(yè)單位屬于人才激勵政策覆蓋范圍的職工開展工作跟蹤考察，從他們的工作狀態(tài)、工作行為、工作聲譽等多個方面去定性評價激勵的有效程度;（2）與個別負面情緒較為明顯的人才進行溝通和交談，從中去發(fā)現(xiàn)原因和共同尋求解決辦法。反饋表明，個別人才在各單位的橫向比較中的確會存在負面情緒，此時事業(yè)單位人事部門在加強對他們關心的同時，還需要對他們實施愛崗敬業(yè)教育。優(yōu)化激勵資源配置的原則為：突出精神激勵，維持正常的物質激勵。這一原則不僅從事業(yè)單位所面臨的政策約束著眼，也在于降低事業(yè)單位在人才激勵機制運用中的成本。

3.公開人才的標準和業(yè)績要求使激勵陽光化

為了降低事業(yè)單位壓力集團對人才激勵機制的抵觸，以及使單位內(nèi)形成尊重人才、關心人才的氛圍。人事部門應在職工中公開選拔人才的標準，隨著人才標準的公開便能使廣大職工根據(jù)自己的實際情況度量出與人才標準的差距，從而尊重人才的心理才能逐步顯現(xiàn)。最為關鍵的是還需公開人才業(yè)績要求，這不僅是對人才的約束與鞭策，也能使廣大職工理性認識到人才激勵機制所具有的公信力。一般而言，物質激勵和精神激勵在年終實施，所以需要在年終公開業(yè)績考核結果和獎勵辦法，使激勵在陽光下展開。這樣，便能在全體職工中產(chǎn)生“鯰魚效應”，最終激發(fā)起其他職工的爭優(yōu)意愿。

4.建立多維度考核體系分時段考核人才業(yè)績

目前，事業(yè)單位在運用人才激勵機制時的考核模式存在不足，主要反映在以人事部門的考核為主線，而缺少同行評價、工作聲譽評價等內(nèi)容。顯然，這不利于人才作用的有效發(fā)揮。可建立多維度的考核體系，如建立由人才自評、同行評價、學生評價、家長評價、部門評價等組成的業(yè)績考核辦法，并根據(jù)評價主體的不同而設計不同的評價指標。其中，需增大學生評價、家長評價分值的所占權重。最后，事業(yè)單位還需要設立末尾淘汰制度，即對于那些不認真履行崗位職責的“人才”給予警告、剔除等懲戒措施。由此不難理解，在運用人才激勵機制時需要將正向激勵和負向激勵納入手段之中，最終保障激勵兼容效果的實現(xiàn)。

四、總結

當前，人才競爭已在事業(yè)單位之間悄然展開，所以立足于事業(yè)單位的人才隊伍建設，而建立合理的人才激勵機制則顯得十分必要。聚焦人才隊伍建設下的人才激勵機制設計，需要在馬斯洛“需求層次理論”的啟示下展開。本文認為，在事業(yè)單位的師資隊伍建設中需要分別關注三個年齡段的職工群體，即35歲以下、35歲（包括35歲）～45歲、46歲～55歲的職工群體。他們在職業(yè)發(fā)展中分別面臨著不同的挑戰(zhàn)與困惑，所以在運用人才激勵機制時需要采取差異化策略。通過主題討論，在人力資源管理中的運用策略可圍繞在激勵兼容原則下調(diào)適現(xiàn)行人才激勵政策，加強激勵的過程監(jiān)管優(yōu)化激勵資源的配置，公開人才的標準和業(yè)績要求使激勵陽光化，建立多維度考核體系分時段考核人才業(yè)績等四個方面展開構建。

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作者簡介：

程丹，大慶市三十三中學，經(jīng)濟師。