互聯網企業的商業模式創新
——基于騰訊的案例研究

■霍曉靜

（天津財經大學）

1 問題的提出

新經濟時代，一大批互聯網公司依靠新技術和新模式迅速發展起來?；ヂ摼W企業有別于傳統企業，它打破物理時空限制，將各方連接起來。如今公司之間的競爭，既包括產品間的競爭，更包括商業模式創新能力的競爭，阿里巴巴、騰訊、京東都是通過商業模式創新取得了成功。所以，研究互聯網企業的商業模式創新以及創新的原因、方式、類型，可以幫助行業中企業進行商業模式上的創新，從而創造企業價值。

本文以騰訊為例，根據公司生命周期理論，分析互聯網企業的商業模式創新及其演變過程，具體研究騰訊在不同發展階段所采取的商業模式及創新的類型，為我國互聯網企業發展提供借鑒。

2 文獻綜述

2.1 商業模式

在商業模式的定義上，翁君奕（2004）[1]和原磊等（2008）[2]提出相關觀點，認為商業模式是在特定環境下，組織對價值主張、事業群架構和目標使命等關鍵要素通過定位整合的方式，構建系統生態整體，實現組織目標和相關單位價值最大化的結構系統。Osterwalder（2004）[3]認為，商業模式的構成要素包括價值主張，分銷方式，成本構成，收入構成，價值構成，定位群體，客戶關系，核心能力，價值系統。張婷婷、原磊（2008）[4]構建了商業模式“3-4-8”分類體系，框架主體由聯系界面、組織單元和構成要素組成，具體包括客戶價值、公司價值、合作伙伴價值三個價值構成，價值主張、價值維護、價值系統和實現價值四個組織單元，定位群體、價值內容、內容定位、架構設置、合作關系、收入模式、進入障礙、成本管理八個構成要素。通過歸納文獻，商業模式是一個利用要素表達企業商業邏輯的體系，主要構成要素包括價值主張、資源能力、渠道通路、關鍵業務、客戶細分、收入來源、客戶關系、成本管理。

2.2 商業模式創新

Morris等（2003）[5]認為，商業模式創新是企業深刻了解自身所處環境以及目標定位，并以此為基礎進行調整和完善，是一個根據環境改變而不斷改變的過程。高闖、關鑫（2006）[6]認為，互聯網商業模式的創新動力源于需求拉動和技術推動。

對于互聯網企業商業模式的創新類型，國內外學者從各自角度出發并進行相關分析，其中基于模塊視角、基于價值鏈視角、基于價值網視角是三種主要分類依據。在模塊創新視角方面，原磊（2007）[7]提出，商業模式包括三種模塊和兩層規則，三種模塊包括結構模塊、單元模塊和功能模塊，兩層規則包括隱形規則和顯性規則。Johnson(2010)[8]和George等（2011）[9]認為，商業模式的創新圍繞關鍵資源、顧客價值命題、盈利模型和關鍵過程這四個模塊來實現。在價值鏈視角方面，吳海紅（2013）[10]將商業模式構成要素與價值鏈活動主體進行對應，商業模式創新類型分為以銷售渠道和顧客為基礎的價值主張創新、以外部價值鏈為基礎的整體局面創新、以平臺化為基礎的收入模式創新、以完善公司內部業務流程為基礎的組織架構創新這四方面。在價值網方面，王琴（2011）[11]提出企業可通過解構和重構價值網，實現商業模式創新。

僅從模塊重組角度出發，會強調商業模式創新的切入點，減弱模塊所組成的價值系統間的聯動效果；僅從價值鏈或價值網角度出發，會強調價值系統間的聯動效果，但減弱了實際中商業模式創新的可操作性。因此，本文將結合價值系統和模塊化分析，研究騰訊商業模式創新的過程、誘因以及特征，從而總結互聯網企業商業模式創新的成功經驗。

3 案例分析

3.1 騰訊公司簡介

騰訊于1998年11月在中國深圳成立，2004年6月在中國香港聯合交易所主板上市（股票代碼00700），是一家以互聯網為基礎的平臺公司。騰訊通過通信和社交平臺促進用戶間聯系，通過高效廣告平臺協助品牌和市場營銷者推廣，通過金融科技和企業服務促進合作伙伴發展。公司的愿景及使命是用戶為本、科技向善，致力于連接用戶與生活，連接企業與科技，連接現在與未來，連接責任與信任，連接人才與發展。截止2020年5月最后一個交易日，騰訊股票市值達36066億元，社交平臺用戶超10億人，2019年營業收入達3773億元，在普華永道《2019全球市值百大企業排名》位列第八，是互聯網行業中的龍頭企業。

3.2 騰訊的商業模式創新過程

3.2.1 初創期：1998—2001年

騰訊在初創期商業模式創新的原因是：①開拓即時通訊領域，優化已有產品。1998年，馬化騰和張志東創建騰訊，當時已有的通訊軟件ICQ由于英文界面等原因，在中國市場發展不理想，馬化騰對其改進開發出OICQ，后改名成為現在的QQ。②市場決定經營邏輯，尋求新的商業模式。OICQ在初創期缺少推廣資金，公司本想賣掉產品，但市場不買單，只能放在網上供用戶下載，下載量達到幾十萬，讓管理者看到潛在的盈利模式，開始在其中嵌入廣告獲利并取得不錯效果。

騰訊在初創期的商業模式是以QQ為核心，通過提供廣告服務、收取QQ會員費、與通信運營商合作收取無線增值費來實現盈利。

在初創期騰訊商業模式的特征是：具有前瞻性，從網頁項目轉到即時通信業務，滿足用戶價值需求，但此時較依賴通信運營商，大部分收入來源于與移動合作所抽取的利潤分成，抵抗風險的能力較差。

在這一階段，騰訊抓住機遇，轉變主營業務，把控用戶需求，進行了重構型商業模式創新。

3.2.2 成長期：2002—2010年

騰訊在成長期商業模式創新的原因是：①騰訊必須開發新業務以滿足行業環境快速變化、行業業務逐漸細化的市場要求，激烈的競爭促使騰訊轉變經營方式。門戶網站、C2C、網絡游戲等新興領域的崛起促使騰訊在開發新業務上認清自身定位，主要針對青少年用戶群，盡量避免同質化競爭。②利用現有資源，進行一體化整合。騰訊以用戶基礎為核心，開發QQ郵箱、游戲等都使騰訊獲取了較高利潤。

騰訊在成長期的商業模式是仍以QQ為核心，在QQ界面進行捆綁推送，以此來為各業務引入流量，業務劃分為互聯網增值、互動娛樂、無線增值、互聯網和網絡媒體?；ヂ摼W增值業務包括QQ會員等與QQ相關的一系列業務，都是在QQ軟件的基礎上增加的附帶業務，QQ會提示用戶購買相關功能進而通過用戶購買Q幣的方式盈利。無線增值業務是通過與中國聯通、中國移動等通信運營商合作，內置QQ軟件于電話卡中，從而抽取利潤分成?；ヂ摼W和網絡媒體業務從QQ獲取流量，門戶網站與各大報紙雜志、影視廣播機構進行戰略合作，通過廣告獲取利潤，拍拍推出的“財付通”等互聯網業務雖短期無法盈利，但有助于騰訊構建自身金融體系，符合戰略目標?；訆蕵窐I務是騰訊的主要收入來源，通過出售游戲道具來實現盈利。

在成長期騰訊商業模式的特征是：業務高速增長，在滿足用戶需求的基礎上，提升價值內容，構建網絡形態，具有獨特性，順應了互聯網行業的發展趨勢，“一站式在線生活平臺”已基本成型，但仍有增加盈利的潛力，資源整合度不高，各業務開始發揮協同作用，尚未實現價值系統內的資金流、信息流的高效流動。

在這一階段，騰訊適應外部環境，不斷開發新業務，調整價值主張、網絡形態、收入來源等模塊架構，搭建互聯網平臺，進行了調整型商業模式創新。

3.2.3 成熟期：2011年至今

騰訊在成熟期商業模式創新的原因是：①用戶群體龐大，個性化需求增加，企業需不斷優化用戶體驗。2010年在同一時間使用QQ上網在線的人數超過1億人，用戶大量增長。②擴張價值系統網絡，提高商業模式的綜合能力。2011年公司決定打造 “開放式平臺”，擴張業務布局，加深資源整合。

騰訊在成熟期的商業模式如圖1所示，在價值主張上，騰訊專注于兩方面，一是借助QQ、微信把自己打造成互聯網連接器，二是做好基于明星產品的內容產業，兩方面可歸結為連接和內容。騰訊以即時通訊和社交平臺為核心打造的開放式生態系統，將各個功能接入其中，用戶可接觸豐富的內容和服務，第三方企業通過社交平臺連接到用戶群體，其綜合性和使用體驗超過任何單獨提供的產品和服務。多方參與、互利共贏的模式使得系統價值遠超競爭對手，即便騰訊面臨著“今日頭條系”的流量之爭，但仍無法動搖其整體優勢，在2019年3月互聯網巨頭系APP使用時長占比中，騰訊系占比43.8%，遠超排名第二的字節跳動系的11.3%。在資源能力上，騰訊掌握了龐大的用戶群體，用戶是核心競爭力的基礎，是可以持續產生利潤的優良資產。因而，騰訊近年來專注于連接，將不擅長的業務交給合作伙伴。

圖1 騰訊成熟期商業模式

在關鍵業務上，騰訊收入主要來源于增值服務、金融科技及企業服務、營銷廣告以及其他，其中增值服務在2019年利潤中占比63.22%，主要包括網絡游戲和社交平臺增值服務兩部分。騰訊的投資金額和筆數連年增長，不斷整合業務，通過投資并購獲得優質資產并且縮短獨立布局相關業務所需耗費的漫長周期，而自身則專注核心的通訊及社交業務，實現創造更大價值的目的。在渠道通路上，騰訊搭建起其他產品與服務的推廣渠道，提升推廣效率，更好地了解用戶需求，把產品和服務推送給用戶。

在客戶細分上，騰訊的客戶群體包括付費用戶與免費用戶，免費用戶可使用基礎服務，付費用戶可使用更具個人特色的升級服務。在客戶關系上，騰訊積累了大量的數據資源，基于大數據系統進行智能化用戶畫像分析，挖掘潛在優質客戶。

在收入來源上，騰訊不僅通過自身業務獲取利潤，而且將第三方企業加入自己的價值網，獲取第二層收入。在成本結構上，騰訊的內容成本及代理費用占比較多，這也符合專注連接與內容的價值主張，保證企業處于領先地位。

在成熟期騰訊商業模式的特征是：業務布局較完善，資源高度整合，騰訊參與了幾乎每一個未來具有發展潛力的行業領域，為進一步挖掘用戶價值開拓了道路。

在這一階段，騰訊構建了自身的價值網，增強用戶粘性，進行了完善型商業模式創新。

4 結 論

騰訊通過微信和QQ，免費提供語音、短信和視頻等服務，再與眾多游戲開發商和廣告提供商合作，獲取游戲收入和網絡廣告收入，實現其與用戶、游戲商、廣告商多方共贏的局面。免費是為了更好地收費，通過免費業務帶來用戶，再通過其他收費業務將流量變現，這種免費商業模式在互聯網企業中應用廣泛且較為成功。騰訊目前仍在不斷尋求商業模式的創新，騰訊正在戰略上從C端向B端轉型，受疫情影響，騰訊的B端產品，如企業微信、騰訊會議，在疫情期間收入占比大幅提升，騰訊的戰略增長點是將B端業務收入提升至與游戲持平。

騰訊的實踐證明，商業模式創新是互聯網企業生存發展乃至成功的重要戰略舉措，與技術創新相比，商業模式創新屬于戰略管理領域的創新，綜合性較強。商業模式創新是一個漸變的過程，要有前瞻性和可行性，互聯網企業應以用戶需求為出發點，結合外部環境明確自身定位，開拓價值網絡，探索商業模式創新。