阿米巴經營模式下生鮮超市轉型升級研究

翁文靜 黃夢嵐 孫麗麗 鄭秋錦 許安心

[摘 要]隨著國民經濟的快速發展，我國生鮮市場的交易規模逐年擴大。在互聯網生鮮電商的沖擊下，傳統生鮮超市急需通過轉型升級保留更多的市場份額。當前，我國生鮮超市存在一線員工激勵不足、員工參與意識淡泊、采購成本較高和面對市場變化反應不夠靈敏的問題。借鑒合伙人制度在永輝超市成功運用，在阿米巴經營模式的基礎上，提出構建扁平化的新型組織形態、提倡“人人都是經營者”理念、推行生鮮買手制度和充分賦能阿米巴團隊的轉型升級策略，以期為傳統生鮮超市的發展提供一定的參考。

[關鍵詞]阿米巴經營模式;生鮮超市;轉型升級

Abstract： With the rapid development of national economy， the transaction scale of fresh food market in China expands year by year.Under the impact of Internet fresh e-commerce，? traditional fresh supermarkets urgently need to retain more market share through transformation and upgrading.At present， there are some problems in fresh supermarkets in China， such as insufficient motivation of front-line staff， indifferent consciousness of staff participation， high procurement cost and insufficient responsiveness to market changes.Drawing on the successful application of the partnership system in yonghui supermarket， this paper， on the basis of the amoeba business model， puts forward the transformation and upgrading strategy of building a new flat organizational form， advocating the concept of "everyone is the operator"， implementing the fresh food buyer system and fully enabling amoeba team， in order to provide some reference for the development of traditional fresh supermarket.

Key Words： Amoeba Business Model; Fresh Supermarket; Transformation and Upgrading

阿米巴經營模式由日本企業家稻盛和夫提出，其將公司分割成若干個阿米巴小組，每個小組有各自的經營目標，可以進行獨立經營和核算。阿米巴模式強調在全體員工共同參與的基礎上，實現企業總體經營目標[1]。近年來，我國許多企業都引進阿米巴經營模式，并取得了較好的成效。在生鮮超市領域，生鮮巨頭永輝超市也試水阿米巴經營模式，引入合伙人制度。從近些年來永輝超市的發展態勢可以看出，阿米巴經營模式為永輝超市的高速發展提供了強有力的支撐。面對互聯網生鮮電商的沖擊，研究生鮮超市如何通過阿米巴模式帶來成功的轉型升級將具有一定的現實意義。

一、生鮮超市發展現狀

生鮮超市是傳統農貿市場的改良版，一般是指新鮮魚、蛋、肉等生鮮產品占比達到30%以上，并融入現代超市零售元素的專注于生鮮產品的賣場。生鮮超市的產生不僅給消費者帶來更好的購物體驗，也加強了產品的安全性和質量保證。同時，針對一些生鮮產品進行深加工，更能滿足消費者的多樣化需求。

我國生鮮市場消費體量巨大。生鮮產品是國人飲食習慣中不可或缺的一部分，消費者對生鮮產品的需求較高[2]。據統計，消費者購買生鮮產品的頻率平均每周3次，其中水果果蔬類產品的購買頻率更是達到每周4.8次。自2013年以來，生鮮市場的交易規模持續保持6%以上的增長，如圖1。2019年，我國生鮮市場交易規模達到2.04萬億元，首次突破2萬億元大關（資料來源：iiMedia Research艾媒咨詢2019年中國社區生鮮行業市場運行監測報告）。

在移動端、移動支付的普及下，中國生鮮電商發展尋迅猛。在極光大數據公布的《2018年移動互聯網行業數據研究報告》中顯示，生鮮電商行業滲透率同比增長173.7%，生鮮電商已逐漸成為消費者購買生鮮產品的主要渠道。面對如此強有力的競爭對手，線下生鮮超市的轉型升級已迫在眉睫。2019年前三季度永輝超市營業總收入為635.43億元，同比增長20.59%（資料來源：永輝超市股份有限公司發布2019年三季度業績快報公告）。在超市行業總體呈現負增長的趨勢下，永輝超市的利潤率卻領跑整個行業，這與永輝超市的轉型升級分不開。近幾年，永輝超市引進阿米巴模式，推行永輝合伙人制度，搶先布局全產業鏈并逐漸領跑O2O零售行業。合伙人制度為永輝構建了更為扁平化的組織結構，并通過利潤分成、協商合伙和股權激勵等方式有效解決了永輝超市轉型過程中的激勵問題[3]。如圖2。

二、生鮮超市發展中存在的問題

（一）一線員工激勵不足

一線員工可謂是生鮮超市中的“主力軍”，從賣場管控到顧客對接，他們的工作表現與超市的形象掛鉤。盡管生鮮超市中一線員工的工作強度大，但他們的薪酬卻普遍不高，這導致了一線員工流動頻繁。由此帶來的員工工作主動性不強、工作態度冷淡等問題，往往給到店顧客帶來不良的購物體驗，對于生鮮電商沖擊下留住更多線下顧客是不利的。此外，一線員工由于文化水平、自身技能等方面的限制，缺乏對企業價值觀的認同，組織承諾不高。在當前“用工難、招工難、留工難”問題日益凸顯的背景下，如何更好地激勵一線員工是生鮮超市亟待解決的問題。

（二）員工參與意識淡泊

在生鮮超市中，一些員工在碼放生鮮產品時存在“往一邊丟、往一邊砸”的現象，員工尋求操作的便利性，卻造成超市產品的損耗以及對整體形象的影響。這類現象說明員工缺乏參與意識，沒有考慮到企業的長遠發展。在超市的日常運營中，員工的自我驅動意識不足，即使一件事情的試錯成本很低，他們往往更傾向于按部就班，不愿意主動思考或嘗試一些新事物。傳統生鮮超市中的職權劃分是自上而下的，員工中的本位思想嚴重，在沒有被授權的前提下，員工很難參與到公司的實際運營當中。

（三）采購成本較高

生鮮超市的運營成本較傳統的農貿市場沒有太大的優勢，尤其是在采購方面。生鮮超市的采購方式包括配送中心統一采購和門店自行采購。供貨商和門店之間缺乏信息共享，采購過程中難以形成規模效應。部分生鮮超市在采購中沒有固定的供貨商，供應鏈成員之間合作的隨機性不利于長期關系的培養。這往往會帶來采購成本的增加，同時也削弱了對產品品質和安全的把控。采購過程中，供應鏈上下游缺乏一定的交流和溝通，也對供應鏈運作效率造成一定影響。

（四）面對市場變化反應不夠靈敏

隨著每日優鮮、蔬東坡、樸樸超市等生鮮電商的興起，前置倉模式、半小時達等字眼進入大眾視野，生鮮市場的交易不斷向線上轉移[4]。新零售背景下，盒馬、永輝超市紛紛試水“超市+餐飲”模式，為門店坪效的提升又提供了新的思路。生鮮市場的快速發展正在倒逼傳統生鮮超市升級轉型。而在傳統事業制的公司制度下，面對瞬息萬變的市場，企業難以快速地作出反應。不論是開啟送貨到家服務，還是改進供應鏈體系或是推出新的跨界經營模式，都關系到職權的劃分和試錯風險的承擔。當這些權力和風險轉移到員工個人身上的時候，員工的被動行為常常會導致傳統生鮮超市在轉型中遇到阻力。

三、阿米巴經營模式下生鮮超市轉型升級策略

（一）構建扁平化的新型組織形態

生鮮超市可以建立“大平臺+小前端+富生態+共治理”的新型組織形態，實現組織的靈活性，信息傳播的準確性和快速性。打破傳統垂直型組織結構，取消原有的生鮮超市事業部，按品類經營將內部組織劃分為若干個小團隊，每個團隊可以獨立決策、自主經營。從而門店運營效率的提高，組織中的各個環節也能形成良性的“類市場經濟”運行模式[5]。

在阿米巴經營模式下，公司權力得到了真正的下放，每個阿米巴團隊都擁有充分的自主權和自治權，如此形成真正意義上的“扁平化”結構。值得注意的是，阿米巴模式賦予一線員工更多的決策權，提高服務顧客的效率。當遇到批量購買的情況，阿米巴長可以現場決定是否可以提供優惠，而不需要像從前一樣層層上報。此外，一線員工可以迅速應對賣場信息的變化。當產品質量不如預期或競爭對手的價格優勢明顯的時候，阿米巴團隊可以自行決定是否調價并依據情況制定合理的價格。

（二）提倡“人人都是經營者”理念

在阿米巴經營模式下，推行合伙人制度。生鮮超市的員工可以通過合伙方式入股，除了固定薪酬還能享受利潤分成，使得一線員工的主觀能動性得到充分調動。員工在共享利益的同時也共擔風險，成員之間相互監督，提高了監督管理效率和決策效率。

合伙人制度使得員工從“普通的打工者”轉化為“企業的經營者”，思維方式的轉變提高了員工的主人翁意識[6]。參與感和歸屬感會在潛移默化中影響一線員工的日常表現，他們會更加細心地碼放產品，也會更加熱情地接待到店的顧客，對于生鮮超市的形象提升有一定的推動作用，從而留住更多線下消費者。企業的發展靠少數的領導者是遠遠不夠的，需要培養大量的管理人才。阿米巴經營模式將生鮮超市組織分為若干個小團隊，團隊之間相互學習、共同糾偏。合伙人制度所帶來的身份意識的轉變，為人才的快速成長提供了優越的環境和機制。合伙人在制定經營目標和承擔經營結果的鍛煉過程中逐漸成長為企業的優秀經營人才。

（三）推行生鮮買手制度

越來越多企業導入或自主運用阿米巴經營模式，比如華為“班長的戰爭”、海爾“自主經營體”和韓都衣舍“買手小組制”等。他們的共性是以顧客需求為導向，前端負責人“班長”、“自主體”、“買手”可以第一時間感應市場變化。而在生鮮超市中，最重要的是生鮮產品質量和安全的把控，因此推行生鮮買手制度十分必要。

生鮮買手分散于生鮮的不同品類，到全國各地踩點，選購符合條件的產品。作為超市供應鏈底端的代理人，經過多年的探索，他們對當地的生鮮產品更熟悉，能更好地掌握產品收獲時間、保證產品的鮮活度。由于生鮮買手深入貨源地、掌握產品特性，工作開展起來更加容易。因此，專業優秀的生鮮買手常常成為生鮮超市之間爭奪的對象，導致買手的工作穩定性不高。在推行生鮮買手制度的同時向買手發放股權激勵，通過合伙人制度，與買手們建立更為緊密的聯系[7]。這種做法不僅能保證買手團隊的穩定性，更能維持企業在生鮮產品方面的核心競爭力。

（四）充分賦能阿米巴團隊

在阿米巴模式下，新的阿米巴組織打破原來的部門體系劃分，獲得更多的職權。生鮮超市應充分賦能阿米巴團隊，為團隊提供自主開展工作的便利性。企業在搭建平臺的基礎上，制訂規章和制度，為阿米巴團隊建立適當的容錯機制，讓團隊在不斷變化的市場環境中勇于嘗試和挑戰。

生鮮市場作為新零售布局的標的之一，傳統生鮮超市應該積極開拓線上市場，通過線上線下融合方式推動生鮮行業發展。當新零售剛走進大眾視野，永輝超市率先推出永輝云創，傳統生鮮超市開始朝著生鮮新零售轉型。阿米巴模式價值在公司孵化新業務板塊中體現得淋漓盡致。永輝超市充分賦能永輝云創核心團隊，從前期規劃新公司業務和人員架構，到后期二度孵化“超級物種”、“永輝生活”和“永輝生活到家”三大核心業態，核心團隊自主經營，自主決策，其思路更具一致性和連續性。

零售企業業績的持續增長離不開良好的供應鏈體系打造[8]。從永輝和京東的合作，到阿里和蘇寧易購的聯合，依靠另一方的物流配送體系優勢，為新零售拓展加碼。生鮮超市的發展不能將眼界和格局局限在自身的小范圍內，要積極發動“多邊形外交”實施聯合采購，實現采購成本的縮減和經營業績的提升。生鮮超市除了要充分賦能阿米巴團隊，培養具有敏銳市場洞察力的合伙人外，更應該把“合伙制”的思想放在生鮮超市的整體改革上，通過內部轉型升級，外部突破創新，為企業創造更大的價值增量。

[參考文獻]

[1]黃偉春，范松林.如何在職能部門構建阿米巴經營模式[J].財務與會計，2016（23）：50.

[2]趙偉晶.我國生鮮市場競爭格局及發展趨勢[J].對外經貿，2019（3）：36-38.

[3]陳維，張越，吳小勇.零售企業如何有效激勵一線員工？——基于永輝超市的案例研究[J].中國人力資源開發，2017（7）：110-122.

[4]徐廣姝，張海芳.“新零售”時代連鎖超市發展生鮮宅配的策略——基于供應鏈逆向整合視角[J].企業經濟，2017，36（8）：155-162.

[5]堅瑞，呂景勝，戴春曉.虛擬產權與績效管理的實踐與制度創新——基于華萊士員工合伙制的研究[J].福建論壇（人文社會科學版），2019（9）：132-139.

[6]堅瑞，許安心.餐飲連鎖業員工合伙制運行現狀及對策探析——以福建省華萊士餐飲連鎖經營為例[J].中國物價，2017（10）：88-91.

[7]黃偉春，范松林.如何在職能部門構建阿米巴經營模式[J].財務與會計，2016（23）：50.

[8]高夢浠.多渠道到全渠道：互聯網背景下傳統零售企業轉型升級路徑——以銀泰百貨和永輝超市為例[J].商業經濟研究，2019（10）：102-105.

（責任編輯：顧曉濱 劉 茜）