物流企業如何賦能基層

魯峻嘉 趙懿佳

【摘要】在互聯網時代，物流活動已存在于國民經濟的各個領域，面對當下物流企業和物流網點愈發靈活的布局，集中管理越來越無法適應物流企業的發展需要。那么如何實現物流企業更好的發展，這就需要“賦能”，通過基層“賦能”激發員工的自我效能，同時也使基層員工不單單是企業決策問題的最早發現者，同時也可以成為解決實際問題的最終實施者，從而實現企業的健康發展。本文將圍繞物流企業如何賦能基層展開研究，并提出相關參考建議。

【關鍵詞】基層賦能 素質建設 團隊建設

對于物流企業來講，物流基層工作人員的優勢在于更加了解和熟悉一線的實際情況，可以結合自身的經驗和知識更好的解決一線問題，他們是企業的中流砥柱，是企業的寶藏，有著無限的潛力，而“賦能”就是激發這些人潛能的重要手段。

一、領導積極重視支持基層“賦能”、加強企業信息共享

在企業中上級對員工的影響是最直接的，組織賦能的職責必然要落實到領導身上。企業一定要重視基層員工的想法，要給予他們一定的權力，同時也要提供必要的支持。賦能型領導意味著領導要把團隊建設、人才培養、績效輔導等過去并未重視的工作提升到相當高的程度。具體而言，領導要根據員工不同的成熟度實施權變式領導，采取“雙眼緊盯，雙手放開”的策略，提高領導行為的有效性;領導要善于智力激發，借助授權、參與、群策群力等方法引導下屬創新思維理念，鼓勵其不斷挑戰自我，提供舞臺促進其成長，并激發和整合所有成員的智慧;領導要有愛才之心，注重對下屬的個性化關懷，幫助員工應對變革和挑戰;領導要為員工提供工作支持與指導，創造并維系良好的團隊工作氛圍，在資源保障、信息透明、良好協作等方面提供充分支持。另外在企業中要對員工賦能，至上而下的單一信息傳播機制不再適用，企業要建立的是實時共享的信息傳遞。只要與企業經營、發展與變革等相關的信息，在最大允許范圍內迅速讓公司全員知曉。讓他們意識到自己是企業的一份子，只要還期望在企業工作，就能讓其自發的投入工作當中，上下同欲，共同攜手前進。

二、加強物流企業內基層員工的管理賦能

當今物流業的發展方向是智能物流、智慧物流，先進的人工智能技術大大的降低了企業成本，提高了效率和利潤。但是人工智能并不能夠取代人類的主觀能動性，只是代替人成為新的勞動力，這時企業可以通過將部分管理權限下放，讓更多基層員工參與到企業的運營管理中來，讓基層員工產生工作的積極性和主動性，激發員工的活力和創造力，從而提高企業的凝聚力，實現企業的進一步穩定發展。

企業通過將部分管理權限下放與基層員工，加強組織內基層員工的管理賦能，通過“賦能”發掘那些具有創造力、洞察力以及對外部環境具有強大感知力的員工，以此給企業不斷注入新的活力。企業決策層通過抓大放小，授權賦能讓員工更多的參與到企業的運營管理活動中來，一方面能夠激發員工潛能，培養員工能力，另一反面可以將領導層從日常事務中解放出來，集中精力主抓企業戰略規劃、方向性決策。現代企業在面對錯綜復雜的環境時，賦能比傳統的組織管理模式更能幫助企業充分發揮員工潛能，贏得競爭優勢。

三、加強物流基層員工的能力及素質建設

加強基層員工的能力和素質建設是企業更好進行基層賦能的前提條件。物流企業的“賦能”其實需要企業重新定位員工的功能，從新定義員工的角色，員工從原先的單純勞動者，向勞動者以及企業未來發展伙伴的角色轉變;從原有的依靠工作獲取報酬，向全方位的薪酬福利、顯性與隱性激勵以及職場體驗轉變;從原先規范制度與流程管控的模式，向激發員工創造力、工作潛能與主動意愿的敏捷、共享以及支持的文化氛圍轉變。這種角色的變化需要管理者重新審視自己所擁有的權力，實現權力的下放，責任的擔當，將那些為你效力的優秀人才定義為“伙伴”，并實現自身從過去的“監工”式角色向“園丁”式角色的轉型。

面對物流基層員工業務涉及面廣，職業能力培養過于泛化的問題。物流基層人員的職業能力應從專業核心能力、專業拓展能力和職業素養三個方面進行有效培養：專業核心能力是指基層人員完成崗位工作中所具備的專業知識和專業技能;專業拓展能力是指基層人員在完成崗位工作過程中所具備的相關能力;職業素質是指作為物流基層人員對其崗位的適應能力。授權的前提是員工有相應的能力來合理支配權力，通過系統的培養提升基層員工工作能力和基本素質，令員工能夠科學做出決策。

四、加強物流企業核心競爭力團隊建設

現如今大部分物流企業由于規模大、人員多，形成了等級森嚴的科層制組織結構，在應對復雜的外部環境方面顯得較笨拙，因而常會面臨創業企業從邊緣逐漸壯大并顛覆原有格局的危機。為了克服大企業病，尋求打造高效執行關鍵任務的團隊，打造基于團隊的組織架構，核心是將小團體的優勢發揮到大組織上。

物流企業可以針對企業的轉運樞紐，網絡站點等重要節點打造高質量物流團隊，這些團隊能夠快速的完成某項工作任務，作為企業的基層核心團隊，他們有著強大的戰斗力，不斷推動企業發展。打造高水平團隊上，一方面團隊的引領者要不斷的積極地挖掘員工的潛力，用對的人做對的事，另一方面團隊成員也要積極的成長，加強團隊成員溝通，使團隊的整體戰斗力發揮最大化。具體而言，要著力打破森嚴的層級架構，減少管理層級，促進組織結構扁平化，改變信息的流向，從單向的自下而上與自下而上變為網狀方向;下沉決策權力，賦予一線團隊以“開火”權與相應的調整適應的權力;打造企業平臺，提供競爭舞臺，建立內部競爭機制，直面市場，將市場壓力和經營意識滲透到每一名員工;突破部門、專業的深井，建立起跨部門、跨團隊的聯系，建立互信和目標共享，將團隊真正融合為一個整體，從而為實現企業更好的發展筑下堅實的根基。

參考文獻：

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