在全面預算管理中建立虛擬利潤中心的探討

黃振鋒

摘要：我國各大企業廣泛使用的全面預算管理模式，對企業的發展具有十分重要的影響作用。借助于全面預算管理模式，可以量化、明確企業經營目標，落實企業各個部門的責任，實現考核依據的明確，保證企業的持續、健康、深入發展?；谌骖A算管理的績效考核促進了企業經營管理的提升，但也出現了一些問題，包括局部指標與全體指標偏離，偏向費用使用而非效益提升等問題也影響了總體目標與局部目標的統一，以及各局部單位之間的協同。HH公司在全面預算管理體系中探索建立虛擬利潤中心進行績效考核及決策支持，通過投入-產出模型的建立，結合各局部單位的實際業務情況進行合理分解，搭建了總體與局部統一的虛擬利潤中心，通過量化計量考核，比較科學地反映每個單位的效能情況。實踐證明，虛擬利潤中心考核機制是合理且有效能的，不僅提高了企業的績效考核水平，還有助于提高員工的積極性，促進部門間的協同。同時，文章也提出了在全面預算管理體系中建立虛擬利潤中心提高績效考核效果需要注意考核指標數據獲取、參數設定以及考核權重設置等問題，以幫助相關企業提升績效考核效果。

關鍵詞：全面預算管理;虛擬利潤中心;績效考核

一、案例背景

HH公司是中國知名航空公司，于1993年成立，起步于中國的經濟特區海南省，致力于為旅客提供全方位無縫隙的航空服務。1993年至今，HH公司連續安全運營25年，累計安全運行超過660萬飛行小時，擁有波音737、787系列和空客330系列為主的年輕豪華機隊。HH公司于1999年A股主板上市，以精細管理與專業運營，極具影響力的安全管理品牌和極具知名度的服務品牌形成核心競爭力。

HH公司在2001年年底導入全面預算管理，并在公司進行了自上而下的徹底貫徹，經過三年的執行，全面預算管理已完全融入HH公司的管理體制中，在公司快速發展過程中，承擔起了監控、指導、協調、平衡、服務等諸多職能，發揮了不可低估的作用。借助于全面預算的管理模式，可以量化、明確企業經營的目標，落實企業各個部門的責任，實現考核依據的明確，保證企業的持續、健康、深入發展?；谌骖A算管理的績效考核促進了企業經營管理的提升。

另一方面，在全面預算管理推行、細化和全面深化過程中，也出現了相關問題，包括局部指標與全體指標偏離，偏向費用使用而非效益提升等，上述問題也影響了總體目標與局部目標的統一，以及各局部單位之間的協同。

二、HH公司全面預算管理存在的問題

在HH公司實現全面預算管理初期，財務團隊發現公司在實行全面預算管理中出現了以下問題。

（一）全面預算管理機構職能弱化

全面預算管理職能的發揮有賴于公司預算管理委員會積極履行其職責，經過三年左右時間的執行，預算管理委員會的作用還不夠明顯，其號召力、指揮力、執行力和監控力不夠理想。委員會主要的職能基本停留在財務系統，沒有延伸到各級管理層和各個生產鏈條中。

（二）績效考核模式沒有取得重大突破

績效考核是全面預算管理的關鍵環節，沒有有效的績效考核模式，預算指標無論制訂得多么詳盡、科學、合理，均不能得到有效的貫徹落實。“考核什么，得到什么”，但由于考核指標設計和考核掛鉤的對象均不夠有針對性，在真正提升公司整體業績這一關鍵想要得到的結果卻不理想。

HH公司在一些行業比較優勢正在被競爭對手一步步趕上甚至反超，其中最為明顯的經營業績方面也有明顯表現。雖然這并不能全部歸結為預算管理的不到位，但收益管理和成本控制兩大預算管理職能在各部門的落實效果欠缺。

（三）全面預算管理還沒有成為有效管理工具

全面預算管理自身雖然經過財務團隊不斷的完善，相關制度流程都有了比較清晰地規定，但由于經營者沒有真正重視和利用起來，還沒有在企業管理中體現出其作用。

各部門管理團隊往往把自己視為生產的組織者而非企業的組織者，對生產任務的重視程度超過利潤指標，甚至對利潤缺乏概念，對費用的控制概念是不要超過預算而不是如何作到更少。

各部門管理團隊渴望占據更多的資源，購買更多更好的設備、有更多的費用預算，獲得總部更大的投資支持，但由于責權利不對等，不需要對資源的使用效用負全責，每年審定預算都意味著一場總部與成員單位的討價還價。

三、虛擬利潤中心在HH公司的具體應用

針對全面預算管理中出現的問題，特別是績效考核面臨的挑戰，在財務主導下，HH公司探索建立虛擬利潤中心以提升全面預算管理中績效考核的效果。

（一）虛擬利潤中心的確立

虛擬利潤中心將具體的業務部門看成一個虛擬的獨立盈利機構，其工作業績等同于“產出”，各種費用支出即“投入”，利潤為產出與投入的差額。即不僅考慮各部門工作業績完成情況，同時還要考慮各部門所花費的資源情況。按照辦多少事花多少錢這個思路設置核心模型：

產出-投入=利潤

通過對各部門工作業績及資金消耗情況的綜合考慮，判斷各部門是否為高效單位。例如：某一部門花費了年度資金預算的100%，完成了年度工作任務100%，則100%-100%=0，該部門“盈虧平衡”。若該部門花費了年度資金預算的80%，完成了年度任務目標的90%，則90%-80%=10%，該部門為“盈利”部門。

（二）完善考核指標體系

根據公司的實際運營情況將各部門考核指標分為3個層級：

1. 一級指標

一級指標主要為投入、產出、虛擬利潤三個指標。投入即各部門的歸口資金預算，反映各部門消耗的資源情況;產出即各部門的工作任務指標，反映各部門的工作業績;虛擬利潤即各部門的績效指標，反映各部門的績效水平;虛擬利潤=產出-投入。

2. 二級指標

二級指標主要是對各部門產出指標的分解，產出指標分為安全、正點、服務、財務四個二級指標（可以根據不同公司戰略進行調整）。但有一個原則，就是所有二級指標都應該是與公司為顧客創造價值直接相關的指標，即代表了公司創造價值獲得收益的某個要素。

3. 三級指標

三級指標是對各二級指標的分解。安全指標包括：飛行事故、航空地面事故及工傷致死事故;事故征候萬時率;劫機、炸機事件;嚴重工作差錯萬時率。正點指標包括：整體航班正常率;航班不正常千次率;航班計劃編排不準確率。服務指標包括：百萬人次投訴率;顧客滿意度。財務指標即公司收入、利潤。

（三）考核成績的測算

1. 部門整體分數

設定目標值即“盈虧平衡點”：當部門各項工作任務均100%達到年初目標，則產出值為100，當該部門恰好使用年度資金計劃的100%，則投入值為100，此時虛擬利潤為100-100=0，該部門盈虧平衡。

2. 產出指標細化分解

各部門產出指標包含安全、正點、服務、財務四項二級指標，底下又包含多項三級指標，因此產出指標的值需根據三級指標的加權求和得出。即假設各項三級指標值分別為A、B、C、D、E，對應權重分別為a、b、c、d、e，則產出=A a+B b+C c+D d+E e，其中a+b+c+d+e=100%。

3. 各項三級指標值的測算

經過分析各項三級指標的特征，各項指標的業務值和分數之間函數關系。將三級指標分為兩類：正面指標和負面指標。正面指標：指標的業務值越高，指標分數越高的指標。包含整體航班正常率、顧客滿意度、公司收入和虛擬利潤。正面指標可以用分段函數來表示：

（1）Y=k1（X-A）2+100（Y是指某個正面指標的指標分數，X是該正面指標的實際業務值，A是該正面指標的預算值，當實際業務值小于等于預算值時，設定k1為該二次函數的系數，k1<0）

（2）Y=k2（X-A）2+100（Y是指某個正面指標的考核分數，X是該正面指標的實際業務值，A是該正面指標的預算值，當實際值大于預算值時，設定k2為該二次函數的系數，k2>0）

設置分段函數是為了體現考核方案以激勵為導向，k1、k2的值體現了公司的獎懲幅度。

案例分析：

顧客滿意度指標分數計算。假設k1=-10000，k2=20000，公司預算值為顧客滿意度≥88%。則

①Y=-10000（X-0.88）2+100（X≤A）

②Y=20000（X-0.88）2+100? ?（X>A）

當實際顧客滿意度X=85%時，Y=91，即該指標考核分數為91分;當實際顧客滿意度X=90%時，Y=108，即該指標考核分數為108分。

負面指標：指標的業務值越高，指標分數越低的指標。包含歸口資金預算、飛行事故、航空地面事故及工傷致死事故、事故征候萬時率、劫機、炸機事件、嚴重工作差錯萬時率、航班不正常千次率、航班計劃編排不準確率、百萬人次投訴率。負面指標可以用分段函數來表示：

Y=k1（X-A）2+100 （Y是指某個負面指標的指標分數，X是該負面指標的實際業務值，A是該負面指標的預算值，當實際業務值小于等于預算值時，設定k1為該二次函數的系數，k1>0）

Y=k2（X-A）2+100 （Y是指某個負面指標的考核分數，X是該負面指標的實際業務值，A是該正面指標的預算值，當實際值大于預算值時，設定k2為該二次函數的系數，k2<0）

設置分段函數是為了體現考核方案以激勵為導向，k1、k2的值體現了公司的獎懲幅度。

案例分析：

航班不正常千次率指標分數計算。假設k1=20000，k2=-10000，公司預算值為航班不正常千次率≤0.2。則

①Y=20000（X-0.2）2+100? ? （X≤A）

②Y=-10000（X-0.2）2+100? ? （X>A）

當實際航班不正常千次率X=0.15時，Y=150，即該指標考核分數為150分;當實際航班不正常千次率X=0.25時，Y=75，即該指標考核分數為75分。

四、在全面預算管理體系中建立虛擬利潤中心的意義

（一）建立投入-產出匹配觀念

衡量公司整體運營狀況最核心的指標即公司整體的損益狀況，因此要將公司整體的收益水平和各部門具體工作任務關聯起來，形成一個有機整體，從而使各部門均朝公司整體目標共同努力。通過分析、控制各個細節的投入產出，可以使每個部分提高效率，控制成本，最終增加收益。通過建立虛擬利潤中心對各部門的考核，使各部門明確自己的工作目標及責任。將成本—收益的觀念落實的具體的工作決策中，提升整個公司的運營品質。

（二）深化變革精神

虛擬利潤中心為基礎的績效考核體系首先是一種有效的溝通工具，通過各部門甚至每個員工自身盈利模型的建立，既自身的產出指標和投入指標，使公司的戰略分解到各個層級。由于以“虛擬利潤”為中心，因此每個人都努力通過創新創造價值或者降低成本，從而改變員工的思想，這也深化了整個公司的變革精神。

（三）轉變業務協作理念

在虛擬利潤中心為基礎的績效考核體系作用下，公司各部門各業務環節之間的關系通過價值來衡量。即一線員工有客戶，內部員工也有客戶，市場的規律滲透到公司的每個環節。通過上下游的界定，梳理出公司的價值鏈，在各條相互關聯的價值鏈上，每個員工都要努力讓自己的顧客滿意，這種激勵使企業運營更有效率。

（四）建立標桿持續改進

通過以虛擬利潤中心為基礎的績效考核體系的建立，使各種性質、內容、單位都不一樣的指標在同一個指標體系中統一計算分數，從而形成數字化的評判體系。這是對公司各項業務的數字化，為利用6個西格瑪等管理工具介入業務，改進流程提供了基礎。同時在體系中引入行業領先企業的數據，使公司與先進企業的差距分析細化到各個業務流程，為持續改進提供了很好的方向。

五、建立虛擬利潤中心需要注意的問題

在全面預算管理中建立虛擬利潤中心，使各部門考核指標客觀反映各部門的工作業績，提升公司效益，需要注意以下幾個問題。

（一）指標數據的獲取

虛擬利潤中心考核體系需要相關部門提供安全、正點、服務、財務歷年預算數據、實際數據作為指標體系的數據基礎，實際執行中也需要依據這些數據測算各部門虛擬利潤，因此這些數據的獲取需要相關部門配合，財務需要與相關部門做好溝通以獲得完整的數據建立歷史數據基礎。

（二）系數k的設定

考核的核心目的是激勵各部門朝公司預訂目標努力，因此考核模型的設定應該基于往年實際情況，根據往年各項指標的完成情況和行業標桿水平的對比對各項指標的完成分數進行界定。根據歷史數據測算出系數k的值，從而作為本年度函數的系數。

（三）各項三級指標權重的設定

產出指標包含多個三級指標，各部門對各個指標的作為程度不同，因此需要根據各部門對各個指標的作為程度確定各個三級指標的權重，權重的確定要結合各部門及企業領導的意見。

利用虛擬利潤中心的思路對各部門進行考核，使各部門不僅關注業務成績，也關注資源的消耗情況，通過兩者兼顧真正做到價值增值。能夠使企業運營效率進一步提高，從而提高企業的管理水平。相信隨著考核指標體系的完善，財務會更加融入企業業務，為企業經營效益的提升發揮更大作用。

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（作者單位：供銷大集集團股份有限公司）